ParisTech Review

En 2009, la fondation Wikimedia lançait un wiki très particulier, qui avait pour objet sa propre orientation stratégique. Au cours des deux années qui ont suivi, plus de mille bénévoles ont généré quelque 900 propositions pour l’orientation future de l’entreprise et se sont ensuite attelés à les trier, les rationaliser, et à constituer des groupes de travail pour les développer plus avant. Cela a débouché sur un plan stratégique cohérent, détaillant un ensemble de croyances, de priorités et d’engagements qui, ensemble, ont engendré chez les participants un sentiment profond de loyauté envers Wikimedia et son avenir. Avec le lancement de plusieurs projets spéciaux et les travaux continus d’équipes autogérées se consacrant à des propositions spécifiques, la vision qui a été définie au cœur du plan stratégique est à présent en train de se matérialiser.

Les efforts de Wikimedia pour se lancer ainsi dans une impartition à grande échelle de sa stratégie évoquent à première vue une singularité propre à un cas à part – car après tout, l’existence même de cette entreprise repose sur la création de contenu collaboratif. Pourtant, depuis quelques années, un nombre croissant de sociétés commence à expérimenter une ouverture de leurs processus stratégiques auprès de partenaires dont il était jusqu’à présent exclu qu’ils participent à la définition des orientations. On pourra citer 3M, l’assureur néerlandais AEGON, le fournisseur mondial de services informatiques HCL Technologies, Red Hat (le principal fournisseur de logiciels Linux), et Rite-Solutions, une entreprise du secteur de la défense.

Bien que ces projets soient à des stades de maturation différents, les dirigeants des sociétés où l’on expérimente des modes de développement stratégique plus participatifs évoquent déjà deux avantages majeurs. Le premier est d’améliorer la qualité de la stratégie en captant des perspectives de première ligne, diverses et détaillées, qui sont habituellement négligées, mais qui ont le potentiel de rendre les stratégies plus alertes et plus opérationnelles. Le second est l’enthousiasme suscité en interne, avec une forte adhésion à la ligne stratégique de l’entreprise – composante essentielle pour la santé à long terme des sociétés, l’exécution efficace des programmes et pour de solides performances financières. Composante qui reste encore trop rare, selon les études que nous avons menées avec nos collègues du cabinet McKinsey.

Notre objectif, dans cet article, n’est pas de produire une feuille de route définitive pour une méthode d’ouverture des process stratégiques – une telle ambition serait prématurée à l’heure qu’il est. Par ailleurs, nous sommes les premiers à reconnaître que pour la plupart des firmes, une option de stratégie « sociale » représente un écart considérable par rapport aux pratiques établies, et demande à ce que les expérimentations soient faites avec soin, qu’il s’agisse de les tester dans un nombre limité de domaines, ou encore, dans le cadre de processus stratégiques plus traditionnels, de créer des opportunités significatives pour intensifier les participations.

Néanmoins, nous espérons qu’en esquissant un état des lieux des dernières innovations managériales, nous saurons déclencher une nouvelle piste de réflexion créative chez les dirigeants désireux de tirer leur épingle du jeu en expérimentant de telles approches. Si de votre côté vous vous êtes déjà demandé comment injecter à la fois une plus grande diversité d’approches et une expertise supérieure dans votre processus stratégique, comment rapprocher les dirigeants des implications opérationnelles de leurs décisions, ou comment éviter les partis pris dérivés de l’expérience avec leurs cortèges d’orthodoxies rigoristes qui, inévitablement, se glissent dans la culture des petits groupes au sommet… alors il est peut-être temps d’essayer faire bouger les lignes.

La meilleure façon de décrire les possibilités découlant d’approches stratégiques communautaires est de les montrer en action. Deux exemples illustrent déjà à quel point certaines entreprises sont capables d’élargir leurs processus stratégiques, et aussi à quel point les dirigeants qui y ont participé sont convaincus des avantages à en retirer.

