Création de valeur et chaînes mondiales: les nouveaux business models

Photo Corinne Vadcar / Analyste senior, Institut Friedland / June 29th, 2016

Le ralentissement du commerce international et la révolution numérique se conjuguent pour bousculer les chaînes de valeur mondiales, paradigme du commerce international depuis 25 ans environ. Une chaîne de valeur, rappelons-le, c’est l'ensemble des activités menées par les entreprises pour amener un produit ou un service de sa conception à son utilisation par le consommateur final. La mondialisation des chaînes de valeur entamée au début des années 1990 a ouvert un cycle qui semble aujourd'hui s'infléchir. Sur les différents maillons, la manière de créer de la valeur évolue fortement. Les entreprises occidentales en tirent les enseignements en modifiant leur modèle économique. Mais les pays émergents entrent également dans le jeu. Il est possible qu'au final, il n'y ait que quelques gagnants au statut d'entreprise mondiale.

Les chaînes de valeur mondiales au cœur de trois mutations majeures
Avec la fragmentation mondiale des réseaux de fabrication, la valeur a été captée, de façon croissante, par les entreprises occidentales, sur les maillons aval et amont de la production et de l’assemblage ; cette évolution avait été formalisée, en 1992, par le fondateur d’Acer, Stan Shih, avec la fameuse courbe du sourire (smiling curve).

Aujourd’hui, ce mouvement de création de la valeur vers les extrémités de la chaîne d’activités d’une entreprise – en phase de R&D et en phase de relation-client – est renforcé par deux facteurs : d’une part, l’interconnectivité des biens et services de consommation finale tout comme celle des équipements et process industriels ; d’autre part, le rôle sans précédent du consommateur sur la chaîne. Sur ces deux maillons, l’entreprise exerce alors des activités de plus en plus immatérielles.

Parmi les autres vecteurs de transformation des chaînes mondiales, figure la montée en puissance des services dans l’économie internationale. Des chaînes de valeur de services pourraient prédominer demain sur les chaînes de valeur de biens. Cette perspective s’avère encore difficile à capturer, estime une récente étude de l’OMC, car elle suppose de mieux connaître les caractéristiques par entreprise et par mode de fourniture.

Enfin, avec l’intrusion du numérique dans la production, les filières classiques ne sont plus valides. La notion de chaîne de valeur ‘produit’ devient plus appropriée que celle de chaîne de valeur sectorielle. Les produits reçoivent des applications et des services très différents les uns des autres ; la variété des acteurs – de l’économie traditionnelle et de l’économie nouvelle – sera particulièrement grande selon les produits.

En préfiguration de nouvelles chaînes de valeur mondiales, les entreprises font donc bouger leur business model. La création de valeur peut être optimisée sur trois segments.

La création de valeur dans l’offre produit
Indépendamment des secteurs du haut de gamme ou du luxe (constructeurs automobiles allemands, haute couture française ou italienne, etc.), un certain nombre d’entreprises ont compris, ces dernières années, l’avantage qu’elles peuvent retirer d’un positionnement marque. Georges Lewi, spécialiste des marques, estime ainsi qu’un produit sans marque vendu à 100 euros peut se vendre, à terme, entre 115 et 130 euros avec une marque et à 1000 euros avec une marque de luxe.

Qu’elles soient ou non dans des logiques de sourcing et d’achats à l’international, des entreprises de gamme moyenne ou moyenne supérieure ont donc investi dans la marque pour capter de la valeur. Les industries intensives en marques représenteraient 34 % du PIB et 20 % de l’emploi en Europe, selon Ecipe. La marque a un fort pouvoir d’attraction auprès des classes moyennes dans le monde. Elle est aussi un actif immatériel dont certaines économies étrangères cherchent à comprendre les ressorts et le process de formation.

Parce qu’elle possède et maîtrise peu de marques fortes, la Chine fait partie de celles-ci. À l’Exposition Universelle de Milan (2015), elle a tenté de présenter des entreprises aux noms encore peu connus (Tanlon, Prolivon) comme des fabricants de design ou de marque d’origine et non plus seulement des fabricants d’équipements d’origine. L’exercice ne semble pas (ou pas encore) probant.

Acheter des marques occidentales ou japonaises apparaît, pour l’heure, plus efficace. Dans la mode-habillement, le groupe industriel Shandong Ruyi vient ainsi de racheter le groupe SMCP en conservant les marques qui le composent (Sandro, Maje et Claudie Pierlot). Dans l’électronique, des entreprises taïwanaises acquièrent des marques japonaises historiquement fortes : le chinois Haier avait conclu avec Panasonic, en 2011, un accord lui donnant le droit d’utiliser la marque Sanyo sur les marchés d’Asie du Sud-Est. Le taiwanais Foxconn vient de se voir céder la branche téléviseurs de Sharp. Enfin, des accords de licence de marque sont signés entre fabricants taiwanais et marques fortes comme Toshiba (branche éclairage). Dans le modèle bâti par Toshiba, le repreneur taiwanais gagne des parts de marché en Europe grâce à la marque Toshiba apposée sur les ampoules Led qu’il produit et conditionne lui-même ; de son côté, le groupe japonais valide chaque produit, s’assure de la préservation de la marque et reçoit des royalties.

