ParisTech Review

À l’échelle de la planète, l’industrie manufacturière apporte chaque année une valeur ajoutée de 10 000 milliards de dollars. Pour maximiser leur part de cet énorme gâteau, les industriels doivent concevoir et exécuter des stratégies dictées par les évolutions prévisibles du marché à long terme. Le groupe coréen Hyundai affirme par exemple caler sa stratégie sur le très long terme, 2040 voire 2050. Les dirigeants de Toyota se fixent le même horizon de prospective en essayant d’imaginer les prix de l’énergie, le contenu des lois écologiques et les standards de sécurité dans trente ans.

Les industriels doivent également se montrer réactifs afin d’absorber les à-coups conjoncturels qu’imposent les nouvelles technologies, la disponibilité changeante des ressources et les virages réglementaires. Rien qu’en 2012, par exemple, les constructeurs automobiles ont découvert une nouvelle taxe sur le recyclage en Russie, des taxes à l’importation au Brésil et de nouvelles obligations en Chine concernant les centres de développement, les marques locales et le véhicule électrique.

Le secteur automobile illustre de manière emblématique ce faisceau d’interrogations. En 2013, dans tous les pays où il est présent, ce secteur continue de représenter un pilier central de la politique industrielle, pour au moins quatre raisons. Il s’agit d’un produit à haute valeur statutaire pour le consommateur final ; la concurrence y est acharnée ; le secteur constitue un débouché vital pour un vaste écosystème de fournisseurs. Enfin, il présente des enjeux politiques importants par le truchement des emplois qu’il promet et des performances écologiques qui lui sont demandées.

Commençons par quelques chiffres de l’Organisation internationale des constructeurs d’automobiles (OICA). En 2012, le monde a produit 63 millions de voitures particulières, soit une augmentation de 5,3% par rapport à 2011. Cette évolution positive masque des situations contrastées : sur la zone Europe (Turquie incluse), 17 832 000 véhicules ont été fabriqués, soit un recul de 2,5%. Sur la zone Amérique, 10 159 000 véhicules ont été fabriqués (+15,9%). Sur la zone Asie Océanie, 35 147 000 (+8,2%), la Chine représentant  44,2% de ce total régional.

Le quatuor de tête du classement des constructeurs, sur ce segment, ne surprend pas : Groupe Volkswagen (8 577 000 véhicules), Groupe Toyota (8 382 000), Hyundai Kia (6 761 000), General Motors (6 609 000 véhicules) et Renault Nissan (6 134 000). Selon un rapport de KPMG, parmi les 10 constructeurs automobiles qui devraient gagner des parts de marché entre 2014 et 2020, deux seulement, Volkswagen et BMW, sont issus de pays occidentaux.

Les constructeurs affrontent une équation ardue : dans un marché globalisé où ils peuvent fabriquer, acheter et vendre partout, comment faire les bons choix de localisation, c’est-à-dire se rapprocher des clients tout en restant étroitement connectés aux ressources, notamment aux ressources intellectuelles ? La réponse, c’est une nouvelle « grammaire » industrielle dont les « briques » clés sont la globalisation du sourcing, la désintégration des chaînes de valeur et la maximisation des avantages comparatifs.

Une nouvelle grammaire industrielle
Prenons l’exemple de Renault. La firme française fait assembler en kit (CKD) des milliers de Sandero dans l’usine de son partenaire japonais Nissan à Pretoria (Afrique du Sud). Certains composants proviennent de Franche-Comté, à plus de 8000 kilomètres de là. L’ « Alliance » Renault-Nissan organise ce partage des tâches grâce à son Industrial Logistic Network (ILN), qui optimise son approvisionnement au plan mondial en déterminant à chaque instant le fournisseur le mieux placé en termes de prix, de droits de douane ou de logistique. Il s’agit d’identifier les dynamiques spécifiques de chaque catégorie de fournisseurs. Les fournisseurs de composants électroniques obéissent à des contraintes très différentes de celles des fournisseurs de pièces mécaniques. Les critères de succès ne sont pas uniformes. Le constructeur qui met l’accent sur son avance technologique et son ingénierie de précision a des exigences très éloignées de celles du producteur de modèles low cost.

