ParisTech Review

L’évolution rapide des technologies et la banalisation de leurs usages ont marqué les populations nées entre 1978 et 1997, qui ont mûri dans un environnement technophile où ordinateurs, jeux vidéo, lecteurs MP3, webcams et téléphones cellulaires sont omniprésents. Nés dans un monde en rupture, marqué par l’arrivée d’Internet et des nouveaux médias, ils ont grandi au milieu de services et applications nomades, rapides et individualistes.

Dans un pays comme la France, cette population représente aujourd’hui 15,7 millions de personnes, soit 25% de la population métropolitaine et plus du tiers de la population active. À l’horizon 2020, la moitié des actifs métropolitains appartiendront à cette génération.

On les appelle parfois des « digital natives », un terme apparu pour la première fois en 2001 dans un rapport de Marc Prensky sur l’éducation. Dès cette époque, en effet, il apparaissait qu’avoir grandi avec les technologies numériques impliquait une modification des façons d’agir et d’apprendre. Marc Prensky diagnostiquait une rupture culturelle et militait pour une acculturation numérique de l’Ecole, afin d’adapter l’institution au contexte culturel des jeunes. Son discours, considéré comme simplificateur dans la littérature sociologique récente, est critiqué sur deux points : le concept de « digital native » alimente les généralisations caricaturales qui mettent en confrontation deux générations et tendent à masquer l’existence d’inégalités sociales face aux nouvelles technologies. Il peut paraître abusif de postuler l’existence d’une génération en tant que telle. Tout au plus peut-on repérer, comme en conviennent J. Palfrey et Urs Gasser dans leur ouvrage Born Digital, une population particulière, hétérogène dans ses usages et son aisance technologique. Cela dit, on peut reconnaître que l’intention de Marc Prensky est d’un autre ordre : nous rendre attentifs aux importants changements induits par l’évolution de l’environnement provoquée par l’usage massif des nouvelles technologies.

Any Time, Any Where, Any Device, Any Content
Les 15-34 ans sont nés dans une société qui cherche à dépasser la consommation de masse, désormais banalisée. Privilégiant les modes de consommation valorisant leur identité et leur personnalité, ils s’inscrivent dans la lignée d’une expérience moderne marquée par des formes d’individualisme et une valorisation de l’autonomie. Pour autant, l’affaiblissement des institutions (Eglises, Etats, entreprises) et des attaches partisanes ne les amène pas à une désaffiliation, comme on a pu le croire, mais à de nouvelles formes de sociabilité. On sait par exemple qu’ils attachent plus d’importance aux liens familiaux que la génération précédente. Ils cultivent même une fidélité, mais celle-ci est en quelque sorte horizontale : elle se joue notamment à l’échelle de leur réseau social. La consommation est l’un des ferments de cette sociabilité : consommer la même chose au même moment réunit les individus et constitue un facteur d’identification. Ce phénomène est exacerbé sur Internet, qui offre une opportunité de rencontrer des personnes qui ont les mêmes affinités. Le Web 2.0 et les blogs, en particulier, permettent de mettre en avant sa vie privée.

Le temps et la rapidité d’accès aux contenus jouent un rôle essentiel. L’immédiateté des échanges modifie le rapport au temps et à l’espace de cette nouvelle génération. Résumé sous l’acronyme anglais « ATAWAD » (Any Time, Any Where, Any Device, auxquels certains ajoutent « Any Content »), Internet offre la possibilité d’avoir accès à tout, tout de suite. Les digital natives attendent, et parfois exigent la même chose dans le monde réel. Cela se ressent jusque dans les modes de communication raccourcis (SMS, Tweets…).