HCL Technologies ou le nouvel art de la planification
HCL Technologies, une société indienne de services informatiques et de développement de logiciels de dimension mondiale, a connu une croissance rapide depuis sa fondation en 1998. Avec la croissance, cependant, le processus de planification des activités de l’entreprise est devenu trop lourd et peu maniable. Vineet Nayar, président et directeur général de HCL, apportait avec le concours de son équipe dirigeante des retours aux centaines des plans générés chaque année au niveau des business units. Et puis M. Nayar s’est rendu compte que ni lui ni son équipe n’avaient l’expertise ou tout simplement le temps pour produire tous les commentaires détaillés que méritait chaque modèle d’affaires… en conséquence de quoi il a mis au défi ses collègues d’utiliser trois principes-clés pour réorganiser le processus de planification : l’évaluation par les pairs, qui devient un élément essentiel de la stratégie d’évaluation ; une politique radicale de transparence entre unités ; et enfin, ouvrir la conversation pour y intégrer de grandes sections transversales de l’entreprise.

La solution a consisté à transformer le processus existant de planification d’affaires de l’entreprise – une réunion en direct appelée Blueprint, à laquelle participaient quelques centaines de cadres – en une plateforme en ligne, ouverte à présent à des milliers de personnes. Le nouveau processus, baptisé My Blueprint (Mon projet détaillé), a été lancé en 2009 : 300 managers de HCL ont mis en ligne leurs business plans, chacun assorti d’une présentation audio. Plus de 8000 employés (dont plusieurs membres des équipes qui avaient présenté des projets) ont ensuite été invités à évaluer ces plans individuels et à formuler des commentaires. C’est une véritable poussée de conseils qui a suivi. Le caractère inclusif du processus a permis d’identifier des idées précises pour des collaborations transversales et a donné aux patrons de business unit l’opportunité d’obtenir des commentaires détaillés et des retours pragmatiques de personnes issues des quatre coins de l’entreprise et manifestant un grand intérêt.

Cet exercice a rapidement commencé à porter ses fruits et à se traduire dans les résultats. Un dirigeant de HCL avec qui nous nous sommes entretenu a attribué à ce nouveau processus une augmentation par cinq des ventes sur deux ans à un client important. La clé de l’affaire, explique-t-il, aura été les commentaires détaillés de plus de 25 collègues, depuis des cadres débutants de la finance jusqu’à des ingénieurs logiciels, qui, ensemble, ont souligné la nécessité de redéfinir le plan d’affaires en laissant de côté l’objectif initial – une aide en ligne banalisée pour les applications – et en se recentrant sur une poignée de services novateurs, où HCL avait un avantage sur ses concurrents les plus importants. Les employés ont fait bien plus que simplement fournir de bonnes idées : plusieurs d’entre eux ont même aidé à assembler le matériel dont le management avait impérativement besoin pour pouvoir mettre sur la table une proposition gagnante.

En effet, le degré élevé de transparence a amélioré la qualité des points de vue, et pas seulement leur volume. Comme le fait remarquer M. Nayar, « étant donné que les managers savaient que leurs projets seraient évalués par un grand nombre de personnes, y compris leurs propres équipes, la profondeur de leur analyse opérationnelle et la qualité de leur planification stratégique s’est améliorée. Ils étaient plus honnêtes dans leur évaluation des vrais défis et opportunités. Ils ont moins parlé de ce qu’ils espéraient accomplir et ont plus mis l’accent sur les mesures qu’ils comptaient prendre pour atteindre des résultats spécifiques. » A l’issue du processus inaugural de My Blueprint, le consensus a été large pour dire que la planification participative s’était révélée bien plus efficace que le traditionnel processus d’évaluation réalisé sur un mode top-down.

Red Hat et sa nouvelle feuille de route
Red Hat est le premier fournisseur de logiciels open-source. En 2008, son équipe de direction a commencé à adopter une nouvelle approche de développement stratégique. Après avoir défini une première série de priorités à explorer, les dirigeants de Red Hat ont formé des équipes consacrées à chacune de ces priorités. Afin d’améliorer les chances que les équipes parviennent à aboutir à des solutions nouvelles, la société a eu à cœur que les chefs d’équipe – tous membres de la direction de l’entreprise – soient vraiment dissociés de leurs secteurs de responsabilité habituels. A titre d’exemple, le directeur des ressources humaines de l’entreprise a été chargé d’analyser le modèle financier, tandis que le directeur financier explorait de potentielles améliorations des modes opératoires.

