ParisTech Review

Knowledge@Wharton – La dernière fois que nous avons discuté, à Wharton il y a trois ans, Snapdeal comptait 10 millions d’utilisateurs, et vous la décriviez comme une « plateforme de découverte » pour les consommateurs indiens. Aujourd’hui, vous recevez de SoftBank le plus important investissement de l’histoire du e-commerce indien. Pouvez-vous nous expliquer votre parcours au cours des trois dernières années, et comment il conduit à cet investissement?

Kunal Bahl – Nous avons eu un parcours intéressant, même pour atteindre le point où nous en étions il y a trois ans. Nous avions changé de route à plusieurs reprises. Nous avons commencé comme une entreprise de carnets de coupons, avant de nous orienter vers les coupons mobiles et les cartes de réduction. Snapdeal est ensuite devenu une plateforme de bonnes affaires, que nous avons commencé à regarder plus en plus comme une plateforme de découverte. C’est à ce point de notre évolution que nous en étions il y a trois ans.

C’était un moment très intéressant. Nous commencions à sentir que la plateforme de bonnes affaires n’allait pas devenir la grande entreprise que nous avions imaginée à l’origine. Nous avons essayé de comprendre comment élargir la portée de notre plateforme pour permettre aux consommateurs d’avoir accès à non seulement des services, ou des affaires, mais aussi des produits. Quelques mois après notre rencontre, en décembre 2011, je suis allé en Chine. Là, nous avons rencontré de nombreuses entreprises de commerce électronique, et notamment Alibaba. Nous avons réalisé que si nous attachions une grande place de marché de produits au flux de clients que nous avions créé, nous ferions le lien entre l’intention et disponibilité, et les transactions iraient croissant.

À notre retour de Chine, en janvier 2012, nous avons donc changé notre modèle d’affaires, en passant en quelques jours d’une offre centrée sur les services ou les bonnes affaires à une place de marché axée sur les produits. Ce fut un changement radical, qui a surpris beaucoup de gens, y compris notre conseil d’administration et notre équipe de direction. Mais c’est ce qu’il fallait à l’entreprise. Nous sentions qu’avec ce que nous avions créé – un flux de demande, une infrastructure numérique solide et étendue, et une marque dotée d’un certain capital de confiance – nous pourrions faire la différence pour les marchands qui seraient présents sur notre plateforme. À un certain niveau, c’est un espace beaucoup plus vaste à explorer, et des besoins beaucoup plus grands auxquels il faut répondre. Soudain, vous réalisez un pourcentage de la consommation indienne (qui représente au total 1200 ou 1300 milliards de dollars) ; ce qui est bien plus efficace que de répondre à un petit sous-ensemble de la demande.

Voilà où nous en étions en janvier 2012. Mais à ce moment, notre activité était revenue à zéro : zéro vendeurs, zéro produits, et quelques utilisateurs. Il a fallu beaucoup de travail depuis lors. Notre objectif à ce moment-là était d’accueillir 20 000 commerçants sur notre plateforme en cinq ans. Nous avons eu la chance d’avoir une très bonne équipe, et après deux ans et demi, nous avons plus de 50 000 marchands qui font l’essentiel de leurs ventes grâce à notre plate-forme. Le chiffre d’affaires augmente de 600% par an, et nous avons aujourd’hui plus de 30 millions d’utilisateurs. La situation a beaucoup changé depuis notre dernière rencontre. Et l’entreprise a également changé de façon significative.

Au cours de votre voyage en Chine, qu’est-ce qui vous a fait changer d’avis aussi radicalement? Est-ce que cela a à voir avec Alibaba?

