Jugaad innovation et reverse engineering: pas si facile à mettre en pratique!

Photo Alok Bardiya / Directeur général Inde, Cisco Investments / October 26th, 2016

Une petite musique flottait dans l’air ces dernières années: des produits de base à bas prix, provenant des marchés émergents, pourraient profiter de leur succès dans leur pays d’origine pour ensuite monter en gamme et conquérir les marchés mondiaux. Dans les faits, les résultats n’ont pas été la hauteur des attentes. Mais d’autres stratégies ont marché, et on peut aujourd’hui tirer quelques leçons de ces échecs et de ces succès.

Ces dernières années, en Inde, deux produits ont été au centre de toutes les attentions. Ils étaient tous deux destinés à fournir une alternative au réfrigérateur pour les ménages qui ne pouvaient se permettre le luxe d’un réfrigérateur conventionnel ou qui ne disposaient pas d’un approvisionnement électrique suffisant. Le ChotuKool était un petit appareil en forme de boîte (chotu signifie « petit », en hindi), doté d’un design unique, qui utilisait une puce thermoélectrique fonctionnant sur piles. De son côté, le MittiCool (mitti signifie « argile » ou « terre ») se présentait sous la forme d’un dispositif muni d’étagères, utilisant l’évaporation de l’eau pour réfrigérer les aliments. Le ChotuKool était vendu à 60 dollars et le Mitticool à 40 dollars.

Ces deux produits innovants visaient un marché potentiel de plusieurs centaines de millions d’unités. Et pourtant, les ventes furent décevantes. Le Mitticool n’a été écoulé qu’à quelques dizaines de milliers, sur plusieurs années. Le Chotukool a atteint des volumes similaires. Des chiffres insignifiants quand on considère les 8 à 10 millions de réfrigérateurs conventionnels vendus chaque année en Inde.

L’idée était pourtant séduisante : des produits de base, à bas prix, originaires des marchés émergents, répondraient aux besoins non satisfaits de millions de personnes dans leur pays d’origine avant de monter en gamme et de disrupter les marchés mondiaux. Des termes comme « innovation frugale » ou « reverse innovation » ont acquis droit de cité et suscité beaucoup d’enthousiasme, à la mesure des promesses de l’expansion des marchés émergents.

Cependant, cette idée a du mal à passer l’épreuve de la réalité. Même si certains nouveaux produits ont remporté du succès sur les marchés émergents, il s’agissait souvent de produits internationaux ou de clones locaux améliorés par des innovations incrémentales. Ces produits adoptent généralement des approches plus conventionnelles lors de leur introduction sur le marché : le modèle du « lift-and-shift » (délocalisation sans amélioration) ou du « plus rapide, plus performant, moins cher ». Il s’agit souvent de biens de consommation durables, tels que les réfrigérateurs, les téléviseurs ou les téléphones portables moins chers. Ou encore de services tels que Google ou Facebook ainsi que leurs répliques locales. La route du succès est mieux balisée, alors que les défis liés aux technologies de rupture s’avèrent beaucoup plus difficiles.

Quels enseignements peut-on en tirer?
Une observation attentive des échecs et des succès commerciaux de produits innovants dans les marchés émergents nous a fait comprendre que l’hypothèse « si nous fabriquons, alors ils viendront » ne fonctionne pas, même pour des besoins non satisfaits précédemment. On peut dès lors en tirer plusieurs enseignements :

  1. La tarification doit être facteur de disruption : « moins cher » est un critère nécessaire mais pas suffisant. En raison de revenus inférieurs, les marchés émergents placent tout naturellement le comportement des acheteurs au centre de leur démarche. Et pourtant, dans de nombreux cas, des baisses de prix de 30% à 40% n’auront pas été suffisantes pour attirer des premiers utilisateurs potentiels. Le ChotuKool correspondait à ce schéma, et même si le produit coûtait 40% de moins, il ne coûtait que 40$ de moins qu’un réfrigérateur conventionnel, qui coûte 100$.