Les équipes ont eu recours aux wikis et à d’autres outils en ligne pour générer et organiser des idées en mode « ouvert » afin que tout employé de Red Hat puisse y réagir sous la forme de commentaires ou de suggestions. La phase de génération d’idées a duré cinq mois, avec des mises à jour à l’échelle de l’entreprise tout entière et des tchats en ligne avec le PDG. Au cours de cette période, les meilleures idées ont été réunies pour constituer neuf priorités stratégiques.

Afin d’assurer une responsabilisation destinée à développer plus avant les nouvelles priorités et à s’assurer qu’elles soient opérationnelles, l’entreprise a chargé un nouveau groupe de dirigeants d’encadrer des équipes devant explorer chacune des neuf zones. Ces chefs d’équipe étaient de niveau N-1 ou N-2 par rapport à la direction de l’entreprise. Chacune de leurs équipes devait donner corps à une ou éventuellement deux des plus importantes initiatives stratégiques et était habilitée à exécuter les plans qu’elles avaient définis sans avoir à rechercher de nouvelles approbations.

Cet effort a remanié de fond en comble la façon dont Red Hat effectue sa planification stratégique. Au lieu de réviser sa stratégie sur la base annuelle d’un calendrier fixe, l’entreprise effectue à présent des mises à jour et une évaluation de façon continue. Les responsables d’initiative utilisent des listes de diffusion personnalisées et d’autres outils pour recevoir en continu des suggestions de la part des employés et ils communiquent en retour avec la base à travers des réunions de type assemblée générale, des séances de tchat sur Internet, et en postant fréquemment sur des blogs idoines. L’entreprise conserve son processus budgétaire annuel, qui est renseigné par les besoins de financement de ces initiatives.

Les perspectives ouvertes par le nouveau processus de planification ont joué un rôle fondamental dans les réorientations de l’entreprise, réorientations qui ont créé de la valeur ajoutée. Par exemple, un ingénieur respecté de Red Hat a utilisé le nouveau process pour plaider pour un changement significatif dans la façon dont l’entreprise offrait des services de virtualisation pour les datacenters d’entreprise et pour les applications d’ordinateur de bureau. Ces changements ont conduit à l’acquisition d’un fournisseur externe de technologie – une décision qui aurait été peu probable à l’époque où la société fonctionnait encore sur son ancien process de planification, moins participatif.

Le vice-président en charge de la stratégie et du marketing de Red Hat, Jackie Yeaney, cite trois principaux avantages de la nouvelle approche : tout d’abord, le processus a généré « créativité, responsabilisation et engagement ». Deuxièmement, « en ne faisant pas systématiquement remonter la moindre décision jusqu’au niveau de la direction, nous avons évité la simplification à outrance typique des dossiers de 20 km de long ». Et troisièmement, «nous avons amélioré la flexibilité et l’adaptabilité de notre stratégie ». La responsabilité de la planification et son exécution étant maintenant entre les mains des personnes mêmes qui seront chargées de faire le travail, la réactivité face à de nouvelles opportunités ou face à des évolutions du marché a augmenté de façon spectaculaire.

Des exemples plus proches
Certains dirigeants auront certainement quelques réserves quant à adopter les approches retenues par Red Hat, Wikimedia, ou d’autres firmes qui perçoivent le crowdsourcing comme faisant partie intégrante de leur ADN institutionnel (et pour lesquelles les problèmes de confidentialité peuvent être moins pressants qu’ils ne le sont pour la plupart des sociétés). Il nous semble donc essentiel à ce stade de citer les expériences menées par des entreprises plus traditionnelles, telles que 3M, AEGON et Rite-Solutions. Un aperçu de la façon dont ces organisations sont en train d’introduire une composante sociale dans leur stratégie pourra sans nul doute aider les dirigeants à déterminer jusqu’où ils peuvent envisager d’aller au sein de leur propre entreprise.