Absolument. Nous avons réalisé que structurellement, Alibaba avait dû résoudre en Chine le même problème qui devait être résolu en Inde : combler le fossé entre la très longue traîne de l’offre et de la très longue traîne de la demande. À peine 5% à 7% du commerce de détail en Inde est organisé, et pour le reste ce ne sont que de très petites entreprises qui vendent à leur zone de chalandise. Nous avons estimé que la technologie était un excellent moyen de réduire l’asymétrie d’information qui existe entre la demande et l’offre, et de permettre aux propriétaires de petites entreprises, commerçants et détaillants, d’acheter localement, mais de vendre à l’échelle nationale. Nous offririons de notre côté un accès à la demande. Nous apporterions avec notre plateforme le soutien logistique, le support client, le support de paiement et le soutien analytique indispensable pour réussir.

SoftBank se trouve être l’un des premiers investisseurs d’Alibaba, et l’un de ses plus gros actionnaires. Y a-t-il des leçons de l’expérience Alibaba que vous jugez pertinentes pour Snapdeal ? Plus largement, que pensez-vous que les entreprises indiennes de commerce en ligne puissent apprendre de la Chine ?

Beaucoup de choses, en fait. Le marché chinois a sept à huit années d’avance sur le nôtre. C’est presque comme de regarder dans une boule de cristal ! J’ai passé énormément de temps, avec mon équipe, à m’informer sur ​​la façon dont avait évolué l’écosystème de commerce en ligne chinois. Et à comprendre, aussi, nos propres expériences, afin de saisir les différences entre cet écosystème et le nôtre et d’adapter notre stratégie au marché indien. Nous ne cherchons pas à être un simple imitateur indien d’Alibaba. Il y a dans ce secteur de nombreux aspects spécifiques, qui touchent aussi bien les consommateurs que les entreprises. Mais à un méta-niveau, le problème que nous essayons de résoudre est le même : combler le fossé entre une offre très fragmentée et une demande tout aussi fragmentée.

Le partenariat avec SoftBank fonctionne parce qu’ils croient profondément en ce modèle d’affaires pour des marchés comme l’Inde et la Chine. Ils ont également fait un investissement en Indonésie dans une entreprise semblable. Nous voulions un partenaire qui soit fondamentalement d’accord avec ce que nous faisons. Quand nous avons commencé la construction de notre marché, toutes les entreprises de commerce électronique en Inde étaient – et sont encore – des détaillants qui s’étaient dotés d’un site Web. Ils achètent et vendent, sur la base d’un inventaire nécessairement limité. Nous leur avons dit : « Regardez, cela ne résout pas vraiment le problème. Vous vous contentez d’agréger des produits pour les revendre. Mais vous ne comblez pas vraiment le fossé entre l’offre et la demande.

Une dame de Chennai peut aujourd’hui commander un sari tissé n’importe où dans le pays, à un bon prix, et qui plus est livré gratuitement chez elle en deux jours. Ce commerce-là n’existait pas, et c’est précisément ce que nous voulions changer. La seule façon de le faire est d’avoir le plus grand choix possible en ligne, à partir du plus grand nombre possible de vendeurs. Et si votre objectif est d’offrir une sélection infinie, théoriquement, la seule façon dont vous pouvez procéder, c’est de ne pas en être le propriétaire.

Vous avez mentionné des similitudes et les différences entre les marchés chinois et indiens. Pouvez-vous citer certaines caractéristiques spécifiques à l’environnement indien ?

Une des différences marquantes, c’est qu’en Inde le commerce par téléphone portable et par tablette est très en avance sur le marché chinois. Donc, nous avons dépassé en quelques sauts toute la phase de commerce par PC. Il y a quinze mois, 5% de nos commandes étaient passées sur ​​les téléphones mobiles. Maintenant, ce sont plus de 65%. La Chine est un peu en retard sur ce point parce qu’ils ont une base installée pré-existante de PC. Beaucoup de commandes sont encore faites à partir des ordinateurs portables, etc. De notre côté, dès le début nous avons beaucoup investi dans le mobile.

Que pensez-vous de la politique du gouvernement indien sur le commerce électronique? Vous semble-t-elle lisible, et quel est son impact sur le secteur ?

