ParisTech Review

Il y a autant de définitions de l’innovation que d’articles sur le sujet. Néanmoins, tout le monde s’accorde pour dire que pour être innovant, un produit ou un service doit être nouveau dans un segment de marché ou sur un territoire donné et qu’il doit proposer une valeur perceptible pour ses usagers, que cette valeur soit monétaire ou non.

On distingue souvent différentes intensités : innovation incrémentale, de rupture, fulgurante. On peut aussi adopter le point de vue du manager qui se demandera en quoi consiste la dynamique de l’innovation : est-elle poussée par le progrès technologique ou tirée par les usages ?

Partir de la technologie?
Progrès technologique et innovation ont longtemps été intimement associés. Une innovation pouvait par exemple surgir de l’arrivée d’une nouvelle technologie, ou de la rencontre entre deux ou trois technologies. Le déploiement des autoroutes de l’information doit ainsi son origine à deux inventions stratégiques, la fibre optique et le laser, dont le principe scientifique était connu mais qui nécessitaient d’être couplées et améliorées pour produire une innovation : transporter un signal avec le moins de pertes et de distorsions possibles sur une longue distance.

Piloter l’innovation en s’appuyant sur le développement technologique est donc une approche raisonnable, qui se révèle souvent efficace. Ainsi, dans l’industrie pharmaceutique où le marché est assez bien connu (nombre de malades, prix, conditions de remboursement…) tout un processus de développement technologique en partie externalisé vers les laboratoires publics et les startups est en place et parfaitement jalonné par des phases critiques (essais in vitro, essais cliniques…).

L’innovation est ici organisée autour de la R&D et animée par des équipes de chercheurs et d’ingénieurs. Cela n’exclut pas des changements de direction imprévus. Mais quand bien même la cible thérapeutique viendrait à changer, un effet non connu devenant plus intéressant que l’effet principal, comme dans le cas du Viagra développé initialement par Pfizer pour traiter les angines de poitrine, le pilotage du projet par la technologie reste valable.

C’est le cas dans de nombreux secteurs, notamment ceux qui ont besoin de plusieurs années, parfois plusieurs décennies pour développer un produit. Le plus emblématique est bien sûr le spatial, dont les méthodes se sont diffusées dans d’autres industries. À la suite de l’aéronautique, de nombreuses entreprises industrielles ont ainsi adopté l’échelle TRL (Technology Readiness Level) imaginée par la NASA pour piloter ses projets. Dans un monde d’ingénieurs, l’énorme avantage réside dans la lisibilité et la simplicité du management qui ne laisse que peu de place à l’incertitude, avec des jalons GO/NO GO clairs avant les investissements et des livrables bien identifiés.

Par ailleurs, un projet d’innovation technologique débouche souvent sur des inventions que l’on peut protéger par des brevets. Ceux-ci permettent de mettre en place des barrières sur le marché face à des nouveaux entrants éventuels qui ne peuvent copier l’innovation. La firme qui en est l’auteur a ainsi le temps d’amortir son effort de R&D et de se constituer une position solide sur le marché.

On comprend dans ces conditions que l’innovation soit aussi souvent associée au progrès technologique. Il est amusant de remarquer par exemple que dans le jeu Civilization de Sid Meier, qui tente de simuler l’évolution d’un peuple de l’Antiquité jusqu’au monde moderne, innover revient souvent à embaucher plus de chercheurs ou à augmenter le budget R&D. Dans la vraie vie, on pourra aussi constater que le ratio budget de R&D / chiffre d’affaires est souvent le critère retenu pour qualifier le caractère plus ou moins innovant d’une firme. C’est ainsi l’un des objectifs identifiés par l’Union Européenne dans son traité de Lisbonne qui cherche à promouvoir l’innovation, ou par l’Etat français dans sa définition de la Jeune Entreprise Innovante (JEI).

Outre la simplicité du calcul permis par ce raccourci, la question du pilotage de l’innovation se trouve elle aussi simplifiée, en privilégiant une approche d’ingénieur. Une telle approche est sans doute la meilleure dans une économie planifiée, tirée par la commande publique et faiblement concurrentielle, comme c’était encore le cas comme dans les années 1960, 1970, 1980. Aux Etats-Unis et en URSS, c’est l’époque de la conquête spatiale et l’essor de l’énergie nucléaire. En France, c’est l’époque des grands plans : TGV, Concorde, A320, Minitel… Autant de succès, qui marquent un âge d’or des ingénieurs. Le livre The Innovators, de Walter Isaacson, rappelle par ailleurs l’importance des technologies développées dans de grandes structures, à commencer par la NASA, dans la vague d’innovation qui a conduit à Internet et à la révolution numérique.

