ParisTech Review

En 1989, Scott Adams commença la publication de Dilbert. Les lecteurs de cette bande-dessinée suivirent les aventures du personnage-titre d’abord chez lui, puis sur son lieu de travail, où il acquit sa véritable profondeur tout en révélant un élément essentiel de la vie américaine de la fin du XXe siècle. De manière presque impassible et avec un humour très pince-sans-rire, Scott Adams a dépeint la condition d’un salarié amené à naviguer dans le monde labyrinthique de l’entreprise. Il a fait du boxe individuel (cubicle) le symbole de la déconnexion et l’absurdité de la culture d’entreprise contemporaine, ce qu’ont reflété au fil du temps les titres de ses autres albums : Journey to Cubeville (Voyage à Boxeville), Another Day in Paradise Cubicle (Un autre jour à Boxe-Paradis), Dispatches from Cubicleland (Dépêches de Boxeland). Ses bandes dessinées ont fini par trouver leur place dans ces boxes qu’elles critiquaient et fait plusieurs fois la couverture du magazine Forbes. En 2001, la compagnie IDEO a même travaillé avec Adams à la conception du boxe idéal de Dilbert.

Pourtant, au moment même où la bande dessinée atteignait son pic de popularité, le monde du travail connaissait les premiers stades d’un changement radical, capable de reléguer à terme le boxe de Dilbert au rang d’antiquité. Aujourd’hui, un salarié effectue de moins en mois sa carrière au sein d’une même entreprise et se trouve face à une réalité plus instable et imprévisible que par le passé. En 2010, le Bureau of Labor Statistics américain annonçait qu’un individu passait en moyenne quatre ans et demi à un poste. En outre, les salariés ne sont plus aussi nombreux que par le passé à n’avoir à faire qu’à un seul employeur à temps plein. Près de 30% des actifs sont aujourd’hui indépendants ou employés à temps partiel, et les plus grandes entreprises du pays estiment que 30% de leur budget de recrutement est destiné à du personnel à temps partiel.

Comme on peut s’y attendre, ces changements s’accompagnent de préoccupations légitimes quant à la sécurité de l’emploi et aux avantages sociaux qui lui sont liés, comme l’assurance maladie. Mais dans leur dernier ouvrage, The Rise of the Naked Economy: How to Benefit from the Changing Workplace, Ryan Coonerty et Jeremy Neuner montrent de manière convaincante que la nouvelle réalité présente aussi des avantages incontestables. Selon eux, bien compris et maîtrisés, les changements à l’œuvre pourraient engendrer des existences « plus productives, plus heureuses, plus pérennes ».

Fini les montres en or !
La montre en or offerte autrefois en cadeau de départ à la retraite en était venue à symboliser un « contrat social » qui a régi la vie active d’un grand nombre de personnes au XXe siècle. En échange de la sécurité de l’emploi et d’un certain nombre d’avantages, les salariés assuraient de leur loyauté une entreprise à laquelle ils cédaient un pouvoir de contrôle considérable. Un certain type d’État-providence, issu d’un « pacte de non agression » entre le capital et le travail, est né de la lutte qui a caractérisé les débuts de la révolution industrielle. Des deux côtés, les concessions ont été considérables. Les entreprises ont trouvé un terrain d’entente avec les syndicats et se sont accommodées des lois et règlementations gouvernementales, tandis que la main-d’œuvre renonçait à l’idéal jeffersonien du petit propriétaire agricole indépendant. L’unité de base de ce contrat social n’était plus la petite boutique indépendant ou la ferme familiale, mais l’Entreprise.

Cependant, bien avant la naissance de Dilbert, les bases de ce contrat commencèrent lentement mais sûrement à se déliter, et ce pour un certain nombre de raisons parmi lesquelles les évolutions technologiques, la concurrence internationale, l’émergence d’une économie fondée sur la connaissance. Très hauts revenus exclus, les salaires américains n’ont pas évolué depuis la fin des années 1970. Les entreprises qui cherchent à réduire leurs coûts et conserver leur place dans la nouvelle économie mondiale ont fait évoluer les modalités d’accès aux fonds de pension dans un sens défavorable à leurs salariés.