Chez Rite-Solutions, une stratégie inspirée de la bourse. Une façon pratique de tester un environnement stratégique plus ouvert est de créer des marchés internes où les programmes existants et les perspectives nouvelles sont en concurrence sur un pied d’égalité pour obtenir des effectifs et un financement. Rite-Solutions, un éditeur de logiciels américain qui fournit l’US Navy, les entrepreneurs du secteur défense, et les services de secours (comme les pompiers), a lancé un process stratégique pionnier construit sur le principe de la ludification – un jeu basé sur une bourse de valeurs interne que l’entreprise a baptisé Mutual Fun.

Les aspirants-entrepreneurs de Rite-Solutions peuvent lancer des « IPO » (Initial Public Offering , introduction en Bourse), en préparant d’une part un Expect-Us décrivant le potentiel de création de valeur de la nouvelle idée – et d’autre part une liste Budge-It (un jeu de mots sur budget et « faire bouger »), qui décrit la séquence des mesures à court terme nécessaires pour faire avancer ce projet. Chaque nouvelle action démarre à 10 dollars, et chaque employé reçoit 10 000 dollars en argent de jeu à investir dans le marché des idées virtuelles et ainsi établir un portefeuille intellectuel personnel. L’argent afflue vers les idées qui attirent à elles les efforts des bénévoles et qui avancent lentement mais sûrement, passant de la germination à la commercialisation. Un algorithme des valeurs réévalue chaque action, en fonction du nombre d’éléments de Budge-It menés à terme, des entrées et des sorties de l’argent des employés, et des avis sur les actions exprimés dans un forum de discussion en ligne. Quand un IPO prend de l’ampleur et parvient à atteindre le Top 20 de l’entreprise, l’initiative est financée par un capital d’amorçage réel ; la somme attribuée grandira ou non en fonction de la capacité à atteindre diverses étapes-clés dans le parcours. Qui plus est, lorsque les idées permettent à Rite-Solutions de gagner ou d’économiser de l’argent, ceux qui ont investi du capital intellectuel et ont contribué à la réalisation de l’idée reçoivent une part des bénéfices sous la forme de primes ou d’actions en bourse bien réelles.

Cette bourse aux idées en interne a débouché sur une avalanche de nouveaux produits pour l’entreprise, et les quinze idées qu’elle a lancées à ce jour comme résultat de ce process représentent désormais un cinquième du chiffre d’affaires de Rite-Solutions. A noter que quelques-uns des best-sellers auront éclos dans des endroits inattendus, y compris Win/Play/Learn, un outil pédagogique en ligne dont la licence a été achetée par le fabricant de jouets Hasbro. A l’origine de l’idée ? Une assistante administrative.

Chez 3M, on améliore l’analyse du marché. En avril 2009, 3M a décidé de redonner un coup de fouet à son processus Markets of the Future – un dispositif de remontée d’idées d’une importance critique pour la planification stratégique de l’entreprise. Auparavant, raconte Barry Dayton, stratège de gestion des connaissances pour l’entreprise, ce processus « consistait en un petit groupe d’analystes faisant des recherches sur les mégatendances et sur les marchés qui en résulteraient à l’avenir. » L’entreprise a invité l’ensemble de son personnel des ventes, de marketing et de R&D à un forum en ligne appelé InnovationLive, qui sur une période de deux semaines a attiré plus de 1200 participants de plus de 40 pays et a généré plus de 700 idées. Le résultat final a été l’identification de neuf nouveaux marchés futurs devant dégager un potentiel de revenu global de l’ordre de plusieurs dizaines de milliards de dollars. Depuis lors, 3M a tenu plusieurs autres conférences InnovationLive, et d’autres vont suivre.

