Dans un monde où l’information, le capital et la main-d’œuvre ne sont plus limités ni par le temps, ni par la distance, presque tout a un impact sur presque tout. Les traditionnelles barrières à l’entrée disparaissent et des organisations qui opéraient jadis dans des univers séparés se heurtent à présent les unes aux autres, qu’elles soient en concurrence, coopèrent, ou les deux, dans des marchés reconfigurés. Entre transformation numérique et prise en compte de cette complexité, les modèles d’affaires et les cultures d’entreprise sont mis à rude épreuve. Individus et organisations n’ont pas simplement à gérer la technologie. Ils doivent maîtriser la complexité. Cela signifie d’être capable de prendre du recul et de considérer tous les composants critiques d’un système en constante évolution.
Les aspects légaux et réglementaires sont rarement cités lorsqu'on parle d'innovation. Ils jouent cependant un rôle majeur. L'analyse de l'environnement juridique est un enjeu clé dans le pilotage de l'innovation, qui permet à certaines entreprises de déployer des stratégies originales. Mais il y a des pièges.
Un an après son introduction en bourse, les nouveaux investissements d'Alibaba ont déjà commencé à impacter la structure de l'entreprise. Le groupe a adopté une façon innovante d'exploiter les fonds qu'il a levés, en cessant de se définir comme une plateforme d'e-commerce pour devenir ce qu'il appelle désormais une infrastructure pour le commerce électronique.
Qu'est-ce qui déclenche un projet d'innovation ? Si une littérature abondante existe sur le management et l'organisation de l'innovation, la question du moteur reste en suspens. Elle est pourtant capitale, si l'on considère que c'est l'avenir de la firme qui est en jeu. Mais qui doit imaginer cet avenir ? Est-ce aux équipes de R&D, au marketing, à la prospective de prendre l'initiative des projets ? À ces questions, il n'existe pas de réponse unique. Mais un ensemble de cas d'école permet de saisir trois modèles principaux.
Clextral est une entreprise de mécanique implantée à Firminy, près de Saint-Etienne. Elle ne compte que 275 salariés‚ dont 80 ingénieurs‚ mais vend ses machines dans 88 pays. Quel est son secret?
Dans de nombreux pays, les avantages sociaux individualisés (benefits) font désormais partie intégrante d'une proposition de valeur qui permet d'attirer, fidéliser et motiver les salariés. Mais les coûts des prestations n'en finissent pas d'augmenter, notamment en Asie. Plutôt que de réduire les programmes offerts à leurs salariés, les employeurs s'intéressent à leur bien-être, en adoptant une approche globale de la productivité: des avantages mieux conçus et des salariés en meilleure santé morale et physique. Des solutions technologiques sont disponibles... et des questions de confidentialité sont posées.
Arduino est une plateforme et un fournisseur de cartes de prototypage électronique pour les imprimantes 3D, développées en open source. Dès le départ, la firme a été étroitement liée avec une vaste communauté d'utilisateurs et un écosystème de développeurs, qui ont fait d’elle le leader mondial dans son domaine. Son secret? Un management très différent.
Les entreprises qui réussissent ont un secret : la confiance. Celle qui facilite les relations managériales, autorise la prise de risque ou des décisions difficiles, celle aussi qui permet de développer les relations commerciales. Mais la confiance, cela ne se décrète pas. Comment la faire naître ? Au cœur de la confiance, il y a la reconnaissance. On peut y voir une question morale, mais c’est en réalité un enjeu managérial majeur, une clé de la performance pour les entreprises d’aujourd’hui.
Pour les industriels, les ressources continuent à représenter un énorme coût financier et de gestion. Un changement de perspective peut entraîner de véritables percées pour réduire la consommation des ressources.
Le recrutement et la gestion des carrières peuvent avoir un impact déterminant sur le destin d'une entreprise. Mais ces décisions sont entachées de nombreux biais. Aujourd'hui, les entreprises commencent à utiliser des analyses sophistiquées portant sur des données massives pour gérer les embauches, la rémunération et l'évaluation de la performance. La people analytics peut-elle vraiment améliorer les décisions? Cade Massey et Adam Grant, qui dirigent un programme de recherche sur le sujet, expliquent pourquoi cette méthode a le vent en poupe et ce qu'on peut en attendre.