Pour acquérir une dimension réellement mondiale, et qui n’a rien à voir avec une simple internationalisation, il existe des passages obligés. Le groupe constructeur doit disposer d’une base industrielle en Asie, et principalement en Chine, aux Etats-Unis, en Europe centrale et de l’Est et en Amérique Latine. Aujourd’hui, seul le groupe Volkswagen, qui abrite douze marques, peut prétendre à ce label authentiquement global. Renault, grâce à Nissan qu’il contrôle à 43,4 %, dispose avec l’Alliance de cette taille mondiale qui l’avait porté en 2011 au troisième rang mondial des constructeurs avec 8 millions de véhicules. Toutefois, l’intégration industrielle de l’Alliance n’est pas comparable à celle de Volkswagen car l’Alliance n’est pas – et ne sera peut-être jamais – un groupe, tout au plus un rapprochement capitalistique sous présidence commune, avec un partage limité d’organes et de solutions techniques.

Une des conditions de la globalisation, c’est la standardisation, qui sera au cœur de toutes les stratégies.

Le développement de la sous-traitance a contribué à cette standardisation, car certains fabricants de pièces détachées sont de véritables géants industriels, qui servent plusieurs constructeurs : on retrouve ainsi les mêmes composants sur des véhicules de marques différentes. Ce phénomène est d’autant plus puissant que depuis les années 1990 la part de l’électronique dans les véhicules a littéralement explosé, et que cette partie est très largement sous-traitée. En valeur d’achat par les constructeurs, on comptait déjà en 2004 près de 70% d’électronique en moyenne (sachant que les coûts d’achat représentent environ 70% des coûts d’un véhicule).

Mais la standardisation est aussi une stratégie industrielle propre à chaque constructeur. Elle passe par la modularisation et le recours à des méga-plateformes, c’est-à-dire à des chaînes de montage largement automatisées, capables de fabriquer jusqu’à dix familles de véhicules : des SUV aux voitures de sport, de l’entrée de gamme au luxe, à essence ou électriques, tout en permettant des adaptations géographiques importantes afin de répondre au niveau local d’exigences et de permettre l’intégration des pièces produites localement.

La plateforme modulaire de PSA (source: image PSA)

Les politiques de plateformes ont une histoire, raconte Rémi Maniak, chercheur à l’Ecole Polytechnique. « Elles sont d’abord apparues comme des politiques d’achat groupées de composants, avec un objectif de chasse aux coûts et de rationalisation des achats. L’explosion de la diversité des produits dans les années 1990 avait conduit à des aberrations économiques, connues sous le nom de « fat design » (chaque nouveau produit rajoute du gras à l’entreprise, avec de nouveaux composants). Au tournnant des années 2000 chaque constructeur a commencé à mettre en commun (en jargon industriel, on dit commonaliser) un maximum de composants entre les produits. Ce fut le cas dans l’automobile, mais aussi dans de nombreux secteurs comme l’aéronautique et les imprimantes. Qu’est ce qui est commonalisé ? Cela dépend de l’industrie, qui détermine ce qui peut être modularisé et ce qui ne peut pas l’être. Dans l’aéronautique, ce sont surtout les tronçons (on en ajoute plus ou moins en fonction de la taille de l’appareil, par exemple un A340-200 en comptera moins qu’un A340-400. Dans l’automobile, c’est plutôt la base roulante. »

L’industrie automobile, explique Rémi Maniak, a ainsi développé des plateformes ajustables qui permettent, à partir d’une structure commune extensible, de commonaliser sur plusieurs segments de produits. Au début des années 2000, les industriels de l’automobile se sont livrés à une véritable guerre du taux de commonalité entre modèles, VW annonçant par exemple des taux de 80% entre différents modèles du même segment. Et ce n’est pas tout, une plateforme donnée permet d’assembler des véhicules de différents segments. « La dernière plateforme Volkswagen permet ainsi de fabriquer différents modèles, de la petite Polo à une berline comme la Passat, avec la même base roulante : on imagine les économies d’échelle ! »

La robotisation est l’un des éléments de cette nouvelle grammaire industrielle. Mais il n’est pas facile d’évaluer le potentiel de productivité généré par l’arrivée des robots. Comme l’explique Rémi Maniak, évaluer le delta productivité dû à une technologie sur la longue période demanderait de raisonner toutes choses égales par ailleurs, et dans le domaine de l’automobile la complexité des produits a littéralement explosé ces 10 ou 20 dernières années. « À titre de comparaison, aucune étude n’a réussi à démontrer que l’informatique avait fait gagner en productivité les entreprises… en partie parce que le contenu du travail a complètement changé. » Ce qu’on peut dire en revanche, c’est que la robotisation est un élément clé de la politique de plateforme, qui, elle, a contribué à produire à meilleur prix des véhicules mieux équipés et plus performants.