L’effet marque est, en outre, étroitement lié à l’origine ; on constate, en effet, que cette dernière peut être une source de création de valeur assez puissante. L’origine, tout comme la marque, est souvent liée à un héritage historique qui permet d’apposer de « belles histoires » (storytelling). En France, le segment des arts de la table et plus récemment celui de l’ameublement ont compris l’intérêt de valoriser ce capital intangible sans pour autant entrer dans une logique de labels. L’origine pourrait même avoir une valeur plus forte que le concept, plus industriel, de « made in ».

Concomitant à la marque est le positionnement haut de gamme d’un produit. Cette évolution est probante dans le secteur de l’automobile avec des acteurs comme Renault qui tentent de sortir de la chausse-trappe de la moyenne gamme pour vendre des véhicules à plus forte valeur ajoutée unitaire. Dans l’équipement automobile, Plastic Omnium a acquis la branche pare-chocs de Faurecia pour se rapprocher de clients constructeurs haut de gamme. Autre secteur emblématique de cette sortie par le haut : l’électroménager. Le positionnement d’entreprises américaines comme Ariston ou britanniques comme Dyson inspire Samsung qui tente de s’imposer dans le haut de gamme (réfrigérateurs).

Il en résulte qu’un produit doit avoir, aujourd’hui, un contenu en R&D (product innovation) et en connaissances (knowledged-based goods) particulièrement puissant dans une économie mondiale tirée par l’innovation. C’est probant sur le marché des smartphones ou sur les objets connectés (IoT) qui peinent à remporter l’adhésion quand ceux-ci n’apportent pas une innovation de rupture ou de nouvelles fonctionnalités.

Cependant, on évolue vers un monde où le produit est de moins en moins un objet de valeur. La R&D est nécessaire mais pas suffisante. Les entreprises qui axent leur business model sur l’innovation et le design doivent, dans le même temps, apporter de la connectivité aux biens d’équipement et de consommation. Les beaux et bons produits ne sont plus une fin en soi. Les bons produits sont ceux auxquels sont rattachés les meilleurs services digitaux et applications de gestion et d’analyse de données. C’est tout le sens des alliances entre grands groupes mondiaux et acteurs du numérique. Un véhicule Renault comme le Koleos est équipé du système Car Play d’Apple, moyen plus intelligent et plus sûr d’utiliser un iPhone en voiture.

Ainsi, la valeur d’un produit (ou service) réside, désormais, dans sa connectivité et dans son lien avec le client.

La création de valeur dans la relation-client
La relation-client devient une source de création de valeur particulièrement forte : d’une part, parce que les chaînes de valeur mondiales tendent à être de plus en plus tirées par le consommateur final ; d’autre part, parce que les technologies numériques permettent d’optimiser la relation-client. La récupération massive de données (Big Data) couplée à l’analyse des données (Data Analytics) permettent d’observer les usages non plus seulement pour adapter l’offre de biens ou de services mais aussi pour ajouter de la valeur jusqu’au client-final.

Pour se rapprocher du client, Xerox utilise un ensemble d’outils connectés pour identifier la fréquence de renouvellement des cartouches sur les imprimantes et télécopieurs. Lenovo a racheté, en 2014, l’activité serveurs d’entrée de gamme d’IBM pour exploiter massivement les données d’entreprise. Enfin, Amazon investit, avec son projet Dragon Boat, dans le transport et la logistique pour désintermédier la chaîne de valeur mais aussi gagner en réactivité auprès du client final.

On pressent, à ce stade, que tout un éventail de services en amont ou en aval de la livraison omnicanale d’un produit (e-commerce et commerce traditionnel) vont permettre de renouveler les modes de création de valeur sur les maillons de la chaîne : logistique aval, distribution, marketing, service après-vente, etc. mais aussi conception, design, qualité voire origine des intrants dans le produit final, afin de répondre plus précisément aux attentes du client. Dans le e-commerce, l’alliance d’Alibaba avec Amazon sur le marché chinois illustre la volonté du groupe chinois d’améliorer la gestion de sa relation-client grâce à l’expérience du groupe américain. Les conditions d’accès à un produit deviennent aussi importantes que celles de sa livraison physique.

De même, la nécessité de se rapprocher des clients rend judicieuse la pratique de l’innovation inverse (reverse innovation) ; cette dernière consiste, pour une entreprise occidentale, à concevoir et vendre un produit en tenant compte des usages dans un pays émergent/en développement pour le commercialiser, ensuite, en Occident. Dans l’électroménager, Seb a vendu plusieurs produits-phare (autour du riz ou du thé) en observant les modes de préparation en Asie et en développant des partenariats avec des acteurs locaux. La démarche est pertinente sur les marchés émergents à un moment où le poids croissant des champions nationaux et marques locales augmente la concurrence.