L’exemple de la France a fait l’objet d’études approfondies, qui permettent de se faire une idée plus précise de l’évolution en cours. Les recherches d’Olivier Donnat sur « Les pratiques culturelles des Français à l’ère numérique », publiées en 2008, dix ans après celles de 1997, ont fait apparaître l’ampleur des effets d’une décennie de mutations induites par l’essor de la culture numérique et de l’Internet dans les jeunes générations. Nombreux sont les indices qui laissent entrevoir la profondeur du changement quand on quitte le niveau général pour s’intéresser aux comportements des jeunes générations. Les moins de 35 ans sont en effet les principaux responsables de la baisse de la durée d’écoute de la télévision entre 1997 et 2008. Ils affirment leur préférence pour les films, à la différence de leurs aînés, et ont activement participé au recul de la lecture de la presse quotidienne en privilégiant les contenus dématérialisés sur internet. Ces tendances s’accusent dans une enquête plus récente de l’institut Médiamétrie, sortie en mars 2012. Médiamétrie constate la part grandissante des médias et des loisirs numériques chez les 15-34 ans, et ce sur des supports de plus en plus variés. En à peine quatre ans, des tendances encore légères en 2008 se sont radicalisées. Sans surprise : songeons qu’en 2008, les réseaux sociaux étaient encore dans l’enfance, alors qu’ils sont aujourd’hui au cœur des pratiques sociales et culturelles de cette génération.

Un aspect intéressant de cette enquête est le sort fait aux médias traditionnels. L’exemple de la télévision est significatif : les digital natives la regardent deux fois moins longtemps que le reste de la population. Cette sous-consommation est la conséquence de plusieurs facteurs. Il ne faut pas sous-estimer un effet d’âge qui ne se confond pas avec celui de génération : entre 15 et 34 ans, on vit moins chez soi, et cela n’a rien de nouveau. Mais la vraie nouveauté est la surconsommation de contenu délinéarisé, c’est-à-dire la consommation en différé de programmes à la carte, que ce soit sur un mode payant (VOD : vidéo à la demande) ou gratuit (catch-up TV), qui remplace la consommation de contenus télévisuels traditionnels. Les 15-34 ans affichent justement une forte attirance pour la « catch-up » (la télévision « de rattrapage », consistant par exemple à regarder une émission en ligne, plusieurs jours après sa première diffusion), qu’ils regardent en moyenne quatre fois plus longtemps que le reste de la population.

A contrario, la radio, média plus ancien que la télévision, reste particulièrement écoutée étant donné qu’elle répond aux nouveaux usages et notamment au goût prononcé des digital natives pour la mobilité. En effet, le contenu linéaire s’écoute aussi bien de façon classique que par les webradios sur Internet et sur smartphone, où les émissions peuvent être écoutées en différé, par l’intermédiaire des podcasts. La radio a réussi à maintenir sa consommation mais elle a perdu une part significative du marché de la diffusion de musique. Les acteurs qui ont réussi à décrocher le Graal de la musique en proposant une offre pertinente à cette nouvelle audience sont les « pure players », qui offrent un contenu « à la demande », répondant parfaitement aux logiques de choix autonome et de disponibilité immédiate.

La presse écrite, quant à elle, subit de plein fouet les nouvelles exigences des 15-34 ans : peu interactive, chronophage, moins ludique à lire, la presse traditionnelle n’a pas les faveurs des digital natives et peine à se renouveler vers un modèle adapté à ces nouveaux modes de communication.

Les médias traditionnels ont à l’évidence du mal à se réinventer et à apporter une réponse pertinente à la demande d’immédiateté de contenu et au rôle désormais majeur du réseau social. Ce « trou » laissé dans les offres de contenus des médias traditionnels a contribué ces dernières années au succès des sites et plateformes de partage de contenus.

Du partage au piratage, la frontière est relativement floue et d’aucuns diront que c’est essentiellement une question sémantique. Mais l’accent mis sur le piratage tend à occulter une évolution plus profonde des pratiques, qui ne se laisse pas enfermer dans une vision de la culture centrée sur la notion de propriété intellectuelle. Les digital natives se considèrent rarement comme des pirates, et les enquêtes montrent bien que ceux qui consomment le plus de contenus illégalement sont aussi ceux qui consomment le plus de contenus payants. Mais ils refusent d’être réduits à leur porte-monnaie, et trouvent des moyens détournés pour obtenir du contenu média rapidement et gratuitement selon les critères qu’ils ont eux-mêmes imposés au métier. Ces nouveaux modes de consommation obligent les médias à se renouveler et à reconstruire le format de leur offre de contenus et leur modèle économique.