Pour le cabinet Alix Partners, la production de véhicules utilisant ces plateformes est appelée à doubler entre 2014 et 2020, et représentera plus de 88 % de la croissance de l’industrie à cette échéance. Dès 2017, 46 % du volume mondial de production, soit 46 millions d’unités, sera produite sur les méga-plateformes, contre 30 % en 2012.

Parallèlement à cette utilisation croissante des méga-plateformes, leur nombre se réduit. En 2016, la moitié de la production mondiale devrait être concentrée sur 27 plateformes, contre 31 en 2012.

Volkswagen ou l’invention de la voiture mondiale
La déclinaison la plus aboutie de cette approche, c’est la stratégie de « voiture mondiale » mise en œuvre par Volkswagen, sous le nom MQB (Modulare Querbaukasten), acronyme allemand de Matrice Modulaire Transversale. Sur MBB, seule la distance entre la pédale d’accélérateur et le centre des roues avant est fixe. Le reste (longueur, largeur, hauteur, taille des roues etc.) peut être modulé et la plate forme peut accueillir des motorisations classiques, hybrides et électriques. Ce concept, étudié depuis 2007 par Volkswagen, permet de concevoir et de produire non pas quelques-uns, mais l’essentiel des modèles du groupe. Celui-ci compte s’en servir pour une grande partie de ses 12 marques, aussi diverses que Skoda, Audi, Porsche ou Lamborghini, et y fabriquer plus de 40 véhicules différents d’ici à 2018. Selon Morgan Stanley, la plateforme coûtera plus de 50 milliards d’euros et les économies annuelles brutes générées par la MQB d’ici 2019 atteindront entre 5,7 et 7,6 milliards d’euros par an, une fois passé le cap de 4 millions de véhicules montés sur MQB, ce qui devrait être le cas en 2015 ou 2016. La marge brute du groupe frôlerait, elle, les 10%.

Les constructeurs fabriquent déjà sur une même chaîne divers véhicules de même gabarit partageant le châssis, le groupe motopropulseur, le système de transmission et de suspension, mais qui se différencient par leurs silhouettes. L’arrivée des méga-plateformes élargit encore les possibilités de partager des éléments – invisibles pour le client car placés sous la carrosserie – à des véhicules aussi différents qu’une Polo et une Audi TT. La MQB ne sera pas la seule plate­forme élaborée par le groupe Volkswagen, qui prévoit également une configuration dite MLB, déjà à la base de plusieurs Audi, pour ses plus gros modèles, et une troisième, la MSB, pour les véhicules de luxe Porsche, Bentley ou Lamborghini.

La MQB est présentée par Volkswagen comme l’initiative la plus importante dans le secteur automobile depuis 25 ans et comme une rupture aussi conséquente que la standardisation des pièces de Ford ou le système rationalisé de production de Toyota. La flexibilité du système MQB permettra au constructeur allemand de concevoir à moindre coût des modèles adaptés à des marchés particuliers, ce qui réduira le « point mort »  financier. La plateforme unique marquera aussi un tournant pour les fournisseurs du groupe.  Alors qu’ils travaillent actuellement sur des volumes de commandes de cinq à six millions d’unités au maximum, certains cadres du groupe voient leurs commandes augmenter jusqu’à 35 millions de pièces pour les modèles basés sur la MQB.

Les limites d’un modèle
Les économies d’échelle seront réelles, mais s’accompagnent comme on le voit d’une complexité accrue de la chaîne d’approvisionnement et du contrôle qualité. Là réside évidemment le danger inhérent au développement des méga-plateformes.

La standardisation des composants impliquée par la méga­-plateforme imposera une perfection absolue de la qualité. Si une seule pièce se révèle défectueuse, Volkswagen devra rappeler au prix fort non plus quelques milliers, mais des millions de véhicules. Par ailleurs, d’autres doutes se font jour dans le milieu des analystes sectoriels sur la réalité des économies et donc des gains de compétitivité attendus. Selon le cabinet Bernstein Research, Volkswagen est déjà un leader mondial dans l’efficacité des coûts et il semble impossible que MQB permette de réduire ces coûts de 20 %, comme annoncé.