En 2008, le krach de Wall Street n’a fait qu’aggraver la situation pour les salariés. Pour éviter d’avoir à payer les prestations habituelles, les entreprises ont fait de plus en plus appel à des travailleurs temporaires. Rien qu’entre 2009 et 2012, le nombre de CDD a augmenté de 29%. Les délocalisations à l’étranger sont devenues une réalité incontournable. En 2011, quand le président Obama demanda à Steve Jobs si les produits Apple pourraient d’une manière ou d’une autre être fabriqués aux États-Unis, la réponse du patron fut catégorique : « Ces emplois ne reviendront pas. »

Même si la disparition du contrat social du XXe siècle apparaît comme la fin d’un mode de vie établi de longue date, Coonerty et Neuner rappellent à juste titre que nous ne connaissons « les privilèges (et les pièges) du travail moderne depuis seulement une centaine d’années – autant dire presque rien à l’échelle de l’histoire de l’humanité ». Selon eux, nous ne pouvons plus nous permettre de considérer que le terme « entrepreneur » désigne les membres d’une élite ; l’idée de travailleurs agissant comme des agents indépendants est, en un sens, un retour à l’idéal jeffersonien. « Sous nos yeux, le petit fermier indépendant cher à Jefferson se réaffirme, mais il n’est plus un agriculteur. Les champs à labourer, en vertu des nouveaux contrats sociaux, sont virtuels, globaux et démocratiques. »

Les auteurs insistent sur le fait qu’il ne faut pas déplorer outre mesure la disparition de l’ancien contrat qui, s’il avait des mérites, n’était pas non plus exempt de défauts. La manière de faire jusqu’ici s’est accomplie sans tenir compte des coûts environnementaux ou l’épuisement des ressources naturelles. Le consumérisme et l’influence excessive des entreprises ont parfois nui à la culture et la politique. Le monde des entreprises américaines a toujours sous-évalué le travail des femmes. Et, tandis le sentiment d’aliénation si justement évoqué dans Dilbert était de plus en plus fort, l’ancien modèle a simplement abouti à une sous-utilisation des capacités d’innovation et des talents potentiels. Coonerty et Neuner citent un récent sondage Gallup selon lequel 53% des actifs américains ne se sentent pas très impliqués dans leur travail et 19% s’estiment clairement ne pas être impliqués du tout.

Pourtant, alors même que les termes de l’ancien contrat social sont révisés voire carrément abandonnés, ce contrat continue à définir notre infrastructure sociale, politique et culturelle. « La manière dont nous travaillons, le lieu où nous vivons, ce que nous mangeons, l’éducation donnée à nos enfants, la façon dont nous occupons notre temps libre et dont nous mesurons la santé et la réussite de notre économie, tous ces éléments ont été conçus à l’aune et dans le but de servir les intérêts de l’entreprise mythique telle que l’ont connue nos grands-parents », notent les auteurs.

Malgré le sentiment très réel de dislocation et l’incertitude provoquée par les changements récents, Coonerty et Neuner voient de multiples possibilités dans la nouvelle économie ; leur optimisme est en grande partie lié à la nouvelle attitude face au travail, en particulier de la part de la nouvelle génération, la « génération Y». En réponse, entre autres choses, aux nouvelles réalités économiques et à l’influence des médias sociaux, la génération Y apporte de nouvelles attentes sur son lieu de travail. Ses représentants ne semblent pas être prêts à passer 40 h par semaine dans un boxe, privilégiant l’épanouissement et la flexibilité plutôt que la sécurité de l’emploi. Il semblerait de nombreux baby-boomers en soit arrivés à la même conclusion après avoir passé des années à travailler « à l’ancienne ».

Du boxe au co-travail
En 2001, dans son ouvrage Free Agent Nation, Daniel Pink faisait le pari que la nouvelle économie serait organisée autour d’équipes travaillant sur des projets communs plutôt que sur un lieu de travail fixe. Il prenait pour exemple la manière dont sont faits les films : une équipe d’acteurs, de réalisateurs et de dizaines voire des centaines de spécialistes montée rapidement réalise le film puis se sépare, chacun des différents protagonistes allant ensuite travailler sur un autre projet. De la même manière, Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, prend l’exemple du match de basket improvisé pour définir ce qu’elle appelle le teaming : réunir une équipe de professionnels pour une tâche spécifique. Pour Coonerty et Neuner, il s’agit ici de redéfinir ce qu’est une entreprise.

L’entreprise d’hier, statique et organisée autour de boxes, tend à être remplacée par un modèle plus souple et plus mobile : il s’agit d’associer « des individus, des talents, des idées en équipe toujours renouvelée selon les défis et les opportunités ». Les bureaux traditionnels n’ont pas été conçus pour accueillir ces entreprises d’un nouveau genre. Et même si de plus en plus travailleurs, en particulier les indépendants, travaillent depuis chez eux, pour nos auteurs, les interactions en face à face sont irremplaçables : il faut, pour cette nouvelle économie et sa «main-d’œuvre semi-nomade », « de nouveaux lieux pour se réunir, travailler, vivre et interagir ».

