Pourquoi les géants numériques américains échouent-ils sur le marché chinois?

Photo DONG Jielin / Professeur associé et membre du Comité académique, Centre de recherche sur l'innovation technologique, Tsinghua University / September 5th, 2016

Les géants californiens, qui ont conquis la planète en moins de deux décennies, n'ont jamais réussi à prendre pied sur le marché chinois. La faute aux complications administratives ou politiques ? Non. À une certaine façon de comprendre les clients et leurs besoins, d'une part, et de faire des affaires, d'autre part. Le marché chinois, c'est d'abord la société chinoise, avec ses codes, ses priorités, et ses manières de faire.

Dunhuang est une ville du nord-ouest de la Chine avec une population de moins de 200 000 habitants. Jadis une étape importante sur la route de la soie, elle est aujourd’hui connue pour les grottes de Mogao, sites bouddhistes de renommée mondiale.

Mi-juin 2016, la ville a accueilli des invités très particuliers. Plus de 100 chefs d’entreprise, entrepreneurs et investisseurs en capital-risque venus de toutes les régions de Chine se sont réunis pour assister un séminaire organisé par le Hundun Club, une plateforme d’entrepreneurs. Sur le podium, Li Shanyou, fondateur du club et ancien professeur à la China Europe International Business School (CEIBS), a donné un discours passionné qui relevait presque d’une prestation de rock star.

Ses élèves sont tout aussi remarquables. Parmi eux, on compte Wang Feng, un musicien de rock chinois qui dirige maintenant sa propre société de fabrication de casques et écouteurs; Michael Yu, fondateur et PDG du New Oriental Education & Technology Group Inc., une société chinoise d’enseignement privé cotée au New York Stock Exchange; Xu Xiaoping, autre fondateur et investisseur du New Oriental; et Liu Chang, qui a succédé à son père à la tête du New Hope Group, une société chinoise elle aussi cotée en bourse.

Le propos portait sur le caractère discontinu de l’innovation, ainsi que sur les schémas cognitifs. Le professeur Li a cherché à comparer l’innovation de rupture avec les révolutions scientifiques, en cherchant les dénominateurs communs à ces deux dynamiques. C’est un sujet qu’il maîtrise, lui qui a passé une année entière dans la Silicon Valley à étudier l’ensemble de ces concepts. Mais ses étudiants, aujourd’hui dirigeants de chaînes de restaurants ou professionnels de la grande distribution, pouvaient se demander en quoi cela les concernait.

Ils n’ont pourtant pas perdu leur temps. Pendant ces ateliers, les participants ont saisi toutes les occasions de créer des contacts. Derrière chaque contact se cache toujours un partenaire commercial potentiel. Dans un environnement d’affaires où le «guanxi» (les relations) est la règle, les contacts avec des personnes influentes sont considérés comme des chances de succès. Tout au long du programme, le leitmotiv était le suivant : comment augmenter les profits. Un observateur issu de la Silicon Valley pourrait trouver tout cela quelque peu déroutant, bien éloigné en tout cas de l’approche californienne.

Dans la Silicon Valley, c’est le contenu des ateliers ou d’un programme de formation qui est toujours la priorité. Les enseignants donnent leurs cours et organisent leurs échanges avec l’objectif de présenter les derniers savoirs ou écoles de pensée. Pour leur part, les étudiants citent souvent la littérature technologique et les documents de recherche de pointe pour soutenir leurs arguments quand ils posent des questions, participent aux débats, ou échangent des informations. Ces discussions très pointues donnent souvent des résultats impressionnants. Des livres écrits par des entrepreneurs de la Silicon Valley comme Zero to One et The Lean Start-up apparaissent déjà sur la top liste des lectures d’entrepreneurs et dans les manuels d’écoles de commerce.