Pour Bernstein Research, le groupe peut certes réaliser certaines économies mais elles seront beaucoup plus modestes, pour plusieurs raisons. D’abord, la méga-plateforme MQB ne peut rien contre les coûts importants que sont les matières premières, la main-d’œuvre et les heures de montage. Rappelons que les économies d’échelle sont la capacité d’une entreprise d’économiser en diffusant ses coûts fixes sur un plus grand volume de production. Peut-on croire qu’en normalisant l’ensemble de ses plates-formes, Volkswagen sera en mesure de réduire les coûts tout le long de sa chaîne d’approvisionnement en poussant ses fournisseurs à faire des économies d’échelle ? Dans la réalité, il apparaît que, passé un niveau de production de un million d’unités, les rendements deviennent décroissants. Pourquoi ? Dans le secteur, explique Bernstein, les économies d’échelle sont généralement réalisées au niveau de l’usine plutôt qu’au  niveau de l’entreprise. La  plupart des constructeurs sont déjà à pleine échelle, ils achètent donc déjà des pièces auprès de fournisseurs en configuration optimale. Pour que ces fournisseurs  réalisent des économies d’échelle, il leur faudrait investir dans de nouvelles usines et ces dépenses annuleraient l’essentiel des économies recherchées.

Les méga-plateformes sont à la mode mais elles ne sont pas la panacée. Des initiatives moins globales, plus ciblées, peuvent apporter des améliorations considérables, à condition de respecter deux tendances lourdes : le déplacement de la demande vers les économies en développement et la transition vers de nouvelles technologies pour les groupes motopropulseurs. Miser très gros sur ces tendances, c’est le pari qu’a fait par exemple BMW en lançant sa citadine électrique i3. Son double objectif stratégique : équiper les habitants des mégalopole en expansion rapide d’Asie et permettre à BMW de perfectionner ses connaissances en matière de trains électriques, de batteries et de matériaux composites légers, un savoir qui pourra ensuite être transféré à d’autres séries de modèles.

En matière automobile, les nouvelles tendances peuvent vite avoir des conséquences systémiques. Par exemple, l’engagement de l’industrie en faveur des matériaux légers, de nouveaux groupes motopropulseurs et de nouvelles technologies de châssis, met sous pression l’approvisionnement en aluminium, en carbone et en terres rares minérales. Pour McKinsey, si les constructeurs devaient entamer un virage massif vers les systèmes de propulsion électriques, cela pourrait augmenter leur demande de terres rares telles que le néodyme de 15 % de la production mondiale actuelle à 550 % d’ici 2020. La demande de fibre de carbone pourrait atteindre 600 kilotonnes, soit environ 20 fois la demande actuelle, causant des goulots d’étranglement dans la chaîne d’approvisionnement automobile et déclenchant une concurrence frontale pour les ressources avec l’aéronautique.

L’anticipation technologique, qui mobilise des ressources humaines considérables dans les grands groupes, est une autre condition sine qua non de la performance future, voire, dans certains cas, de la survie. Les véhicules contiendront de plus en plus d’intelligence embarquée, sous forme de capteurs et d’ordinateurs de bord. Au cours des années 2015-2020, prédit McKinsey, les éléments électriques et électroniques représenteront sans doute plus de 80 % de toutes les innovations dans l’industrie automobile. De nombreux véhicules intégreront la technologie de contrôle électronique de stabilité, qui améliore la stabilité dynamique d’un véhicule en détectant la perte de contrôle et en la corrigeant.  Ainsi que l’assistance au parking et des puces surveillant la pression des pneus et activant les essuie-glaces.

À titre d’illustration de cette envolée des contenus technologiques, le logiciel de la Chevrolet Volt tout électrique, pour plus de 100 contrôleurs électroniques, possède dix millions de lignes de code, soit environ deux millions de plus que dans le Boeing 787 Dreamliner. De nouvelles expertises seront nécessaires. Pour appuyer le développement des groupes motopropulseurs hybrides et tout électriques, l’industrie automobile aura besoin de recruter massivement des travailleurs qualifiés dans le « mec-chem-nic », c’est-à-dire la compréhension des systèmes impliquant simultanément l’électronique, la mécanique et la chimie.

Les immenses défis qu’affronte l’automobile ne sont probablement qu’un début. Le standard qu’est l’automobile a finalement été peu réformé au cours du XXe siècle. Les véhicules ont toujours quatre roues, continuent à rouler sur des routes, propulsés par des moteurs à essence. Dans les usines, les chaînes d’assemblage ne sont pas fondamentalement différentes de celles des débuts héroïques. Les transformations proviennent principalement de l’électronique, de la robotique et des nouveaux matériaux, c’est-à-dire d’autres industries. Largement normalisés, les véhicules proposés par les constructeurs se ressemblent. Les vraies ruptures, dans le sillage de la voiture sans conducteur de Google ou de la voiture ultra low cost, sont encore à venir.

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