Mais les décennies suivantes ont fait apparaître les limites d’une approche « ingénieuse » de l’innovation. Non seulement parce que les secteurs les plus innovants étaient animés, comme nous allons le voir, par d’autres logiques, mais parce que le progrès technologique ne se convertit pas toujours en innovation. Nous voyons ainsi tous les dix ans arriver une nouvelle « super technologie carbone » : le fullerène (footballène) dans les années 90, les nanotubes de carbone en 2000, qui ne débouchent finalement sur rien. Aujourd’hui, c’est le graphène… dont les applications restent à prouver. Les nano-carbones ne sont pas nécessairement une voie sans issue mais faute d’une application rentable clairement identifiée, ils ne trouveront pas leur voie.

Le laser, aujourd’hui incontournable, a lui aussi longtemps cherché une application, et il a fallu tuer ou laisser mourir de nombreux projets de « lasers à couper le beurre » avant de trouver le problème pour lequel le laser apportait une solution compétitive. L’échelle TRL fut imaginée par la NASA pour le pilotage technique de projets d’envergure, sans enjeux de marché. Mais le « technology push » est tout simplement insuffisant aujourd’hui pour garantir le succès d’une innovation.

Partir des usages?
La tentation est alors forte de prendre le problème par l’autre bout et de s’assurer d’abord qu’il y aura des clients avant de concevoir un nouveau produit ou service, sans présumer de la technologie utilisée. On entre dans le domaine du marketing : si je demande à mon client ce qu’il veut, que je le conçois, que j’estime un prix juste, que je sais en faire la promotion et le distribuer, alors le succès sera au rendez-vous.

C’est évidemment une méthode qui a porté ses fruits. Elle a ses limites : bien souvent, en négligeant le rôle du créatif et en le délégant au client, elle produit surtout des innovations incrémentales. En effet, l’utilisateur « lambda » demandera facilement un produit plus beau, plus léger, plus économe ou un service plus rapide, à domicile… Mais sans connaissances des contraintes réglementaires ou industrielles, la boîte à idées des clients est souvent pleine de projets infaisables. Ou, à l’inverse, ne pouvant connaître les technologies émergentes, ils ne peuvent proposer la rupture. Le cas de l’iPhone est emblématique de ce biais. À une époque où personne n’imaginait un téléphone sans touches physiques calqué sur les modèles des leaders mondiaux comme Nokia ou Blackberry, la démocratisation de l’usage d’un écran tactile supprimant le clavier pour offrir un écran beaucoup plus grand, une expérience multimédia enrichie, ne pouvait provenir que de designers et d’ingénieurs cherchant à concevoir un produit décalé. L’innovation de rupture est une affaire de « professionnels ».

Il existe cependant d’autres problématiques, moins fondamentales, liées à notre quotidien ou à une pratique particulière, à un moment de notre vie, qui cherchent aussi des solutions et sont autant de sources d’inspiration pour l’innovation. Il s’agit de servir le sommet de la pyramide de Maslow (qui représente la hiérarchie des besoins humains).

Prenons un exemple. En 2001, Nick Woodman, un jeune Californien au chômage, souhaite se mettre en scène dans le cadre de sa passion : le surf. Il décide alors de réaliser lui-même une caméra antichoc et étanche qu’il se fixera autour de la tête ou du corps avec des sangles. En 2005 est créée Woodman Labs, qui deviendra GoPro. Dix ans plus tard, elle réalise près d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires. Cette aventure est un cas typique d’innovation par l’usage, qui naît au plus proche du besoin, dans un écosystème favorable, la Californie, sur un marché de niche. Vraisemblablement ni la technologie, ni le business model, ni même la présence de barrières à l’entrée ne semblent avoir été à l’origine du phénomène « GoPro ». C’est la conjonction d’un produit bien conçu, répondant à un usage bien précis, une stratégie de type « guerilla marketing » associant des utilisateurs (sportifs extrêmes) leaders d’opinions qui a créé le phénomène et démocratisé l’usage.

La volonté de modifier un usage peut aussi jouer le rôle de déclencheur. C’est le cas du « vapotage » et de la cigarette électronique qui, pour certains médecins et de nombreux vapoteurs, représente un moyen efficace de sevrage tabagique. L’usage d’un produit toxique laisse la place à un produit jugé moins nocif pour la santé et l’environnement du fumeur.

Les living labs ou laboratoires d’usage, l’innovation participative avec ses clients comme peut la pratiquer la marque Lego ou encore l’utilisation des réseaux sociaux sont autant de nouveaux outils, souvent numériques, pour évaluer une idée. La société Corning fit sensation avec sa vidéo « A day made of glass », vue par plus de 25 millions de personnes sur Youtube et réalisée pour tester auprès du grand public l’intérêt d’innovations non encore abouties autour du verre.