Les instances de régulation comme HADOPI et ses équivalents à l’international ont selon toute vraisemblance mis un frein temporaire à l’hémorragie que représentait, du point de vue des ayants droit, le piratage de contenu protégé. Aujourd’hui, le vrai défi est une équation économique aussi simple à formuler que difficile à résoudre : comment monétiser la cible des digital natives, qui ne jure que par le gratuit ?

Le défi de la gratuité
Chris Anderson, alors rédacteur en chef du magazine Wired, rappelait en 2008 que la gratuité s’inscrit dans une stratégie commerciale classique. L’exemple le plus connu est celui de Gillette, qui offre gratuitement les rasoirs mais fait payer les lames. Mais avec Internet, la gratuité prend une nouvelle dimension ; en effet, la numérisation du contenu, avec des coûts de reproduction quasiment nuls, et la très grande diversité d’accès aux informations tirent les prix d’offre vers zéro. « Il n’y a jamais eu un marché plus concurrentiel que l’Internet, et chaque jour le coût marginal de l’information devient plus proche de zéro », explique l’éditorialiste.

Comment parvenir à créer de la valeur monétisable quand Internet offre une multitude de contenus médias gratuits ? Les sources de revenu traditionnelles, pour les médias, sont d’une part la publicité, d’autre part les ventes et abonnements. La publicité constitue assurément une source de revenus, notamment pour les acteurs les plus puissants. Certains médias présents sur le web se concentrent ainsi sur une stratégie d’achats de mots-clés pour monétiser leur audience et ainsi valoriser les publicités présentes sur leur site. Mais la publicité, on le sait à présent, ne leur offrira jamais qu’une partie de leurs revenus. Seuls des géants comme Google, qui sont aussi gros que le web, sont capables d’en faire le cœur de leur modèle d’affaires.

Les abonnements en ligne connaissent aujourd’hui un regain d’intérêt, comme en témoigne la politique de plus en plus restrictive de médias comme le New York Times, qui repèrent les visiteurs réguliers et limitent l’accès gratuit à quelques articles par mois. Une autre tendance du marché web, lorsqu’il y a des offres d’abonnement aux contenus, est de mettre en place un système de réabonnement automatique grâce au RIB préenregistré, un moyen détourné, qui limite les désabonnements. Mais là encore, tous les journaux n’ont pas les moyens d’obliger leurs lecteurs à s’abonner. Seule une qualité incontestable, une position centrale, ou une offre très spécifique peuvent servir de levier. Le vrai défi pour un média, aujourd’hui, est de réussir à offrir aux digital natives un produit qu’ils auront envie d’acheter.

Ce défi a été relevé par certains acteurs du secteur. En 2003, on prédisait un succès mitigé à l’iTunes Store : le business model de la musique numérique était condamné à cause du piratage. Au final, et précisément parce que les consommateurs pirates sont aussi les plus gros acheteurs de musique en ligne, iTunes a déjà vendu plus de 10 milliards de titres et représente aujourd’hui la première plateforme de vente de musique au monde. En 2007, lors du lancement du Kindle d’Amazon, on prédisait que les livres numériques ne pourraient jamais s’imposer. Au final, le livre numérique représente déjà plus de 30% du marché américain du livre en valeur.

Le cas de la musique en ligne est particulièrement intéressant, car il permet de saisir la souplesse des nouveaux acteurs. Spotify a su faire évoluer son offre et a ainsi créé une alternative au piratage en passant habilement d’une offre gratuite à une offre freemium (i.e. un modèle économique associant une offre gratuite en libre accès et une offre « Premium » haut de gamme en accès payant) qui procure ainsi des revenus complémentaires aux revenus publicitaires.