Je pense que les politiques sont très claires : l’investissement étranger n’est pas autorisé dans le multi-marques de détail, en ligne ou hors ligne. Mais cela ne nous concerne pas, car nous sommes une société de technologie, et non pas une société de e-commerce ; comme je vous le disais, nous permettons aux autres de faire du commerce électronique. Nous ne détenons aucun inventaire. Nous n’avons pas de labels privés. Nous ne sommes donc pas un marchand, mais simplement un connecteur entre l’offre et la demande.

Vous décrivez Snapdeal comme une société de technologie plus que comme une entreprise de commerce en ligne. Prévoyez-vous d’offrir de nouveaux produits et services allant dans cette direction?

Nous faisons des investissements massifs dans la technologie. Une grande partie des fonds que nous avons levés sera investie dans la croissance de notre base de technologie, à la fois organique et externe. Au cours des trois prochains mois, nous allons acquérir au moins cinq entreprises, principalement pour l’amélioration de notre technologie de base – dans la recommandation, la personnalisation, la chaîne d’approvisionnement, les paiements et ainsi de suite. À l’heure actuelle, nous avons 500 ingénieurs dans la société. Nous allons en embaucher 1000 autres dans les 12 prochains mois. Nous mettons en place de nouveaux centres de développement dans la NCR (la National Capital Region, où Snapdeal dispose déjà d’une base), à Hyderabad et à Bangalore.

Nous avons également lancé de nouvelles catégories qui sont tout à fait uniques sur le marché indien, et même au niveau mondial. Nous avons lancé l’immobilier en ligne en partenariat avec Tata ; les gens ont commencé à acheter des appartements en ligne sur Snapdeal. Nous avons lancé les voitures avec Mahindra. Nous avons commencé à vendre des services de dépistage du cancer. Nous avons commencé à vendre de la nourriture gastronomique, de l’éducation en ligne… Notre philosophie est : si vous pouvez l’acheter en ligne, nous devrions le vendre en ligne. Pour chaque consommateur qui peut acheter quelque chose en ligne en Inde, il y en a au moins 100 qui n’ont pas accès à ce produit ou service. C’est le problème que nous voulons résoudre.

Lorsque vous vous aventurez dans des catégories comme l’immobilier ou l’automobile, voyez-vous cela comme une expérience, ou voyez-vous cet aspect de votre entreprise comme quelque chose qui va se développer, avec d’autres catégories similaires dans l’avenir ?

Cela va se développer. Bien sûr, nous commençons tout sous forme de projet pilote. Ainsi, après les Tata, nous avons lancé un partenariat avec Godrej pour vendre des appartements en ligne. Et il y a de nombreux autres accords dans les tuyaux. Même chose pour les voitures : nous avons beaucoup d’accords en préparation. Dans le passé nous avons vendu les deux-roues de Hero et Mahindra, avec beaucoup de succès. Il est très important pour nous de continuer à innover, afin de maintenir un écosystème dynamique et de faire en sorte que cette perception de l’innovation reste dans l’esprit des consommateurs. Notre idée, c’est qu’ils gardent un œil sur le site, en se disant qu’il s’y passe toujours quelque chose de nouveau. C’est un point essentiel dans notre business.

Vous dites que votre objectif est d’ajouter plus de vendeurs, des dizaines de milliers de fournisseurs. Alors que le nombre de fournisseurs augmente, n’allez-vous pas vous faire face à des questions sur la visibilité que vous pouvez leur offrir ?

C’est une grande question, et je vous ferai une réponse en deux temps. Premièrement, c’est un marché qui récompense le mérite. Si vous offrez un très bon produit à un bon prix, que vous l’expédiez rapidement et que les demandes des clients sont traitées avec diligence, vous finirez par avoir plus de succès que votre concurrent de la page d’à côté. C’est ainsi que fonctionne, de toute façon, le monde du commerce, même hors ligne. Si vous faites du bon travail, vous deviendrez Walmart. Nous offrons les mêmes chances à tous, petits et grands. Il y en a même qui travaillent depuis leur appartement. Savez-vous, par exemple, que 30% de nos ventes sont assurées par des femmes dont c’est la première tentative dans l’entreprenariat ? Beaucoup d’entre elles se sont lancées sans locaux. Et beaucoup réussissent. À l’autre extrémité du spectre, nous avons des entreprises comme Tata Croma, qui est le plus grand magasin en ligne d’électronique dans le pays. S’il fait un excellent travail, le petit gars qui se lance peut effectivement rivaliser avec les plus grands détaillants hors ligne du pays. D’une certaine manière, notre plateforme permet une démocratisation de la vente au détail dans le monde virtuel. Peu importe la taille de votre magasin… si vous en avez un !