Le rôle de designer et la créativité, la capacité d’une organisation à proposer des produits ou services personnalisés, à cibler des marchés de niche (selon le modèle « long tail » popularisé par Chris Anderson) sont autant de facteurs clés de succès dans l’innovation par l’usage, dans laquelle la technologie passe au second plan.

La révolution numérique est une excellente illustration de cette logique.  Comme le notait Henri Verdier dans une interview à ParisTech Review, « les technologies du numérique datent des années 1950, avec l’informatique et les télécoms, et la première version d’Internet apparaît en 1971. Nous voyons bien que la vraie révolution a eu lieu bien plus tard : elle touche aux interfaces, à l’ergonomie, elle se joue dans l’accès du grand public à ces technologies. Prenez Apple ou Facebook, qui ont changé le monde : les innovateurs qui sont au cœur de ces aventures ne travaillent pas sur la technologie en tant que telle. Ce sont des visionnaires, capables d’imaginer et de mettre en œuvre de nouveaux usages, de nouvelles formes d’échange. »

Cette vision d’une innovation mue par les usages est aujourd’hui centrale. L’Europe même repense ses politiques et commence à faire la promotion d’un modèle en quadruple hélice : à côté de l’entreprise, du monde académique, des pouvoirs publics apparaît l’individu…

Partir des enjeux sociétaux?
Existe-t-il d’autres leviers ? Pour aller plus loin en matière de prospective, on va regarder au-delà des usages individuels afin de servir une grande cause. En effet, pourquoi ne pas voir grand et essayer de servir le monde entier en cherchant à résoudre les enjeux majeurs que l’humanité doit ou devra affronter ?

On trouve des enjeux sociétaux qui touchent tous les secteurs et acteurs économiques. Certains répondent à des besoins primaires mondiaux comme l’épuisement des ressources lié à l’augmentation de la population, le réchauffement climatique et la nécessité de produire une énergie décarbonée,  la production de protéines pour nourrir la planète. D’autres enjeux sociétaux ciblent les pays riches où la demande est solvable comme la silver économy ou la personnalisation (estime de soi, reconnaissance sociale).

L’identification de ces enjeux inscrit le porteur de l’innovation dans le long terme et séduit les investisseurs qui y voient un marché de masse, mondial. C’est aussi très souvent « politiquement correct » et source de consensus notamment lorsqu’il s’agit de mobiliser des soutiens publics. Néanmoins, l’histoire est pavée d’échecs retentissants. On citera par exemple, le dégroupage de la boucle locale téléphonique en Europe et la bulle internet dans les années 2000 : beaucoup d’argent, beaucoup d’opérateurs pour des clients plus nombreux… mais un effondrement en 2002.

Autre exemple, la crise actuelle en France des opticiens lunetiers qui devraient pourtant être tirés par le vieillissement de la population (presbytie). Si le marché dans lequel ils évoluent est globalement en croissance de 3% par an depuis ces dix dernières années, le nombre de magasins croît lui de 5% par an et donc l’intensité concurrentielle, faute de barrières à l’entrée, est terrible entraînant une baisse du chiffre d’affaires par magasin et une guerre des prix malgré la bonne santé économique du secteur. Ceci est lourd de conséquences pour les acteurs en amont comme les équipementiers du fait du recul des investissements. Pour répondre à un enjeu sociétal, une analyse stratégique externe type « 5+1 Forces de Porter » est donc indispensable.

On pourrait citer aussi l’échec des fonds d’investissements « Green Tech » aux États-Unis qui n’ont jamais eu les retours escomptés. Pour comprendre le point faible de l’approche « enjeu sociétal » il faut adopter une attitude stratégique. Si un marché potentiel existe, il est largement partagé et ce gâteau qui grossit risque de se partager entre un nombre d’acteurs qui croît plus vite que lui (cas des opticiens et de la bulle Internet) ou qui n’est pas solvable ou maintenu sur fonds publics (Green Tech). Parfois aussi, comme c’est le cas des Big Data, le business model reste à trouver et le travail d’innovation à faire… Si tout le monde a en tête le modèle Google, qui est une formidable innovation dans le domaine de la régie publicitaire, il faut essayer d’en proposer un autre, celui-ci étant pris !

Idem pour l’Internet des Objets (IoT) qui est avant tout, pour une entreprise, un bon moyen de dépenser de l’argent pour équiper un produit d’éléments (Wifi, 3G/4G, BLE…) difficilement facturables au client, développer un logiciel distribué souvent gratuitement sur une App Store, générer du débit de data qui est de toute façon forfaitisé chez l’opérateur… En somme, on ne voit pas le flux financier entrant : l’IoT est un incontournable de la relation client mais aussi et d’abord un centre de coût.

