ParisTech Review

De la transformation numérique des entreprises, on attend une vague d’innovation et de collaboration sans précédent. Néanmoins, la nature précise de l’entreprise numérique et les chemins pour y emmener les organisations restent à explorer. Le design management, qui place le produit et l’expérience du client au cœur des pratiques de gestion, peut éclairer la voie numérique vers une culture d’innovation collaborative.

La révolution du design management depuis les années 1980
L’expression « design management » renvoie à deux approches successives. La première a été développée dans le monde industriel allemand au début du XXe siècle et consiste à mieux organiser les activités de conception. C’est au Etats-Unis, dans les années 1960-1970, qu’apparaît la seconde approche, qu’on pourrait définir comme un management « par le design » – en notant bien que ce terme a un sens beaucoup plus large en anglais, où il recouvre l’idée de conception mais aussi celle de « dessein », de finalité. L’enjeu est alors, pour les vastes conglomérats industriels menacés par une dérive bureaucratique, de se réinventer en plaçant le produit au centre de l’organisation.

La conception, le design – le fruit d’un travail particulier qui donne un style unique et original à une conception qui ne serait déterminée que par les seules fonctionnalités du produit visées –, plus largement tout ce qui peut différencier le produit et le rendre attractif, deviennent alors des actifs stratégiques.

Le modèle emblématique de cette façon de gérer est sans conteste Apple, qui au fil de son histoire a su créer et commercialiser des produits innovants, fortement différenciés, que les consommateurs pouvaient s’approprier d’une façon personnelle, presque intime.

Manager par le design, la formule semble audacieuse. De fait, elle associe deux mots de sens contradictoire : le design invite à l’imagination, à l’émotion et la création, tandis que le management convoque d’abord la conformité aux règles prudentielles de gestion, l’observation des faits et la mesure des performances, notamment financières.

Dans la pratique, il s’agit de développer dans l’ensemble des opérations une culture centrée sur l’expérience du client, sur la relation qu’il peut nouer et entretenir avec le produit. Cette tendance n’a jamais cessé de se renforcer, et avec le numérique elle prend aujourd’hui une dimension nouvelle, puisque la notion d’ « expérience utilisateur » est aujourd’hui centrale et se diffuse largement hors des écrans. L’ensemble des processus clés (marketing, R&D, fabrication, qualité, communication, distribution, etc.) est mis au service de la production de cette expérience. Par exemple, on s’efforcera d’aligner les processus de conception sur ceux de la mise sur le marché en associant les services techniques et les services commerciaux dès les premières étapes du cycle d’innovation.

Le design management est donc associé à une évolution de l’idée même d’innovation, qui n’est plus le seul fait des ingénieurs ou de la R&D. Une entreprise innovante, aujourd’hui, c’est d’abord et avant tout une entreprise qui sait faire advenir une rencontre entre une invention (ou une création) et un public.

Pour que cette rencontre ait lieu, l’entreprise doit réaliser tout un parcours. Une bonne pratique de gouvernance d’entreprise est de configurer ce parcours en une séquence d’étapes : c’est le cycle de vie de l’innovation.

Le modèle classique de cycle de vie d’un produit industriel peut se formaliser ainsi : études marketing, étude technique, développement, industrialisation, commercialisation. Pour chaque projet innovant lancé par l’entreprise, la progression est suivie par le franchissement d’étapes du cycle qui est acté en comité de direction. Ce dispositif de gouvernance de l’innovation permet d’assurer la bonne mobilisation des ressources de l’entreprise.

Alors, l’innovation n’est plus seulement l’affaire des collaborateurs de l’entreprise portant nominalement une fonction innovante (R&D, marketing produit, marketing aval) mais celle de tous les collaborateurs de l’entreprise. Dans ce contexte, on dira que l’innovation est « participative » Ainsi le ministère de la Défense désigne sous le terme d’innovation participative « les projets innovants proposés, réalisés et validés par des personnels n’ayant pas, sauf exception, de missions d’études ou de recherches dans le domaine concerné par l’innovation ». Pour développer cette forme d’innovation, une « Mission Innovation Participative » a été instituée pour apporter au porteur de projet un soutien sur le plan financier (enveloppe pour recourir à une aide extérieure), administratif (pour passer des marchés), technologique, juridique (sauvegarde de la propriété intellectuelle) et moral (« écoute, intérêt, suivi, encouragements, récompenses »). Ainsi un simple maître a été à l’origine d’un système de filtration des eaux polluées à l’intérieur des bassins, utilisés à l’occasion d’un chantier de réparation navale.