En 2008, Coonerty était le maire de Santa Cruz, en Californie, et Neuner, le directeur du développement économique de la ville. À la recherche de moyens novateurs pour stimuler l’économie locale, ils furent frappés de voir combien d’entrepreneurs et d’indépendants travaillaient depuis un café dans leur région. Ils décidèrent de créer un espace de travail offrant les mêmes avantages d’une manière plus structurée : NextSpace était né, première incursion dans l’univers du co-travail, autrement dit dans la création « d’espaces de travail collaboratifs partagés ».

Leur idée de base consistait « à renverser notre modèle économique démodé : plutôt que d’attirer une entreprise de 200 personnes à Santa Cruz, nous créerions un espace pour 200 entreprises d’une personne ». La principale mission de NextSpace est de fournir à ses membres une infrastructure souple qui leur permet de travailler individuellement et en équipe, mais aussi encourage « les heureux hasards » qui mettent en contact des personnes aux compétences différentes mais complémentaires. L’un des succès de NextSpace a ainsi été le développement d’une nouvelle application pour Smartphone appelée Fuel4Humans, née du travail commun d’un nutritionniste, d’un informaticien et d’un graphiste.

Même s’il ne représente encore qu’une petite part de l’économie, le cotravail est en plein développement. Selon une enquête de Deskmag, un magazine en ligne consacré au nouveau modèle de travail, le nombre d’espaces de cotravail dans le monde est passé de 30 en 2006 à 1130 en 2011 (et selon les estimations, deux fois ce chiffre en 2012). Tandis que les progrès technologiques ont rendu les travailleurs de plus en plus mobiles, ces derniers rejettent les contraintes liées à l’espace de travail traditionnel : une enquête a révélé qu’un bureau est en moyenne inoccupé pendant les deux tiers d’une journée de travail. Les entreprises les plus novatrices en la matière sont conscientes de cette réalité à laquelle elles apportent une réponse adaptée. Ainsi, Plantronics, société d’électronique destiné au grand public, sachant que chaque jour 40% de son personnel travaille en dehors des locaux de l’entreprise, a conçu des bureaux susceptibles d’accueillir 60% de ses employés. De plus, à la différence des boxes, les nouveaux espaces de travail peuvent s’adapter aux besoins de ceux qui les occupent à un moment donné.

Super spécialistes et généralistes intelligents
Dès le début de l’expérience NextSpace, Coonerty et Neuner ont noté que les collaborations les plus fructueuses associaient généralement des spécialistes très pointus et des individus ayant plutôt une vue d’ensemble sur les choses. Cela a longtemps été un truisme : l’expérience prouve que l’économie fonctionne mieux en étant spécialisée ; nos auteurs sont d’accord avec cette affirmation… jusqu’à un certain point. La spécialisation est devenue telle qu’elle a conduit à « l’âge de l’hyperspécialisation », selon les termes de deux professeurs de gestion du MIT. Cela a donné naissance à une nouvelle dynamique de marché où les chasseurs de têtes d’hier ont été remplacés par des « courtiers de talents » qui mettent en contact, au cas par cas et selon les projets, des individus très spécialisés avec des entreprises. Une société comme Business Talent Group (qui, bien qu’ayant été fondée en 2007, a déjà des bureaux à New York, Los Angeles, San Francisco et Austin) a trouvé le nouveau modèle gagnant-gagnant pour tous les participants. Les clients obtiennent l’aide dont ils ont besoin à un coût inférieur à celui d’un employé à temps plein ou d’un cabinet de conseils traditionnel, tandis les spécialistes sont bien rémunérés et bénéficient d’une organisation très souple de leur temps de travail et d’un plus grand choix dans les projets à réaliser.

Eux-mêmes généralistes, Coonerty et Neuner estiment que les généralistes (et l’éducation qui leur est donnée) tendent à être sous-évalués. S’il est plus facile de mesurer les résultats de spécialistes, il n’en est pas moins nécessaire de conserver une vue d’ensemble sur les choses. Citant un certain nombre de travaux, ils insistent sur le besoin de disposer d’un nombre sans cesse croissant de généralistes « intelligents ». Alors que nos ordinateurs effectuent de plus en plus de taches à notre place – et que le travail « individuel, linéaire, procédural », pour lequel les boxes avaient été conçus, est de plus en plus externalisé – le travail qui reste à faire est « en grande partie créatif et conceptuel », destiné à être réalisé en équipe, autant de compétences que l’on retrouve chez les généralistes intelligents.