Deuxièmement, nous sommes maintenant dans le processus de montée en puissance de notre plateforme de publicité. Comme c’est le cas sur Google, les commerçants peuvent poster des annonces sur Snapdeal. Comme vous le savez, 60% du chiffre d’affaires d’Alibaba est réalisé grâce à leur plateforme de publicité.

Alibaba est un modèle possible pour connecter acheteurs et vendeurs, eBay en est un autre. Lequel est le plus proche des besoins du marché indien?

Alibaba recouvre plusieurs entreprises. Il y a Star World, Tmall et Taobao. Taobao est plus semblable à eBay que Tmall. eBay et Taobao sont des marchés ouverts. N’importe qui peut y vendre n’importe quoi à n’importe qui. Tmall (ou Taobao Mall) est en fait un marché plus organisé, où n’accèdent que certaines entreprises. Notre modèle d’affaires est similaire à celui de Tmall. C’est le joyau de la couronne d’Alibaba. Nous pensons que les marchés ouverts soufrent parfois d’un défi de confiance, étant donné qu’il est difficile de contrôler qui vend. Et le monde est probablement en train de se déplacer vers les marchés organisés. D’où notre décision de poursuivre ce modèle d’affaires en Inde. Il a vraiment bien marché pour nous, parce que le consommateur a une expérience très prévisible, et que le catalogue est lui-même très prévisible. Ce n’est pas une constellation aléatoire de produits formant un assortiment imprévisible.

Un des développements les plus intéressants dans le commerce en ligne chinois a été l’entrée de certains de ses joueurs dans les services financiers et bancaires. Est-ce quelque chose que Snapdeal pourrait envisager à l’avenir?

J’ai développé un intérêt profond pour les services financiers. Nous sommes une société de distribution marketing, misant sur ​​la technologie. Le problème que nous essayons de résoudre pour les commerçants, petits et grands, qui vendent des produits physiques, est le même problème que nous pouvons résoudre pour les services marchands. Qu’il s’agisse d’obtenir un prêt ou une carte de crédit, nous pouvons probablement être plus efficaces en ligne. Donc, la réponse est oui.

En Inde, le commerce en ligne semble encore fonctionner selon une logique de moins-disant, le prix étant le principal déterminant de la décision d’achat. Dans ce discount généralisé, comment gagner de l’argent ? Et comment vos vendeurs ont-ils été en mesure de résister à la concurrence ?

C’est précisément la raison pour laquelle nous ne détenons aucun inventaire ; nous ne voulons pas entrer en concurrence avec nos propres marchands. C’est pourquoi nous n’avons pas de marques en propre, et nous ne voulons pas rivaliser avec celles de nos vendeurs. Nous voulons être une plateforme et rien d’autre. Donc, quand nous disons que nous avons fait 3 milliards de dollars de ventes, ce sont en fait les ventes de nos marchands. Ce ne sont pas les ventes de Snapdeal. Nous ne sommes que le medium.

Ce qui se passe dans un marché comme le nôtre, c’est que le même produit peut être vendu par 100 vendeurs différents. Ces 100 vendeurs ont différents modèles économiques, à commencer par le prix qu’ils paient à leurs fournisseurs ou leurs frais généraux. L’un offrira une ristourne de 5% sur tout ce qu’il vend. Un autre vendeur offrira une ristourne fixe de 50 roupies, parce que ses frais sont limités et qu’il travaille seul. Ils sont donc en concurrence entre eux pour faire baisser les prix. Bien sûr, nous faisons des promotions de temps à autre. Mais les prix sont en grande partie fixés par les vendeurs – et chacun fait ses propres calculs.