Les inefficacités de prix sectorielles ont également un grand impact. Des marchés déjà très concurrentiels, comme celui des biens d’équipement, sont difficiles à disrupter. Mais d’autres secteurs, celui de la santé par exemple, marqués par d’énormes écarts de prix, offrent d’excellentes perspectives. Il est intéressant de constater que les filiales de multinationales et les start-up, y compris les organisations à but non-lucratif dans les marchés émergents, sont les premiers à cibler l’énorme potentiel de rupture du marché de la santé. De machines d’électrocardiographie de GE qui coûtent 500$ (contre 10 000$ pour les produits standards) aux start-ups qui vendent des dispositifs de photothérapie très bon marché (Firefly) ou des prothèses (Jaipur Foot) fabriquées par une organisation non lucrative pour 50$, un nombre croissant de produits médicaux offre un potentiel énorme de disruption.

  1. Faire rêver les consommateurs, même pour les besoins de base. Les rêves ont leur importance, à plus forte raison lors d’un premier achat.

Lancée comme la voiture la moins chère au monde, la Nano de Tata représente un cas d’étude intéressant. Née de la vision audacieuse de vendre une voiture à 100 000 roupies (2 000$), c’est-à-dire au prix d’un deux-roues, la Nano a redéfini le concept d’ingénierie à bas coûts grâce à plusieurs innovations de rupture : un moteur arrière deux cylindres entièrement repensé, un nouveau design de carrosserie, mais également des mesures incitatives pour que les fournisseurs innovent et proposent des niveaux de prix très bas.

L’approche était tellement radicale que la procédure de développement de la Nano est devenue un modèle d’« ingénierie frugale » ou d’« ingénierie gandhienne ». En dépit de l’intérêt suscité dans le monde entier, les ventes réelles de la Nano n’ont jamais décollé par rapport aux estimations de la société. Les enquêtes postérieures ont révélé que le positionnement tarifaire de « la voiture la moins chère du monde » n’était pas suffisamment séduisant pour la transformer en produit de rêve pour les premiers acheteurs. Les consommateurs ont préféré payer un surcoût élevé pour un produit existant ou se tourner vers l’achat d’une voiture d’occasion, plutôt que d’investir dans une voiture basique comme la Nano, en dépit de sa nouveauté et de son prix.

De la même manière, le ChotuKool ne satisfaisait pas non plus les aspirations du client. Comme l’a remarqué un cadre dirigeant de la société : « Nous nous sommes rendus compte que les aspirations des personnes à revenus modestes s’alignaient sur celles des personnes riches. Si les riches n’achètent pas, le segment des revenus modestes n’achète pas non plus. »

  1. Apporter de la discipline à la conception et au développement des produits. Il s’agit sans doute de l’aspect le plus important, mais également du plus commenté, concernant les produits innovants issus des marchés émergents et leur difficulté à percer le marché international. Ce genre de produit naît souvent de l’imagination d’entrepreneurs qui cherchent des solutions astucieuses à des problèmes locaux, au détriment du design ou de la rigueur des procédures de développement des produits. Au final, le produit souffre d’un déficit de qualité et d’évolutivité. L’absence d’un écosystème de fabrication accentue ces défauts.

Malheureusement, cette approche a été portée aux nues par le terme « jugaad », une expression familière en hindi pour parler de solutions innovantes, temporaires ou de contournement mais qui, de manière plus péjorative, désigne des solutions qui rognent sur les dépenses ou qui enfreignent les règles. Aujourd’hui, l’innovation sur les marchés émergents doit passer du « jugaad à l’innovation systémique ». Rishi T. Krishnan, directeur de l’India Institute of Management, Indore, a beaucoup écrit sur le sujet.