Cette capacité d’adaptation a fait le succès d’autres acteurs, pourtant associés à des modes de distribution plus traditionnels, mais qui ont su négocier le virage de la dématérialisation du contenu. Le meilleur exemple est sans doute Netflix, un service d’abonnement de location de DVD par voie postale aux États-Unis. Conscients que leur modèle ne pourrait survivre bien longtemps, ses dirigeants ont lancé fin 2007 une activité de streaming illimité en ligne. Netflix a su faire évoluer son produit en fonction des nouvelles attentes en s’appuyant sur une offre illimitée sans engagement et en misant sur la transparence, la simplicité et l’accessibilité des contenus. Désormais Netflix cible directement les digital natives : 58% des utilisateurs streaming ont moins de 35 ans (dont 40% dans la tranche 18-34 ans).

Offre traditionnelle vs. nouvelle offre : un risque de cannibalisation ?
Les acteurs traditionnels ont plus de mal à satisfaire cette nouvelle demande, et surtout ils hésitent à s’y risquer. Ils craignent, notamment, une cannibalisation des offres existantes. L’exemple de la télévision permet de mesurer les difficultés, mais aussi de repérer des perspectives.

Les chaînes de télévision, et plus spécifiquement celles de la TNT, voient leurs revenus publicitaires en berne et assistent à une fragmentation de l’audience, mais à côté de ce terne paysage, les opportunités sont nombreuses : la télévision connectée, la « social TV », la vidéo à la demande (VOD)… Le paysage média actuel laisse entrevoir des tendances émergentes à saisir. Le développement des smart devices (smartphones, tablettes, connected TV), permettant une consommation média multi-écrans interconnectés et délinéarisés, montre une complémentarité d’usage entre Internet et la télévision. Toute la question est de la mettre en œuvre.

VOD et catch-up TV (télévision de rattrapage) sont les usages les plus fréquents de la télévision connectée. Cette tendance suggère que les frontières entre la télévision et Internet sont en passe de s’estomper.

Selon une étude GfK réalisée au premier trimestre 2012, près de trois millions de foyers français sont équipés d’une télévision connectée (téléviseur relié directement à Internet hors offre triple play). D’ici deux ans, avec une progression en hausse, ce chiffre devrait passer à quatre millions. Ce phénomène suscite l’inquiétude de certains professionnels du secteur. Le risque que représentent les offres de télévision connectée est la perte d’attractivité des offres de télévision linéaire. Pierre Lescure, ancien PDG de Canal+, explique ainsi qu’ « avec la télé connectée, le piratage sera inarrêtable ; dès lors que vous avez votre écran plat, en quatre clics, vous vous pointez sur un site de téléchargement gratuit ».

Cette position n’est pas partagée par tous : certains acteurs y voient une opportunité. En partant du postulat que la consommation globale de contenu vidéo est en forte croissance et que l’accès aux contenus devient de plus en plus facile, on peut envisager une complémentarité entre la consommation de vidéo en ligne et la consommation traditionnelle.

Stratégies de complémentarité
Prenons l’exemple d’Axel Springer, qui a su développer un business model cross media numérique. Le géant allemand a su relever les défis liés à la numérisation et les changements des usages dans les médias en s’appuyant sur trois piliers : numérisation de ses activités traditionnelles, stratégie d’acquisitions agressive dans le numérique, développement d’un modèle d’affaires « cross-media ».

Premièrement, le groupe a numérisé ses activités traditionnelles, comme le lancement de la chaîne numérique Axel Springer en 2006 ou le lancement de Die Welt Online en 2007.

Deuxièmement, le groupe a mené une stratégie d’acquisition agressive. Depuis six ans, le groupe réalise un investissement dans le numérique toutes les deux semaines. Les rachats étaient d’abord allemands. Aujourd’hui, ils sont internationaux. Les activités en ligne, qui comptent notamment le portail Aufeminin.com et le site d’annonces immobilières SeLoger.com en France, pèsent désormais plus de la moitié de ses rentrées publicitaires, alors que le poids de la presse écrite recule. Poursuivant sa stratégie d’essor dans le numérique, le groupe Springer a entre autres racheté récemment le portail Internet polonais Onet.pl et le portail d’offres d’emploi britannique Totaljobs.com. Désormais, le pôle « Digital Media » d’Axel Springer représente 31% du chiffre d’affaires total et a enregistré une croissance de 20% entre 2010 et 2011.