Nevis vs. Maslow
A première vue, rien de tout cela dans le séminaire de Dunhang. Les participants eux-mêmes ont remarqué la différence entre le style chinois et celui des intervenants venus de la Silicon Valley. Un fondateur de fonds d’investissement présent à Dunhuang observait ainsi: «Aujourd’hui, j’ai rencontré des entrepreneurs dans les nouvelles technologies venus de France, d’Israël et des États-Unis. J’ai lu, dans leurs yeux, de la détermination ainsi qu’une quête d’équilibre, un peu comme des tueurs à sang-froid. Puis j’ai regardé les nouveaux amis que je me suis fait à Dunhuang. Eux sont passionnés, peut-être trop passionnés même, mais manquent de sang-froid. Nos discussions ont été intenses et animées. Tout le monde a dit des choses impressionnantes. Mais les joueurs qui gagneront la compétition ne seront pas les plus bruyants, mais ceux qui auront su garder la tête froide. »

Cependant, la majorité des participants préfèrent la manière chinoise. Chen Jun, fondateur et président du conseil d’Eastide Group, est un promoteur immobilier expérimenté. Il dit s’être inscrit à ces ateliers pour rencontrer plus de jeunes du secteur de l’internet. Chen a sa propre théorie sur la hiérarchie des besoins. Selon lui, les besoins humains peuvent être classés en trois catégories. « La première est constituée des besoins élémentaires, comme la nourriture par exemple. La deuxième catégorie est celle des besoins forts, elle comprend les interactions humaines et la vie en société. Tout le reste tombe dans la troisième catégorie, celle des besoins faibles. Une entreprise qui évolue dans le secteur des besoins élémentaires et forts est plus susceptible de se développer. L’instruction n’est en fait qu’un besoin faible, mais elle peut être considérée comme une opportunité d’interaction sociale, devenant alors un besoin fort. Ainsi, le succès des écoles de commerce et des ateliers ne repose pas tant sur la valeur de leur contenu que sur leur valeur sociale.

La recherche universitaire regorge de théories sur la motivation et sur les mécanismes qui y sont rattachés, le modèle de hiérarchisation des besoins d’Abraham Maslow étant l’un des plus référencés et des plus débattus. Maslow a d’abord publié sa théorie en 1943 et a identifié six niveaux de besoins humains. Au bas de la hiérarchie on retrouve les « besoins élémentaires », suivis par « le besoin de sécurité ». Le troisième niveau de besoin est « le besoin d’amour et d’un sentiment d’appartenance ». Puis apparait le niveau « estime de soi » et le niveau appelé parfois « besoin cognitif ». Au sommet de la pyramide on trouve le « besoin d’accomplissement personnel », voire un « besoin d’auto-transcendance ». Selon Maslow, les humains commencent à répondre aux besoins de base et progressent graduellement vers la satisfaction de besoins plus élevés.

La fameuse pyramide de Maslow continue à faire référence dans la Silicon Valley. Mais certains commentateurs considèrent que le modèle de Maslow a été développé à partir de la classe moyenne américaine, et qu’il ne trouve pas nécessairement d’application en dehors de ce modèle.

Edwin C. Nevis, professeur au MIT School, explique ainsi que la théorie de Maslow a une certaine relativité culturelle et fonctionne mieux dans la culture américaine, individualiste, que dans la culture chinoise, plutôt collective. Nevis a remodelé la pyramide en quatre niveaux, avec à la base l’appartenance, suivie par les besoins physiologiques, la sécurité, et l’accomplissement de soi au sommet. Pour Nevis, l’appartenance et  le guanxi sont des besoins plus fondamentaux dans la société chinoise que la nourriture. Il a également ajouté que l’approche chinoise de l’accomplissement personnel est différente de celle de l’Occident. Un Chinois se réalise en accomplissant des services au profit de la communauté, par exemple, en devenant un fonctionnaire du gouvernement. Il se sentira accepté par les autres de cette façon. Le niveau « estime » et le niveau « transcendance » du modèle de Maslow ont alors complètement disparus de la description que fait Nevis des Chinois. On retrouve beaucoup de points communs entre la théorie de Nevis et les observations de Chen Jun ou celles de spécialistes de la culture chinoise. On comprend aussi mieux pourquoi, lors d’un dîner entre Chinois, l’échange d’informations et la création de réseaux sont plus importants que de boire et manger !