  1. Investir dans une stratégie de commercialisation (« go-to-market », GTM) multidimensionnelle. La distribution a toujours été l’un des principaux défis mais les perturbateurs doivent également envisager un plan GTM plus ambitieux ainsi qu’une proposition de valeur globale. Vortex Engineering, qui a lancé un distributeur de billets automatique à bas prix, doté de plusieurs fonctionnalités destinées aux marchés émergents, offre un exemple intéressant. Leur dispositif est extrêmement résistant et peut fonctionner avec de l’énergie solaire et sans climatisation, ce qui abaisse considérablement les coûts d’exploitation. Mais Vortex n’a jamais su monter en puissance. Pour concurrencer les acteurs locaux et internationaux, il leur aurait fallu une proposition de valeur intégrale, qui prenne en compte les réseaux de distribution, offre un service après-vente compétent, des conditions financières attrayantes ou un modèle de paiement à l’usage. Tous ces aspects requièrent du temps, ainsi que des investissements considérables – ce que Vortex a commencé à faire en continuant à lever des capitaux.
  1. L’information destinée aux clients doit également faire partie intégrante de la stratégie go-to-market. Changer le comportement des utilisateurs novices, même pour les produits susceptibles de changer leur vie, est très difficile et requiert des clients bien informés. Lorsque Hindustan Unilever (HUL, la filiale indienne d’Unilever) a lancé le Pureit, un filtre d’eau à bas prix, les informations destinées aux clients faisaient partie intégrante de leur stratégie go-to-market. Ils se sont associés à des organisations à but non lucratif pour des campagnes sur les risques liés à l’eau contaminée, en montrant que la méthode traditionnelle consistant à bouillir l’eau était coûteuse, à la fois en temps et en argent.
  1. Se doter d’une vision de management à long terme : les résultats ne seront visibles qu’au bout de 5 à 10 ans, voire plus. Dans de nombreux marchés émergents, les entreprises nécessitent plus de temps pour produire des résultats. Cet aspect doit être pris en compte, à la fois par les start-ups et les grandes entreprises. Les start-ups auront besoin d’investisseurs patients, qui n’hésiteront pas à soutenir les entreprises pendant toute la durée nécessaire à l’obtention de résultats. Dans les grandes entreprises, l’affectation des ressources est fondée sur la capacité d’un produit à livrer des résultats rapides. Ce modèle doit être repensé.

Les entreprises qui ont soutenu les équipes chargées du développement de nouveaux produits sur le long terme ont eu beaucoup de réussite. Le Pureit de HUL est un bon exemple. Vendu entre 20$ et 30$, dans la fourchette inférieure, il fonctionne sans eau et sans électricité. Lancé en 2005, ce filtre d’eau est devenu un produit phare du marché indien, tout en gagnant d’autres marchés émergents, grâce à la projection internationale d’Unilever. Selon les estimations, les ventes ont atteint plus de 50 millions d’unités dans le monde.

La mise en œuvre d’un plan à long terme fait partie intégrante de cet effort. Unilever a identifié l’eau comme l’une des 10 opportunités mondiales sur le long terme, un domaine qui assure à la fois des retours commerciaux et un impact social. Les équipes chargées du développement du produit travaillaient dans une unité opérationnelle à part, sous les ordres directs du PDG de HUL. Le groupe a également investi beaucoup de temps et d’argent à tester le produit sur le marché pendant trois ans avant de le déployer à l’échelle nationale.

Combiner tous les éléments
L’exemple suivant montre comment les éléments clés fonctionnent ensemble. D. Light développe des dispositifs solaires domestiques, hors réseau. Ils ont vendu des produits à plus de 50 millions de ménages dans de nombreux pays émergents, en Asie et en Afrique. Une combinaison de facteurs a contribué à leur réussite. D’une part, les fondateurs de d.light disposaient de connaissances approfondies sur leurs clients : l’un d’entre eux avait vécu en Afrique pendant de nombreuses années et constaté les risques associés aux lampes à kérosène. L’entreprise a consacré près de trois années au développement du produit. Le produit final, conçu par une société de San Francisco, était de haute qualité, robuste et muni d’une garantie de deux années.