Il suffit de parler quelques minutes avec des dirigeants impliqués dans l’une des initiatives décrites précédemment pour réaliser le puissant bouleversement qui s’opère lorsque des milliers de personnes manifestent ensemble un engagement profond envers la stratégie d’une entreprise. Non seulement ces employés comprennent mieux cette stratégie, mais ils sont aussi plus motivés pour aider à concrètement la mettre en œuvre ; enfin, ils ont beaucoup plus de chances de déceler aussi bien les opportunités lorsqu’elles se présentent que les menaces, ce qui dans les deux cas nécessite des ajustements rapides.

Rien de surprenant à tout cela, si l’on se réfère – comme nous l’avons fait pour mener nos travaux – à l’indice de santé organisationnel des entreprises développé par McKinsey. Cette base de données, qui contient les résultats de plus d’une décennie d’enquêtes et qui a interrogé plus de 765 000 employés dans quelque 600 entreprises, permet d’analyser la nature intrinsèque de la santé organisationnelle, les facteurs qui y contribuent, et son rapport direct avec la performance financière des entreprises. S’il y a un phénomène que nous avons maintes et maintes fois voire continuellement retrouvé dans le cadre de nos recherches, à l’instar de nos confrères, c’est d’observer à quel point il est fréquent que les entreprises se débattent pour définir leur ligne stratégique : même parmi les plus saines d’entre elles, environ 25 % des employés n’ont pas une idée claire de l’orientation stratégique souhaitée par leur entreprise. Et, pour les mauvais élèves du classement – toujours en matière de santé organisationnelle, s’entend – ce chiffre atteint près de 60 %.

De même, nous avons constaté que les leviers les plus utiles que sur lesquels les entreprises peuvent agir pour que le personnel adhère à leur ligne stratégique sont des mesures telles que « faire en sorte que la vision stratégique ait un intérêt pour les employés à un niveau personnel » et « solliciter l’implication du personnel dans les décisions d’orientation de l’entreprise ». Si ce postulat est correct, cela voudrait dire que plus le nombre d’employés intégrés au processus stratégique sera grand, plus on disposera d’un levier efficace et puissant pour amener ces derniers à adhérer plus étroitement à la ligne générale de l’entreprise. Le bénéfice à tirer d’une telle cohésion est considérable : les entreprises qui se classent dans le quart supérieur en termes d’alignement directionnel ont deux fois plus de chances que les autres de jouir d’une performance financière au-dessus de la moyenne.

Il faut mobiliser les cadres intermédiaires
Bien sûr, adopter des outils socio-stratégiques ne crée pas automatiquement un tel alignement. Les entreprises doivent activement rechercher cette participation, en particulier chez les cadres intermédiaires, qui, en tant que gardiens des opérations, portent sur leurs épaules le poids de cette responsabilité consistant à matérialiser et faire fonctionner, au jour le jour, la stratégie de toute entreprise.

Ainsi, une compagnie aérienne a vu ses efforts pour mobiliser sa main-d’œuvre entravée par la non-coopération silencieuse des cadres intermédiaires, dans plusieurs départements. Une inspection plus minutieuse a révélé que si ces derniers n’étaient pas en désaccord avec la discussion en cours, ils estimaient cependant qu’ils méritaient d’être plus écoutés – et aussi, qu’ils auraient dû être intégrés plus tôt à la consultation. Par ailleurs, ils n’étaient pas vraiment à l’aise avec le nouveau niveau de transparence d’un dialogue impliquant quelque 2000 personnes, étant habitués de longue date à un management basé sur un accès restreint et sélectif à l’information.