Les besoins humains sont étroitement liés à la culture, dont l’acquisition est longue et progressive. Toute tentative de «changement» des fondamentaux d’une culture reviendrait à nager à contre-courant. Rien de surprenant donc, à ce que, dans les conversations entre les partisans de Nevis et ceux de Maslow, on assiste à quelques échanges intéressants, mais aussi à de douloureux malentendus.

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Quand c’est le « Guanxi » qui détermine l’issue
Ces variantes dans la priorisation des besoins pourraient bien expliquer pourquoi, dans les secteurs de l’internet et des industries de haute technologie en Chine, il y a la manière chinoise et la manière Silicon Valley de faire du business. De fait, les grandes entreprises américaines ont eu du mal à se développer en Chine.

L’aspect high-tech a bien sûr toute son importance. Mais, pour les fournisseurs de service en ligne, le secret réside dans la bonne compréhension du mode de pensée et d’action des autres acteurs du marché. Ils doivent appréhender la politique des gouvernements locaux, comprendre les employés, les partenaires commerciaux, les utilisateurs et les clients. Quand on reconsidère le mode opératoire qu’ils avaient choisi, les géants américains de l’Internet ont échoué tout simplement parce qu’ils n’étaient pas en phase avec le marché chinois. Ils ne voyaient pas clairement l’importance de comprendre la culture chinoise; ils se sont tournés vers les mauvaises personnes, qui leurs ont transmis une mauvaise façon de voir, et ont porté leur attention sur les mauvaises priorités.

Première erreur, quelle clientèle viser? La structure sociale américaine a été décrite comme ayant la forme d’une olive, la classe moyenne constituant la majeure partie du marché américain. Et aux Etats-Unis, c’est justement cette classe moyenne qui est la cible  des attentions des entreprises. En Chine, la structure sociale est plus en forme de poire que d’olive. La classe moyenne et la classe moyenne supérieure ne représentent en fait qu’une fraction de la population chinoise. Pourtant, lorsque les entreprises américaines sont arrivées en Chine, elles ont ignoré la structure sociale chinoise et se sont concentrées uniquement sur le marché que représente la classe moyenne, passant ainsi à côté de la majorité de leurs clients potentiels.

Le modèle commercial était donc biaisé dès le départ : les entreprises américaines spécialisées dans les services internet ont superposé leur process au marché chinois et n’ont pas investi suffisamment dans l’étude du contexte chinois. Kai-Fu Lee, ancien président de Google Greater China, avait fait observer sur un blog : « Le marché chinois est si particulier qu’il mérite une attention toute aussi particulière. Les entreprises américaines ont trop mis l’accent sur le maintien d’une plateforme de réseau unifié. Une telle stratégie garantissait bien sûr la cohérence globale de cette plateforme, mais a aussi eu son revers de médaille : ses répercussions sur le marché local. Le cas eBay et Eachnet Chine en est une illustration. Après l’avoir racheté, eBay a pris la décision de déconnecter Eachnet au profit d’une plateforme, mauvaise décision qui a entraîné l’échec total du projet. De plus, alors qu’eBay dépendait entièrement de la crédibilité des marchands chinois en ligne, peu connus pour leur fiabilité, c’est son concurrent Alipay (filiale d’Alibaba) qui a su profiter de ce cafouillage en offrant des garanties de paiements, et fragiliser un peu plus le projet d’eBay ».

Les sociétés américaines de service en ligne n’ont pas su adapter leur offre. Elles ont rarement mené des études de marché sur ce qui plaît à la clientèle chinoise. Leurs efforts de localisation n’ont pas été plus loin que la traduction en chinois de leurs sites Web ou de leurs applications de téléphonie. Même si elles ont eu des retours favorables des Chinois ayant vécu aux Etats-Unis ou familiarisés avec les platesformes américaines, il en aurait fallu beaucoup plus pour impressionner les centaines des millions d’utilisateurs chinois initialement ciblés. Dans son blog, Wenxiang Gong, fondateur de Shenzhen Chudian E-commerce Co., Ltd, a commenté: «les sites américains ont de nombreux critères d’évaluation, et suivent de nombreuses règles complexes pour s’acquitter, quoique très artificiellement, de ce qu’ils estiment être de leur responsabilité en tant que multinationales haut de gamme. Pensant respecter une éthique et une rigueur professionnelle, ils se lancent dans un projet dès lors que toutes les cases de leurs critères sont cochées, quitte à mettre en place des dizaines de projets – à court comme à long terme – en même temps.»  En conséquence, les équipes chinoises de ces entreprises américaines ne disposent pas de beaucoup d’autonomie pour développer un contenu adapté au marché.

