ParisTech Review

L’abandon progressif du processus linéaire d’innovation au profit d’une logique d’interactions a conduit depuis une vingtaine d’années à de nouvelles formes d’organisation. Des fonctions de management de l’innovation ont été créées, avec la redoutable mission d’identifier des axes de développement attractifs, en rupture, tout en faisant foisonner une culture d’innovation dans l’entreprise.

Peut-on modéliser l’innovation ?
Mais les nouvelles organisations se heurtent à des enjeux de gestion du changement. L’innovation peut être vue comme la création de la nouvelle tradition : avant d’être acceptées et reconnues, les innovations en rupture bouleversent le quotidien, la distribution des rôles, les valeurs portées par le management, les modèles de rémunération et de création de valeur et plus profondément la définition des métiers de l’entreprise et son identité. En outre, ces transformations prennent du temps et elles ne répondent pas complètement à l’immédiat besoin d’une accélération de l’innovation.

La tentation est grande, alors, de s’en remettre à des modèles. La revue des entreprises les plus innovantes en offre de nombreux exemples. Bien sûr, comme le note ironiquement Gary Hamel, les leaders de l’innovation ont une fâcheuse tendance à disparaître du top 10 d’une année sur l’autre. Et une autre question mérite d’être posée : ces modèles sont-ils réplicables ?

Prenons l’exemple d’Apple, l’une des entreprises les plus régulièrement citées ces dernières années. Non sans raison : le déploiement d’un écosystème alliant un terminal à des services et contenus, la recherche de sens, à la croisée des technologies, des usages et de la culture, en s’appuyant sur une démarche design forte et sur un marketing intense conçu comme un investissement et non comme une dépense, une gestion stratégique de sa « supply-chain » pour garder un coup d’avance dans l’assemblage de technologies, sont exemplaires et peuvent servir de guide. Il n’en reste pas moins que la part du dirigeant reste prépondérante dans cette entreprise. La stratégie, imposée par Steve Jobs, d’un portefeuille d’innovations réduit est sans doute remarquable de courage et de conviction, mais elle est difficile à répéter, le sens commun tendant à privilégier un portefeuille plus diversifié afin de répartir les risques.

En un mot, la question posée par Apple est : comment imiter le talent ? Beaucoup de grenouilles ont voulu ressembler au bœuf : elles ont eu tôt fait d’éclater. Si l’innovation est une recherche d’identité, le singulier est une inspiration mais pas un modèle d’innovation : « Deviens l’innovateur que tu es », nous dirait Nietzsche !

L’innovation rapide et ses limites
C’est en ayant ces difficultés à l’esprit que nous pouvons esquisser un autre dispositif, réunissant des traits repérés dans différentes entreprises et dans différents contextes. Visant explicitement à promouvoir l’innovation rapide, ce dispositif est fondé sur l’autonomie et l’agilité d’entités dédiées à la « tension créatrice ».

La notion d’agilité est comprise par tous. Celle de « tension créatrice » est moins immédiate mais tout aussi essentielle. Elle donne à l’équipe d’innovation un focus, un objectif ambitieux : en un mot, elle conduit l’équipe à se forger une conviction.

Et pour organiser le travail de conception elle propose un cadre créatif reprenant des approches d’innovation ouverte, de design thinking avec une approche centrée sur les usages et la recherche de sens, de prototypage rapide et itératif, de « lead user design » (intégration des clients avancés dans la recherche d’innovations). La « rugby approach » utilisée dans l’industrie du logiciel et le modèle de circulation des connaissances (« métaphore, analogie, modèle ») conçus par Ikujiro Nonaka, professeur à l’université Hitotsubashi, sont parties intégrantes du cadre et forment les piliers de la créativité.

L’un des enjeux de cette approche est de faire naître un fonctionnement collectif amenant l’équipe à bâtir une identité porteuse de sens. Innover, « c’est changer en restant soi-même », explique Marc Giget : renouveler son identité tout en restant cohérent avec sa marque de fabrique sera l’équation à résoudre par l’équipe d’innovation.

Mais l’équipe d’innovation doit encore convaincre : l’acceptation de l’innovation passe par l’appropriation et l’engagement des équipes et des business units en aval. Cela ne peut se faire sans un alignement de la stratégie d’innovation avec celle de la maison mère. Les outils pour construire cet alignement sont un dialogue permanent avec les décideurs de l’innovation, le détachement de ressources, l’engagement financier de la maison-mère dans un projet, et enfin un portefeuille d’innovation équilibrant projets en rupture, sondes et quick win – ces projets rapidement mis en œuvre dont les résultats se retrouvent immédiatement dans le compte d’exploitation.