L’assureur néerlandais Aegon a contourné les problèmes de ce type en subdivisant son débat sur la stratégie en sujets plus gérables, touchant aux pratiques opératoires du quotidien : cela a permis aux cadres intermédiaires de continuer à assumer la responsabilité de la discussion et à y apporter leur expertise. Comme le dit Marco Keim, PDG d’Aegon Pays-Bas, « nous avons lancé une plate-forme en réseau appelée Aegon Square et les discussions ont démarré d’elles-mêmes. Les gens se sont mis à se regrouper en fonction de leurs domaines de compétences et ont commencé à partager des idées sur la façon de faire fonctionner la nouvelle stratégie. Ce dialogue a vraiment aidé à promouvoir un alignement stratégique à l’échelle de l’entreprise tout entière. »

En fin de compte, les cadres intermédiaires ont compté parmi les partisans les plus enthousiastes du dispositif – et à la fois en tant que contributeurs et comme recruteurs actifs de participants. Au final, 3.000 employés, soit 85 % du total, ont participé, sur une période de 12 mois. Marco Keim a cependant reconnu que la construction de cet alignement commun avait nécessité un important changement culturel, vers une plus grande ouverture, qui a demandé beaucoup de temps pour « prendre » et qui a régulièrement exigé une réaffirmation de ces principes de la part de la direction.

L’évolution du leadership stratégique
Il faut du courage pour amener un plus grand nombre de gens et d’idées dans la définition des orientations stratégiques. En substance, un dirigeant qui lance une telle initiative se sert de sa position d’autorité… pour distribuer du pouvoir. Il adhère également aux principes sous-jacents – transparence, inclusion radicale, égalitarisme, évaluation par les pairs – hérités des réseaux sociaux en ligne dont sont inspirées les technologies qui ont permis d’ouvrir verticalement et horizontalement le processus de définition des orientations stratégiques.

Si l’on suit cette logique jusqu’au bout, il en résulte une modification dans le rôle de leadership stratégique du PDG et des autres membres de la direction : de « décideurs omniscients », qui sont censés tout savoir et être en mesure de dire quoi faire en toute circonstance, ils deviennent des « architectes sociaux », qui passent beaucoup de temps à réfléchir sur la façon de créer les processus et les incitations qui dégageront les meilleures idées et libéreront pleinement le potentiel de tous ceux qui travaillent dans l’entreprise. Opérer ce changement n’implique pas une abdication du leadership stratégique. Le PDG et le reste de la direction conservent le droit – et de fait, la responsabilité – d’intervenir au cas où les choses tourneraient mal, et ce sont toujours eux, bien sûr, qui conservent les responsabilités lorsqu’il faut prendre une décision difficile et réaliser les compromis qui sont au cœur d’une bonne stratégie.

Mais il pourrait bien être de plus en plus important pour les stratèges d’exercer leur leadership de manière différente. Par exemple, pour faire passer le message selon lequel la contribution des employés est d’une importance vitale, les dirigeants doivent constamment confirmer cette idée et donner eux-mêmes l’exemple. Cela nécessite une approche plus directe, plus personnelle, et un échange plus empathique que ce que permet une réunion conduite comme une assemblée générale. Pour qu’un dialogue numérique de masse soit couronné de succès, les gens ont besoin de pouvoir s’exprimer ouvertement, ce qui peut donner à certains participants le sentiment de s’exposer. Les leaders peuvent y remédier en faisant eux-mêmes montre d’une vulnérabilité, quitte à se débarrasser au passage d’un certain formalisme.

Un autre élément important du leadership socio-stratégique est d’évaluer honnêtement à quel point l’entreprise est prête pour plus d’ouverture et, à la lumière de cet état des lieux, de déterminer la meilleure façon de stimuler l’implication des employés. Cela peut sembler évident, mais négliger cette étape peut coûter cher. Dans le cadre d’une nouvelle consultation stratégique, les dirigeants d’une mutuelle d’assurance ont appelé leur personnel à faire part de leurs réflexions sur un produit d’assurance-vie novateur sur le point d’être lancé. Alors que les dirigeants s’attendaient à ce que l’annonce publique suscite un torrent de remarques, celle-ci n’a rencontré qu’un silence assourdissant. En y regardant de plus près, on a réalisé que les employés étaient parfaitement conscients de l’importance stratégique que la haute direction attachait à cette innovation. Or personne ne voulait gâcher la fête en émettant ouvertement des réserves, qui étaient pourtant largement partagées. Ces doutes étaient justifiés : quelques mois après son lancement, le nouveau produit s’est avéré être un échec et a été mis au placard.