Troisièmement, dans le cadre de sa stratégie « cross-media », le groupe mutualise les contenus sur plusieurs supports (un article sur Autobild.de est repris dans le magazine spécialisé Autobild dans lequel un lien renvoie sur une émission télévisée sur Axel Springer TV abordant le même sujet). Le groupe propose également à ses annonceurs des campagnes publicitaires sur-mesure cross-média, menées sur plusieurs supports média du groupe Axel Springer en fonction de la géographie, de l’âge, des intérêts de la cible recherchée.

Axel Springer s’est lancé dans sa stratégie de diversification et de numérisation malgré les risques forts de cannibalisation. Cette stratégie audacieuse a fait ses preuves. À terme, le groupe va sûrement tirer un trait sur sa position d’acteur incontournable de la presse papier, pour devenir un leader de l’Internet. Un conseil à retenir est de privilégier le lancement des offres de demain, plutôt que la survie des offres historiques – quitte à cannibaliser ces dernières.

Le grand saut
La presse est sans doute le secteur qui souffre le plus en ce moment, mais c’est aussi là que l’on observe les stratégies les plus audacieuses : certains médias, le dos au mur, ont décidé de faire le grand saut et de passer au tout numérique.

Dans la presse payante, les revenus publicitaires et la distribution payante baissent et, dans le même temps, l’audience de l’information en ligne devient massive, attirant de plus en plus d’annonceurs sur les formats numériques. Naturellement, la majorité des groupes de presse tentent d’inverser la tendance, mais peu osent abandonner le papier pour des supports numériques.

C’est ce que vient de faire Newsweek. Le deuxième hebdomadaire américain d’informations après Time n’a pas surmonté la chute de ses ventes et de ses revenus publicitaires. Le nombre d’exemplaires vendus chaque semaine est passé de 4 millions à 1,5 million entre 2000 et 2012, alors que The Daily Beast, lancé uniquement sur le net en 2008 par Tina Brown, et dont la rédaction fut fusionnée avec celle de Newsweek en 2010, a multiplié par trois son audience web en quatre ans (de 4 à 15 millions de visiteurs uniques entre 2008 et 2012). « On a atteint un point de bascule où le magazine peut toucher plus efficacement ses lecteurs sous tous formats digitaux », affirme Tina Brown, directrice de la rédaction, qui a annoncé en octobre 2012 l’arrêt du magazine papier au profit d’une édition 100% numérique, pour smartphones et tablettes, nommée Newsweek Global.

Les nouvelles consommations numériques bouleversent les organisations, mais aussi et plus largement le paysage médiatique : certains acteurs gagnent en puissance et de nouveaux venus apparaissent, tandis que d’autres se retrouvent en périphérie du marché. Pour autant, le bouleversement actuel du paysage n’est pas qu’une menace pour les médias traditionnels. C’est aussi, pour eux, l’opportunité de devenir une « entreprise numérique », plaçant le numérique au cœur de sa réflexion et de son modèle.

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• franz

  intéressant et éclairé comme d’habitude, mais s’il vous plait n’écrivez pas “digital” qui signifie en français “qui a trait aux doigts” alors que vous entendez “numérique”.
• http://www.paristechreview.com/ ParisTech Review

  Cher Franz,
  c’est corrigé, merci de nous avoir alertés. Quand on parle nouvelles technologies, on se laisse facilement contaminer par l’anglais…
  Cordialement,
  La rédaction
• http://twitter.com/glazou Daniel Glazman

  L’acronyme «ATAWAD» est une marque déposée par Xavier Dalloz, qui fait surtout référence en français même s’il s’agit d’un acronyme anglais: les auteurs anglo-saxons l’utilisent très peu.

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