L’expérience montre toutefois que ce modèle a des limites. Pour tenir sa promesse d’une innovation rapide acceptée et relayée par le cœur de l’entreprise, les trois principes d’autonomie, de tension créatrice et d’alignement restent des recommandations et ne constituent pas une garantie !

Il ne faut pas méconnaître, en particulier, que ces principes sont potentiellement contradictoires – ce qui n’a rien d’étonnant, car le modèle n’est lui-même qu’une tentative de gérer les contradictions entre la culture de l’innovation et le rythme plus lent des grandes organisations. Les frottements sont inévitables, les arbitrages délicats : par exemple, un alignement efficace peut conduire l’entité autonome à co-créer avec la maison-mère, et la vitesse d’innovation s’en trouve alors considérablement réduite.

Enfin, la constitution d’équipes d’innovation très concentrées sur un challenge, très intégrées car pluridisciplinaires, n’aide pas à faire circuler la connaissance acquise vers les autres projets et métiers de l’entreprise. Cela requiert une capacité de management transversal, une volonté forte d’animer et de partager, un altruisme, en somme, qui s’avèrent des qualités rares.

Changer de regard avec le « modular design »
Faut-il alors baisser les bras et renoncer à l’innovation rapide ? Il existe une approche bien documentée qui propose une voie d’évolution : l’innovation modulaire décrite par K. B. Baldwin et C. Y. Clark au début des années 2000 sous le nom de modular design. Cette approche a consisté à décomposer des projets complexes en modules ayant le moins de dépendance possible et avec des interfaces précises : cette indépendance permet d’améliorer un module en le substituant ou en le divisant sans impact sur le reste des autres modules. La substitution et la division des modules innovants sont des vecteurs de valeur, comme l’ont montré Baldwin et Clark.

Une application concrète et réussie du design modulaire est bien sûr l’open source. Les techniques de management de l’open source s’appuient sur les principes de modularité et de distribution : un programme complexe est divisé en de multiples composants software dont la réalisation revient à la communauté.

Le monde du logiciel libre a développé de remarquables outils de management : la métaphore de la communauté, le développement d’une identité collective, une circulation de la connaissance permanente tirant le meilleur parti du réseau en ligne, une gouvernance non hiérarchique, du type « control & command », basée sur l’initiative mais avec un contrôle social redoutable sur la qualité du code : malheur à celui dont le travail n’est pas au niveau, c’est sur la place publique des forums que sa défaillance risque d’être exposée ! On retrouve le rôle fondamental du management transversal, crucial pour mobiliser l’intelligence collective et atteindre des vitesses d’innovation qui peuvent être impressionnantes.

Les applications ouvrant une fenêtre d’exploitation, via une interface de programmation (API), à des tiers qui vont constituer un écosystème, tout comme les objets intelligents partageant leurs données avec des développeurs qui vont créer de la valeur en bâtissant des services autour de ces données, s’inscrivent dans des démarches d’ouvertures modulaires comparables. C’est désormais une tendance forte que de concevoir simultanément son application et d’y associer une API ou de chercher à valoriser et étendre un capital comme un réseau télécoms au travers d’un magasin d’API.

Vers une nouvelle étape, grâce à l’innovation par composants
L’expérience dont je voudrais rendre compte ici ne part pas d’une mise en œuvre délibérée de ces démarches : c’est tout à fait empiriquement que nous avons développé notre innovation comme un composant accessible via une API, rejoignant ainsi le « modular design » et les logiques de l’open source.

Le thème sur lequel nous travaillions était les interactions sociales autour de la télévision, autour d’un projet de social TV. Notre point de départ était de perfectionner le modèle d’innovation rapide et de réussir l’acceptation de l’innovation par les parties prenantes du groupe. De fait, c’est de l’extérieur que nous est venue la solution : « Continuez sur le domaine d’innovation que vous nous proposez, et qui est pertinent, mais faites plutôt un composant qu’une application », nous ont suggéré nos partenaires internes de l’innovation, en charge eux-mêmes d’applications s’adressant aux consommateurs.

En lieu et place d’une application complète, matérialisée par une interface sur smartphone ou sur une télévision, nous avons donc conçu un composant, centré sur une fonctionnalité croisant social et contenu et connectable à de multiples applications au travers d’une API, une sorte de hub fournissant des données de Social TV.

Un premier bilan de cette approche nous montre de très bons résultats : une demi-douzaine d’applications consommateurs sont connectées sur le composant Social TV et viennent enrichir l’expérience des clients Orange, facilitent leur découverte de contenus et augmentent leur fidélité à la marque.

Les bénéfices en termes de conception sont significatifs.

Time to market et flexibilité. La décorrélation entre applications et composants permet de créer du « jeu » ; cette indépendance offre à l’équipe d’innovation un focus (« je ne traite pas tous les problèmes, je me focalise sur le service rendu par le composant »), mais lui confère aussi une autonomie qui donne du sens et permet d’accélérer quand il le faut.