On n'imagine pas que l'industrie puisse laisser la place à l'approximation. Son mot d'ordre est la fiabilité. C'est d'autant plus vrai dans les métiers où l'on rend un service au public, comme l'électricité: il faut pouvoir compter sur le producteur, à tout moment de la journée et de l'année. Cela devient même absolument crucial dans la filière nucléaire, pour garantir une exploitation durable, en toute sûreté, des centrales. Maîtriser industriellement l'outil est donc une condition nécessaire de la performance technique et économique de la filière nucléaire. Au cœur de son modèle industriel: l'ingénierie.
Les champions cachés sont des leaders de marché méconnus du grand public. Ces petites et moyennes entreprises sont focalisées sur des niches qu'elles dominent à une échelle nationale, régionale, voire mondiale, avec des parts de marché pouvant dépasser 70%. Particulièrement nombreuses en Allemagne, où elles forment la colonne vertébrale du Mittelstand, elles expliquent à la fois la puissance exportatrice et la résilience face aux crises.
Au cours du XXe siècle, les États et les grands organismes publics tels que la NASA ou le CEA ont joué un rôle majeur dans la chaîne de l'innovation. Internet lui-même est né grâce à des programmes publics, tout comme le GPS et de nombreuses autres technologies. Si l'État reste au centre du jeu dans la recherche scientifique, en matière d'innovation technologique son rôle est à réinventer.
Les entreprises de services voient leurs modèles d'affaires et leurs perspectives de croissance bousculées par des startups. Si elles ne veulent pas se laisser distancer, il est temps d'innover. Comment?
Les modèles d'affaires qui émergent aujourd’hui offrent l'image d'une hyperconcurrence. Dans l'économie numérique, il y a toujours mieux et moins cher ailleurs, et cette dynamique déborde aujourd'hui les frontières du Net. Comment une entreprise peut-elle survivre dans cette jungle, comment peut-elle se distinguer? De nouvelles logiques émergent, de nouvelles propositions de valeur qui pourraient devenir la clé du monde économique de demain.
Entre les Chinois et les Français, les Allemands, les Américains, de nombreuses différences culturelles demeurent, qui ne sont pas toujours faciles à repérer et à comprendre. De là ces petites et grandes incompréhensions qui peuvent déstabiliser les interlocuteurs et rendre difficile le travail en commun. C'est l'autre face de la mondialisation: la multiplication des malentendus. Il n'est pourtant pas impossible de les lever.
Oui, il est possible de rationaliser l'effort d’innovation, en passant de la gestion d'un état d'équilibre au pilotage raisonné d'un déséquilibre permanent. Non, ce n'est pas aisé. Cela demande de réviser nos réflexes et nos outils installés, sans se laisser griser par les effets de mode. Bonne nouvelle: la recherche en sciences de gestion a identifié les principes de ce pilotage de l'innovation. En voici huit.
Jusqu'à ces dernières décennies, l'entreprise disposait d'une unité de lieu. L'entreprise de demain sera marquée par une unité de temps, celui d'un projet, d'un contrat, d'un marché, mais sans unité de lieu puisque les salariés pourront se trouver à des milliers de kilomètres de distance, dans des bureaux disjoints, ou chez eux en télétravail. Travailler, alors, ce n'est plus se retrouver avec d'autres dans un lieu construit pour cela, mais se mettre en réseau et organiser une sociabilité commune. L'idée même de l'entreprise y survivra-t-elle?
Faut-il imaginer, à l'horizon 2030, un nouveau leadership? Même épaulés par les technologies de Big Data, managers et dirigeants vont devoir affronter une complexité et une incertitude croissantes. L'idée d'un one best way, unique et salvateur, appartient au passé. L'autorité ne viendra plus du savoir. Quelles seront les qualités et les compétences des managers de demain?
Alors que l'intelligence artificielle prend le pouvoir dans les entreprises, que reste-t-il aux dirigeants? Et que leur faudra-t-il pour être efficaces?