L’innovation collaborative : nouvelles questions, nouvelles solutions
Mais l’innovation peut être également « collaborative », au sens où elle est portée par plusieurs entreprises, tant dans les phases en amont (R&D, industrialisation) qu’en aval (marketing, vente). Dans ce contexte, les parties prenantes vont au-delà des seuls employés subordonnés à l’entreprise et incluent des entités économiques autonomes. Un exemple emblématique récent est apporté par les lunettes Google Glass dont la première annonce a été réservée à la communauté des développeurs sur plateformes technologiques Google. Un second exemple d’innovation collaborative, mais dans le domaine professionnel associatif, est celui de l’édition d’ouvrages de pratiques en gestion de système d’information pour entreprise. C’est le cas de la série d’ouvrages Cobit ®5 édités par une association professionnelle sise aux Etats-Unis (ISACA, dont est membre l’auteur de cet article) et mis gracieusement à la disposition des 100 000 membres répartis dans 180 pays.

Cette façon « ouverte » de mener un projet conduit à revisiter les mesures de protection de l’innovation. Pour un projet innovant interne, la protection est assurée par les obligations de confidentialité et de réserve des collaborateurs de l’entreprise ; la sécurité étant un dispositif habituel de gouvernance d’entreprise, il est naturel, en innovation interne, de ne pas y attacher d’attention particulière par la tenue d’un comité dédié.

En revanche, en innovation collaborative, la question devient centrale. Le passage vers le collaboratif transforme les relations avec les fournisseurs, qui deviennent des partenaires co-innovant. Il ne s’agit plus seulement alors de protéger, mais d’organiser le partage de la propriété intellectuelle afférente aux résultats du partenariat.

La solution commence avec le juridique, par la négociation d’accords de loyauté, de confidentialité et de propriété intellectuelle entre les entreprises partenaires. Ces accords, qui ont une portée dépassant le cadre nominal d’un projet, requièrent une exposition adéquate de la direction d’entreprise, ce qui sera assurée par l’inscription d’une phase ad hoc au cycle de vie de l’innovation.

Dès lors, la conception de la gouvernance de l’innovation est revisitée et on peut observer l’émergence de conception de cycles de vie de l’innovation radicalement différents des premiers, tels que « invention-protection-valorisation-fructification ».

Cette nouvelle gouvernance entraîne dans son sillage la mutation de gouvernance fonctionnelle. La gouvernance des systèmes d’information, avec son modèle client-fournisseur (en France, on parle aussi de maîtrise d’ouvrage-maîtrise d’œuvre), en offre un bon exemple. Comme son nom l’indique, ce modèle régit les relations entre une entreprise cliente et son prestataire, mais aussi les relations entre la direction des systèmes d’information et les directions métier.

En France, on peut faire remonter la naissance de ce modèle aux années 80, avec le déploiement de la démarche qualité où la relation dite « client fournisseur » est centrale. Les spécifications de l’ouvrage sont définies par l’entreprise utilisatrice et communiquées au prestataire ; celui-ci fournit un travail, l’œuvre, dont la conformité aux spécifications est contrôlée par l’entreprise utilisatrice ; à la réception des programmes, la propriété du résultat de l’œuvre – la propriété intellectuelle de l’ouvrage – est transférée à l’entreprise utilisatrice qui devient le maître « de » l’ouvrage.

Ainsi, le client cumule la responsabilité de spécification et la propriété de l’ouvrage, ce qui allait de soi dans les années 80 où les développements étaient sous-traités à des sociétés de services et d’ingénierie en informatique (SSII).