Snapdeal a grandi très vite. Quels sont les principaux risques que vous voyez dans la poursuite d’une forte croissance?

Ces risques concernent surtout l’organisation. Il s’agit de s’assurer que vous êtes capable d’attirer les talents, que vous êtes en mesure de mettre à niveau le talent par la croissance interne ou externe, d’évaluer si votre équipe a le bon niveau de compétences, de préparation et d’expérience pour soutenir ce qui doit être fait dans une entreprise qui change d’échelle. Nous n’avons pas d’usines, pas de machines. La vitesse et la lenteur, le succès et l’échec, dépendent principalement des gens. Je pense que ce sera toujours le plus grand risque pour notre entreprise.

Le marché indien des compétences s’améliore-t-il, à cet égard ? Ou devez-vous vous tourner vers l’étranger?

Nous recrutons à l’échelle mondiale. Mais je suis heureux de voir qu’étant donné le stade de l’entreprise, l’échelle, l’excitation et la stature de la marque, nous n’avons pas de difficultés à entrer en contact avec ceux que nous « chassons ». Des DG d’entreprises assez grandes et bien établies sont très ouverts à l’idée d’occuper des postes de direction dans notre société parce qu’ils savent que les 2 ou 3 milliards d’aujourd’hui en seront peut-être 50 demain. Et ils veulent faire partie de ce voyage, parce qu’ils se rendent compte qu’une aventure comme celle-ci ne survient pas tous les jours.

Le succès à long terme et la durabilité dépendent de la rentabilité. Où en est Snapdeal à ce sujet, et quelle est votre stratégie ?

Nous sommes une société de technologie et une grande partie de nos investissements va dans la technologie, via des rachats et du développement. À l’heure actuelle, étant donné que le marché est encore jeune, nous avons besoin d’investir dans le changement d’échelle et l’augmentation de la taille de la plateforme ; nous devons aussi investir dans notre marque. Ainsi, les deux domaines d’investissement que nous privilégions sont la technologie et la marque. Nous allons continuer à le faire au cours des deux prochaines années. Étant donné que notre modèle d’entreprise est marqué par une forte croissance des opérations, nous nous sentons moins préoccupés par la question de la rentabilité. C’est une décision consciente : nous cherchons d’abord à anticiper nos investissements dans la technologie.

Avez-vous une idée du moment où vous serez rentables ?

Je ne peux vous le dire avec certitude. Nous avons en banque sept fois l’argent que nous avons dépensé depuis nos débuts. Nous ne craignons donc pas de manquer de trésorerie. Nous avons toujours peur, en revanche, de ne pas investir suffisamment pour la croissance future, en termes de construction de notre infrastructure. En ce moment, c’est cela qui m’intéresse, plus que les flux de trésorerie que nous pourrons générer. Je pense que si nous construisons le bon business, avec la bonne infrastructure, la bonne technologie, une marque respectée et les bonnes personnes, cela finira par arriver. Il a fallu de nombreuses années à Alibaba pour arriver à la rentabilité. Mais une fois qu’ils ont atteint ce stade, ils ont commencé à générer plus de bénéfices que la plupart des entreprises dans le monde.

Une dernière question. Où voulez-vous que soit Snapdeal dans trois ans?

C’est une question difficile. À mesure que l’entreprise grandissait, elle devenait aussi plus dynamique – un peu comme l’espace lui-même. Dans trois ans, j’aimerais que l’entreprise soit en voie de changer la vie d’un million d’entreprises indiennes.

Cet article a été publié en novembre 2014 par Knowledge@Wharton, sous le titre “Connecting the Dots between Demand and Supply in India.” Copyright Knowledge@Wharton. Tous droits réservés. Traduit et publié sur autorisation.

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