Cette anecdote ayant valeur de mise en garde pointe un dernier élément du leadership stratégique : d’une manière ou d’une autre, il faut trouver un moyen pour encourager les avis dissidents. Permettre aux employés de communiquer par signaux ambiants au lieu de recourir aux mots et aux avis élaborés est un moyen efficace pour abaisser le seuil d’exposition tout en réussissant à prendre la température, à capter l’humeur générale. Parmi les exemples familiers des outils de dialogue ambiant, on retrouve les sondages, les boutons « j’aime », et le vote – des fonctionnalités simples permettant aux participants d’exprimer une opinion sans s’exposer. Dans un registre plus sophistiqué et plus porteur, on citera les marchés prédictifs (des marchés électroniques à petite échelle qui relient des gains à des événements futurs mesurables) et le swarming ou essaimage (la représentation visuelle agrégée de l’humeur émergente ou des tendances au sein d’une organisation).

On comprend à quel point un marché prédictif aurait pu aider l’assureur cité précédemment. Le cours d’ouverture pour le tout nouveau produit d’assurance-vie aurait sans doute plongé, révélant ainsi l’évaluation négative de son potentiel par le marché interne. Cela aurait immédiatement alerté les gestionnaires sur des faiblesses potentielles, sans faire prendre de risques aux employés qui auraient eu le courage de révéler les problèmes.

Bien qu’on n’assiste encore qu’aux prémices de ces nouvelles méthodes, leur potentiel pour améliorer la qualité du dialogue, optimiser la prise de décisions et donner un coup de fouet à l’alignement organisationnel est tout à fait prometteur. Tenir cette promesse exigera pourtant des leaders stratégiques de demain qu’ils rajoutent une nouvelle corde à leur arc et fassent preuve d’un réel courage.

À propos des auteurs
Arne Gast est l’une des directrices de McKinsey Amsterdam ; Michele Zanini est consultant pour le bureau de Boston et co-fondateur du Management Innovation eXchange (MIX), un projet en ligne d’innovation ouverte consacré à réinventer le management. McKinsey est partenaire de connaissances auprès de MIX. Les auteurs tiennent à remercier tout particulièrement Raul Lansink pour ses conseils et ses contributions dans la rédaction de cet article.

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• Jean-Yves Courtois

  Excellent article. Very stimulating ideas. Do you have an English version of this article so I can discuss this with my colleagues? My email address is
• http://www.paristechreview.com/ ParisTech Review

   Thank you! You can find the English version directly on our website: every article is published in both languages.
• Besancon Emmanuel

  C’est l’un des grands enjeux d’évolution culturelle de la France et de la formation de ses élites… passer d’un modèle ou le “chef” doit savoir, à un modèle ou le chef initie, écoute, synthétise et éventuellement arbitre…
  C’est aussi un des grands enjeux de l’école… L’intelligence est partout, pas sur les mêmes registres… mais d’accepter cette idée ouvrait le champ de la curiosité et de l’envie d’apprendre à de nombreux enfants en échec. Les nouvelles technologies, bien utilisées, autorisent des champs exploratoires impressionnants, peuvent libérer l’intelligence… et rendre à l’humain tout son territoire. Il ne reste plus qu’à faire…
  Merci de cet article.
• trudokhac

   Je profite pour lancer un crowdsourcing réel.
  J’envisage de produire un réseau social professionnel thématique sur la “gouvernance des systèmes numériques d’entreprise” (avatar de la “gouvernance de systèmes d’information” ang : IT governance), sur laquelle votre directeur des systèmes d’information (DSI) de votre entreprise vous a probablement déjà entretenu.

  Quel régime de propriété intellectuelle me suggéreriez-vous ?

  IP Imperialism (modèle d’affaire V 610)
  IP Capitalism (modèle d’affaires V 620)
  IP Libéralism (modèle d’affaires V 670)

  Pour des infos, un article
  http://article50.business-regime-registry.com

  ou le site
  http://www.entreprise-numerique-creative.eu

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