Autre erreur caractéristique: la sous-estimation des coûts du guanxi. Les entreprises américaines ont pour habitude de maintenir leurs frais généraux à leur minimum en réduisant les coûts de communication. Les problèmes sont en général résolus par l’envoi d’e-mails ou par appels téléphoniques. Mais en Chine, les gens cherchent d’abord à établir la confiance avant de parler profits. Ce qui engendre des coûts initiaux élevés, liés par exemple à des frais de bouche indispensable à ces contacts préalables. Voici une anecdote qui illustre bien cet état de faits. En  2004, 3721, un moteur de recherche chinois fondé par Zhou Hongyi, fondateur et président de la société de sécurité Internet Qihoo 360, a été acquis par Yahoo!, Zhou ayant été affecté au positionnement marketing de Yahoo! Chine. Il s’est très vite rendu compte que les employés de Yahoo! se contentaient de contacter les clients et les partenaires commerciaux par email sans jamais prendre la peine de dîner avec eux. Il les a licenciés sans tarder. Les répercussions positives de cette décision sur la relation client ne se sont pas fait attendre.

Au cours des deux dernières décennies, ce sont les sociétés internet locales qui ont dominé le marché chinois. Même si, à leur stade embryonnaire, elles ont pu emprunter des modes opératoires aux entreprises américaines, elles ont cependant recouru à des méthodes typiquement chinoises pour ce qui est de comprendre les clients, établir des liens, cultiver un écosystème d’affaires unique, développer et améliorer les technologies, produits et modèles d’affaires, sur la base des besoins réels du marché. Alibaba est bien plus qu’une simple copie chinoise d’eBay, et JD est bien autre chose qu’un Amazon à la chinoise. Les entreprises chinoises telles qu’Alibaba, JD, et Tencent ont su se faire un nom et se forger une identité propre.

Certes, il existe de nombreux autres exemples de marchés étrangers qui ne comprennent pas la culture d’entreprise américaine, et dans lesquels les géants californiens ont bien réussi. Mais dans de nombreux cas, il s’agit de vendre des produits dont les indices de performance sont clairs. Bien sûr, si le marché était mieux perçu, les profits s’en ressentiraient. Mais la nature du secteur fait que, même sans ce degré de perspicacité, ces entreprises restent compétitives.

Si nous revenons à l’atelier à Dunhuang, avec la théorie de Nevis à l’esprit, cette approche peut paraître différente. Le professeur Li en arrive à cette conclusion: «J’ai considéré ma mission comme accomplie dès lors que je vous ai rassemblés ici à Dunhuang, que vous soyez parmi les plus grands PDG ou parmi les jeunes chefs d’entreprise les plus brillants de Chine. Après, ce que je vous transmettrai en tant que professeur n’a aucune importance, car je pourrais vous raconter n’importe quoi.»  Loin d’être de la fausse modestie, cette déclaration est parfaitement sincère. Elle traduit le fait que le plus important, ce qui compte le plus pour le succès du séminaire, c’est la présence des étudiants et l’ambiance qui règnera lors de ces ateliers. L’enseignant et ses étudiants sont convaincus qu’au moment où ils se sont rassemblés, c’est un nouveau réseau professionnel, un nouveau guanxi, qui a vu le jour.

Note des éditeurs. Cet article est paru à l’origine dans notre édition chinoise, publiée conjointement avec l’université Jiaotong de Shanghai, SJTU ParisTech Review.

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