Dans l’économie « nue », il n’est pas seulement question d’équipes réunies autour de projets, de travailleurs indépendants et de consultants spécialisés. Les entreprises les plus novatrices vont intégrer cette nouvelle éthique dans leur façon de travailler. Coonerty et Neuner évoquent plusieurs compagnies qui sont à l’avant-garde de cet effort, comme Automattic, une société basée à San Francisco, à l’origine du développement de l’outil de création de blogs WordPress. Automattic a adopté ce que nos auteurs appellent un « modèle de main-d’œuvre ventilée ». Matthew Mullenweg, son fondateur, ne croit pas dans les bureaux du modèle traditionnel qui sont, selon ses mots, « remplis de gens qui ne travaillent pas ». De fait, le personnel de sa société est dispersé, travaillant pour les deux tiers dans divers endroits aux États-Unis, pour le reste, dans 90 villes à travers 24 pays. Mullenweg croit en l’efficacité du travail et du brainstorming en face à face et n’hésite pas à envoyer ses équipes aux quatre coins du globe pour se faire. Il a également mis en place un espace de travail informel à San Francisco, baptisé The Lounge (le salon), installé dans un ancien restaurant avec pour mobilier des canapés et des tables, mais pas d’ordinateurs. Automattic est sans doute « la première entreprise technologique dont le siège est dépourvu de technologie »…

Bien connue pour son produit vedette, Fat Tire Amber Ale, la brasserie artisanale New Belgium Brewing est un autre exemple de ces nouvelles entreprises. Non contente d’offrir à ses salariés des avantages aussi généreux qu’inhabituels, elle pratique une politique de gestion « à livre ouvert », qui rend possible à tous l’accès aux comptes. Dès le début, l’entreprise a suivi des pratiques écologiques. En 1998, le co-fondateur de la société a présenté aux employés un plan destiné à faire fonctionner la brasserie uniquement grâce à l’énergie éolienne. Les avantages à long terme étaient indéniables mais le projet impliquait que le personnel renonce aux primes pendant plusieurs années. Le vote n’en a pas moins été favorable à l’unanime. Au début de l’année 2013, New Belgium Brewing a ouvert son capital à ses employés, lesquels détiennent désormais la totalité de l’entreprise.

Une transition qui ne s’effectue pas en douceur
Partisans invétérés de la nouvelle économie qui se dessine sous nos yeux, Coonerty et Neuner reconnaissent volontiers qu’il y aura des gagnants et des perdants, et des changements considérables à intégrer. Ils admettent aussi que les partenaires ne sont pas prêts à jouer le jeu pour les travailleurs et que dans un contexte de concurrence mondiale impitoyable, il faudra être vigilent face aux « sweatshops numériques ». Les outils de réseautage social ne suffiront pas à nous faire sentir plus connectés, et auront même, dans certains cas, l’effet inverse.

En outre, ils relèvent plusieurs défis en matière de politique publique à traiter dans les années à venir, et notamment celui du système d’assurance maladie qui, jusqu’à aujourd’hui, a été essentiellement basé sur une couverture médicale fournie par les employeurs. La mise en œuvre de l’Obamacare va contribuer à multiplier les options mais le problème reste entier pour les travailleurs indépendants. En outre, une étude réalisée par Kauffman-Rand en 2010 s’inquiète du fait que la couverture médicale fondée sur la contribution de l’entreprise constitue un frein à l’entrepreneuriat en décourageant la prise de risques. Les auteurs soulèvent également le problème des charges sociales des indépendants, lesquelles, contrairement celles des individus qui ont un « vrai travail », ne sont pas partagées avec l’employeur. Enfin, selon une enquête réalisée Freelancers Union, jusqu’à 44% des travailleurs indépendants rencontrent des difficultés à se faire payer intégralement pour leur travail.

Pourtant Coonerty et Neuner restent optimistes : l’économie « nue », débarrassée « des pièges, des outils, des technologies qui nous étouffent », nous fournira, en tant que société et qu’individus travaillant, une occasion unique de faire coïncider développement économique et développement humain, de telle sorte qu’il sera possible de « gagner sa vie tout en la vivant ».

Cet article a été publié en janvier 2014 par [email protected], sous le titre “Goodbye, Dilbert: ‘The Rise of the Naked Economy’”. Copyright [email protected]. Tous droits réservés. Traduit et publié sur autorisation.

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