Les enjeux sociétaux sont donc un eldorado dont tout le monde connaît l’emplacement. S’y diriger implique qu’il faut s’attendre à une intensité concurrentielle extrêmement farouche. Lors de la ruée vers l’or, justement, ce sont les quincaillers qui ont fait fortune, pas les prospecteurs. Depuis, la parution du Business Model Canvas (voir bibliographie), l’innovation par le business model connaît un fort regain d’intérêt. En effet, bien comprendre la chaîne de valeur permet de se positionner au mieux pour en capturer le maximum. Avec l’innovation par les enjeux sociétaux, la notion de pilotage de l’innovation reprend tout son sens, car les écueils sont nombreux.

Ainsi, outre la proposition de valeur pour le client, il s’agit aussi de s’intéresser au retour sur investissement pour l’organisation qui va prendre les risques et investir dans le projet d’innovation. Parfois une innovation organisationnelle ou un changement de business model peut très rapidement porter ses fruits. Historiquement, Xerox a été l’un des premiers à faire évoluer son modèle d’affaire pour capturer de nouveaux clients. En passant de la vente à la location de ses copieurs, la firme a changé sa proposition de valeur mais aussi son business plan, ce qui implique plus de fonds propres mais lisse ses revenus et sa gestion de trésorerie. Certaines PME, comme Charlotte lingerie, en s’inspirant du modèle « Tupperware », de démonstration-vente à domicile, ont pu considérablement améliorer leur marge en réduisant les frais commerciaux fixes et les stocks.

Via une réflexion sur le business model, s’appuyer sur des partenaires stratégiques et s’interroger sur ses clients ouvre aussi le champ d’une innovation à vocation sociale. De nombreuses firmes, comme Renault, Danone ou Essilor, sur les pas de Navi Radjou et Muhammad Yunus poussent la notion d’innovation frugale, cherchent à séduire des non consommateurs en mettant en place des business models inclusifs autour d’une offre large et non plus élitiste et réservée aux CSP+. Il s’agit de servir le « bas de la pyramide », le maître mot devient un peu moins de marge mais beaucoup plus de clients pour un chiffre d’affaires en croissance. Cette innovation est rendue possible par des intermédiaires (ONG) qui participent à la distribution et la promotion de biens à des fins humanitaires  sans se rémunérer. C’est aussi par la mise en place de circuits courts que l’on peut, en optimisant la logistique, parvenir à un équilibre rentable.

La valeur de ces innovations sociales n’est pas seulement monétaire, et de nombreux établissements d’enseignement supérieur prestigieux l’ont compris. En proposant le contenu de leurs cours, mais pas le diplôme, gratuitement en ligne via les MOOC (Massive Online Open Courses) elles « donnent » une grande valeur mais acquièrent une réputation rapidement mondiale. L’Ecole Polytechnique touche ainsi, via Coursera, une population francophone africaine qu’elle n’aurait de toute façon pas attirée dans ses salles de cours à Palaiseau.

*

Comme on l’a vu dans cette présentation, les différents moteurs de l’innovation – la technologie, les usages, les enjeux sociétaux – définissent différentes approches, différents régimes plus ou moins pertinents en fonction des situations.

Piloter l’innovation, dans ces conditions, est un défi qui ne doit pas être sous-estimé. Le champ du management de l’innovation devient formidablement complexe et exige de nombreuses compétences transversales. On voit émerger des profils particuliers comme le Chief Innovation Officer qui n’est le patron ni de la R&D, ni du marketing, ni en charge de la prospective,  ni même lié à la propriété intellectuelle… et est ainsi le plus souvent un cas à part dans l’organisation. Ce type de poste, à l’instar du responsable développement durable il y a quelques années, n’est pas forcément voué à rester indéfiniment dans l’organigramme : créés pour évangéliser, ils sont destinés à disparaître une fois que le concept s’est diffusé chez tous les salariés et dans tous les process de l’entreprise. On peut imaginer que la fonction du Chief Innovation Officer sera rattachée à terme à la direction de la stratégie.

Au-delà des fonctions spécialisées, transverses ou pas, c’est l’ensemble de l’entreprise qui doit s’approprier l’esprit d’innovation de façon à pouvoir contribuer à l’élaboration de biens ou de services innovants. L’ouvrage très pédagogique d’Albert Meige introduit la notion d’« innovation intelligence » et montre que toute entreprise qui n’innove pas, en s’appuyant sur un marché de la connaissance, prend le risque de voir ses produits et services considérés comme de simples commodités, sans avantage concurrentiel distinctif et à faible marge.

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