Déploiements parallèles. La fonction composant peut prendre une dimension hub sans difficulté et accueillir les mises en place et connexions simultanées de plusieurs applications.

Evolutivité crossfonctionnelle. Les besoins des différentes applications sont mutualisés pour enrichir les fonctions du composant disponibles pour tous : c’est un cercle vertueux d’innovation, les avancées des uns bénéficiant aux autres. Le composant social qui partait de la télévision s’est étendu pour gérer des contenus cinéma (Ciné day), vidéo à la demande, des compétitions sportives comme Roland-Garros ou l’UEFA, et compléter les mesures quantitatives (le buzz, les tendances) par une analyse de sentiments et un nuages de mots-clés évocateurs. La démarche composant Social TV a été dupliquée pour un composant Social Culture et un composant Personal Video.

Coopération. Se concentrer sur la conception de composants permet de ne pas mélanger les genres, cela garantit au chef de produit partenaire le contrôle sur l’interface utilisateur de son application. Dans ces conditions, la propension au dialogue est plus forte et permet d’engager des échanges spontanés : « Je pensais à cette UI (user interface), est-ce que le composant sait m’alimenter avec les bonnes données ? » ; « Oui, mais cette donnée filtrée de cette manière fait plus de sens pour l’utilisateur, non ? On peut la visualiser ainsi … »

Ces bénéfices évoquent beaucoup ceux d’un écosystème d’API : là où les API s’adressent souvent à des tiers externes, nous avons simplement initié un écosystème d’API internes pour accélérer l’innovation.

Un métamodèle : le design d’API
A l’heure où la création d’expérience pour le client au travers du design et des interfaces s’avère essentielle, où l’innovation se métamorphose en un acte de création culturelle, n’est-il pas contradictoire de promouvoir au travers de composants une innovation sans visage ?

L’innovation par composants présente en réalité les caractéristiques d’une démarche de conception un peu spéciale, le design d’API. Nous n’avons pas ouvert une API à partir d’une application existante, comme cela est généralement le cas. Notre finalité fut dès le départ l’API elle-même.

Cette conviction entraîna des réflexions sur la technologie, les usages sur le domaine, les opportunités tirées de l’observation. Il fallait notamment se poser la question de la pérennité de la tendance émergente détectée, et par là s’interroger sur notre positionnement, le sens de notre innovation, le service rendu au consommateur.

Se concentrer sur le composant nous obligea à nous poser d’autres questions : son identité fonctionnelle, tout d’abord, en travaillant sur la métaphore par laquelle nous pouvions le désigner (dans le cas de la Social TV, celle du filtre ; mais aussi le périmètre de fonctions et le focus du composant sur certains contenus.

Enfin il fallait bien évidemment réfléchir à des problèmes plus techniques, mais tout aussi essentiels : les données, leur pertinence et leur représentation ; les méthodes de requête du composant ; le prototypage, la mise en scène du composant au travers d’outils de visualisation et de démonstrateur ; l’itération au travers d’étapes successives, élargissant marche après marche le champ fonctionnel et les contenus traités ; et enfin l’ouverture et les actions à entreprendre pour faire prospérer l’écosystème.

Poursuivre et enrichir la démarche nous conduit à une stratégie de portefeuille d’innovation : quels nouveaux composants font sens ? Quelles opportunités se présentent en croisant les technologies, les usages et nos atouts spécifiques d’opérateur ?

Répondre à ces questions ne va pas de soi. Un élément de réponse peut se trouver dans la capacité des nouveaux composants à favoriser l’accélération de l’innovation via le développement d’un écosystème d’applications. Cela oblige à se demander comment établir la couverture fonctionnelle des composants, selon quels principes les développer, mais aussi quel système global de composant bâtir. Car une conception modulaire, par composant, doit forcément s’interroger sur l’architecture d’innovation et la façon dont se combineront les composants. Avec des questions dont les réponses sont encore à venir : y a-t-il une limite à la modularité ? Un « nombre d’or » du composant ?

Ces questions croisent des regards techniques, scientifiques, mais aussi évidemment des approches de marché. Les poser implique de renoncer à une réponse univoque, exigeant au contraire l’élaboration d’une réponse complexe, construite, mettant en scène l’identité et les acteurs de l’entreprise. On réalise alors combien, plus qu’une organisation, le management de l’innovation est un processus continu d’amélioration, s’appuyant en permanence sur la circulation cyclique de la connaissance.

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  Cela fait des années qu’on travaille comme ça dans le jeu vidéo… c’est bien d’en parler maintenant mais dans certains secteurs c’est déjà dépassé.

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