Pour l’entreprise innovante collaborative où la propriété intellectuelle n’est plus détenue systématiquement par le client, mais peut être portée par le prestataire ou partagée entre le client et le prestataire, le modèle client fournisseur original n’est plus adapté et doit être reconçu.

Dans cet objectif, on peut introduire une trilogie de responsabilités : la réalisation, la propriété et l’usage.

La question de répartition des responsabilités entre le client et le fournisseur fait alors apparaître une famille de trois régimes contractuels permettant de traiter la propriété intellectuelle du système d’information : sous le premier régime contractuel, la propriété et l’usage sont portés par le client tandis que la réalisation l’est par le fournisseur ; sous le second, la propriété change de main et passe au fournisseur qui cumule alors la réalisation et la propriété, l’usage restant au client ; sous le troisième, la propriété est partagée entre le client et le fournisseur.

Ce modèle peut résoudre la question de la propriété intellectuelle de l’ouvrage informatique sous-traité en innovation collaborative. Il ouvre aussi la porte pour passer d’une gouvernance monolithique des systèmes d’information à une gouvernance différenciée par la mise en œuvre d’une famille de régimes contractuels. Une telle gouvernance pourra être utile pour la sélection et le pilotage des prestations Cloud où le service, de nature immatérielle, est défini par le contrat.

Protocole de l’enquête collaborative
L’innovation collaborative invite également à transformer les relations avec les consommateurs. Pour mettre en œuvre un marketing collaboratif, les protocoles d’une enquête marketing avec les clients sont redessinés.

En marketing opérationnel inter-entreprise, réaliser une enquête en ligne est un moyen classique. Le fournisseur commanditaire de l’enquête fait appel à l’intérêt des clients consultés qui sont invités à donner leur avis et, en retour, reçoivent une analyse. Le processus éditorial est éprouvé : édition du questionnaire, campagne de collecte des réponses sur une période déterminée, analyse statistique, rédaction et publication de l’étude « officielle », envoi d’éclairages complémentaires réservés aux seuls consultés.

Néanmoins, ce type d’opération, de nature transactionnelle, ne fournit pas les conditions pour lever véritablement une intelligence collective entre le commanditaire de l’enquête et les consultés.

Tout d’abord, il existe un temps de latence notable entre le moment où le consulté exprime son avis et celui où il prend connaissance des résultats de l’analyse. Ensuite, le commanditaire garde souvent par devers lui le détail des données, les conditions de collecte et reste muet sur les biais introduits par son calcul statistique. Ce point est déterminant car il crée une asymétrie de connaissances et de positionnement : le consulté doit s’en remettre entièrement au commanditaire pour assurer la fidélité, la justesse et la fiabilité de la mesure.

Pour effacer ce temps de latence, l’effet tunnel et ces asymétries qui pèsent sur l’intelligence collective, un modèle alternatif est ce que nous appellerons l’ « enquête collaborative ».

Cette formule d’enquête prévoit un découplage entre la production des statistiques et de la publication des analyses : les statistiques sont mises à jour en temps réel et mises à disposition du répondant en fin de questionnaire. Sous ce protocole, on n’est plus obligé d’attendre la sortie de l’étude « officielle » pour prendre connaissances des statistiques, on peut, au fil de la collecte, en suivre la construction, en évaluer la pertinence, et à tout moment, concevoir ses propres analyses et les publier.

Non seulement le consulté voit son rôle considérablement élargi, mais, également, il reçoit, par l’observation des évolutions incrémentales des statistiques, une expérience originale, source d’une nouvelle intelligence.

Pour que cette expérience soit porteuse de sens pour le consulté, il faut aller au-delà d’un questionnement technique interprétable par quelques spécialistes et réaliser un travail éditorial et de stylisation de l’enquête : un titre, un rythme, un format, des allusions, des interpellations… La réalisation de l’enquête « Open Survey N°8 : 60 secondes pour imaginer l’entreprise numérique innovante » a visé ces objectifs – vous pouvez d’ailleurs y participer directement.

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