Pour un client, cela représentait une solution immédiate qui répondait à un besoin critique (la lumière) par un produit attrayant. Les prix étaient contenus mais par-dessus tout, d.light a introduit des modèles de paiement en partenariat avec de petits groupes financiers et d’autres entreprises de paiements (M-KOPA en Afrique). Comme les produits à bas prix dans les segments « à la base de la pyramide » n’apportent pas de rentabilité élevée à moins d’atteindre des volumes de vente élevés, d.light a développé un portefeuille de produits plus large, allant de 8$ pour une lampe jusqu’à 100$ pour un « système solaire domestique ».

D.light a également fait preuve de flexibilité et de patience pour surmonter les défis liés à la commercialisation. En Inde, ils ont commencé par distribuer leur produit en passant par des revendeurs avant de s’associer avec des compagnies pétrolières, pour vendre leurs produits dans des stations-service. Il s’agissait d’une opération gagnant-gagnant dans laquelle les compagnies pétrolières vendaient un produit perçu comme respectueux de l’environnement.

L’optique sectorielle
Dans les secteurs susceptibles de transformer les perturbations des marchés émergents en impact réel sur les autres marchés, on peut également citer celui du matériel médical et des logiciels – logiciels en tant que service (SaaS) et jeux sur téléphone portable. Mais certains des défis rencontrés les plus fréquemment, comme les disparités de prix et la stratégie go-to-market, jouent en faveur des perturbateurs.

Pourquoi les SaaS offrent-ils un tel potentiel sur le marché international ? Plusieurs facteurs contribuent à cette situation : la croissance exponentielle des téléphones portables et d’Internet ; la mise en commun des compétences d’ingénierie et de développement des logiciels ; la manière dont Internet supprime les obstacles GTM (recherche Web, marketing numérique, etc.) ; l’adoption par les clients du cloud et des SaaS ; les investisseurs mondiaux qui fournissent les capitaux et l’accès au marché ; enfin, les entrepreneurs qui comprennent les besoins des clients mondiaux à partir d’expériences passées dans le secteur des logiciels.

La plupart de ces produits logiciels s’adressent aux entreprises et certaines sociétés de SaaS ont obtenu davantage d’adhésion dans les marchés développés. L’innovation ne provient pas uniquement des produits et de la tarification mais également du modèle de ventes ou de développement commercial. Les ventes reposent sur Internet et le moteur d’assistance clientèle dépend des équipes basées dans leur pays d’origine. Au fur et à mesure du développement de ces entreprises, le modèle est modifié pour créer une présence en amont, avec des cadres dirigeants présents dans les marchés clés, tout particulièrement aux États-Unis. De fait, plusieurs de ces entreprises se sont inscrites aux États-Unis, ce qui ouvre de nombreuses voies de financement et de réussite.

À titre d’exemple, citons plusieurs acteurs du marché qui se sont développés à l’échelle mondiale : WS02, une société d’intergiciels open source basée au Sri Lanka ; Freshdesk, une plate-forme d’assistance clientèle ; Zoho, une suite complète de logiciels commerciaux ; et plusieurs autres acteurs du cloud et de plateformes d’infrastructure.

Nous assisterons à des innovations de rupture dans les services, les produits et les modèles commerciaux aussi longtemps que les marchés émergents continueront à se développer. Dans certains secteurs, les acteurs innovants des marchés émergents réussiront à créer un impact mondial, en se hissant à la hauteur des attentes initiales. Dans d’autres, ils perceront grâce leur approche rigoureuse de la gestion commerciale ainsi qu’à des investissements ciblés dans la diffusion d’informations sur les produits et leur adoption.

Cet article a été publié par notre partenaire Knowledge@Wharton, sous le titre  “How to avoir the pitfalls of innovation in emerging markets”. Copyright Knowledge@Wharton. Tous droits réservés. Traduit et publié sur autorisation.

 

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