Enfin, c’est pour parvenir à capter une part plus importante de la valeur sur une chaîne que des acteurs en amont de la distribution s’efforcent de s’insérer sur le maillon de la distribution. Des industriels comme Gautier, Guy Degrenne, Repetto ou Armor-Lux ouvrent des magasins en propre au lieu de passer par des réseaux dédiés et deviennent, à la fois, producteurs et distributeurs.

L’importance stratégique de la relation-client dans la création de valeur conduit, enfin, à développer et optimiser l’offre de services.

La création de valeur dans les services
Les économies occidentales sont de plus en plus tertiarisées. Cela s’explique par deux facteurs notamment : la fragmentation mondiale des réseaux de production qui a conduit, dans différents pays, à la désindustrialisation ; et des mutations importantes, d’ordre sociétal, qui font la part belle aux services. L’importance prise par l’usage d’un bien sur sa propriété et la marge élevée dégagée sur des services à forte valeur ajoutée participent à ce mouvement. Samsung vient ainsi de mettre en place un service (Up2Yo) permettant de louer son terminal smartphone et d’en changer au fil des nouveautés. Cette évolution vers l’usage n’est, toutefois, pas observée sur tous les produits et dans toutes les régions du monde.

Dans cette évolution vers une économie mondiale plus orientée vers les services, le logiciel va détenir une place fondamentale. Tant d’acteurs se sont appropriés le hardware qu’il en est, désormais, banalisé ; ceux-ci s’orientent vers du software à plus forte valeur pour développer un business model de services vers les industriels ou des particuliers.

Sur le marché en recul des smartphones, Samsung commence à prendre le virage structurel des logiciels. Des acteurs chinois du hardware comme Huawei et Xiaomi ne sont pas en reste. Le second vient de signer une alliance avec Microsoft qui lui permet d’installer sur ses smartphones des technologies de communication vocales, vidéo, multimédia et de stockage en ligne et en préinstallant les logiciels de Microsoft (suite Office : Word, Excel…).

Pour autant, les stratégies des entreprises sont relativement diversifiées. Il y a celles qui intègrent un business model totalement ancré dans les services ; celles qui étendent leur offre de produits par des services et celles qui intègrent un contenu croissant de services dans les biens (ce qu’on appelle la servicification). Nombreux sont les grands groupes qui ont, d’ores et déjà, créé une branche services.

« We are all software companies now », estime Mark Muro. De plus en plus d’entreprises vont, de fait, devenir des acteurs du software.

Business models des entreprises en préfiguration de nouvelles chaînes de valeur mondiale

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Quels enseignements tirer de ces nouveaux business models ?
La question de la création de valeur devrait être largement revisitée.

D’une part, une grande partie de la valeur a été, jusqu’à présent, captée par les entreprises sur les chaînes mondiales en érigeant des barrières à l’entrée. Ce modèle résiste dans certains secteurs car les challengers peinent à surmonter ces barrières. On en veut pour preuve la difficulté d’enseignes de mode sud-coréennes à s’exporter hors de leur pays ou de l’Asie… Mais ériger des barrières à l’entrée suffira-t-il à l’avenir au regard des évolutions observées ?

-     les groupes chinois rachètent un nombre croissant de marques occidentales ;
-     ils acquièrent des positions fortes en érigeant, à leur tour, des barrières ;
-     des retailers/distributeurs américains (enseignes de mode par exemple) rencontrent des difficultés dans le modèle de pilotage et de création de valeur qu’ils ont mis en place faute de proximité-client,

Autre remarque : l’agilité reste la règle d’or pour pérenniser une position sur une chaîne de valeur mondiale. Le mécanisme des chaînes a permis d’intégrer des entreprises de tailles et de modèles différents. Ce constat reste valide. Être agile sur une chaîne consiste à être capable de changer de business models aussi souvent que nécessaire. De même, avoir un business model n’est pas exclusif d’autres modèles afin de capter une plus grande part de la valeur sur une chaîne mondiale.

Michelin qui vise des marchés étrangers très différenciés se fixe plusieurs ambitions : présence sur des segments porteurs (tourisme), offre mixte de pneus (premiums et entrée de gamme) et services autour de la mobilité. De même, le plan stratégique (Push to Pass) du Groupe PSA sur 2016-2021 repose sur cinq axes permettant de déployer plusieurs business models : 1/ du produit au client, 2/ de la propriété à l’expérience, 3/ de la voiture à la mobilité, 4/ du local au global et 5/ d’une seule activité à un portefeuille d’activités.

Par ailleurs, force est de constater que les technologies numériques ne fondent pas un business model. Elles permettent de l’élaborer ou l’optimiser. Autrement dit, on ne fait pas un business model à partir d’une technologie. Dès lors, il importe aux entreprises de ne pas être polarisées sur la technologie mais d’avoir le « Business use in mind ».

Enfin, si une entreprise communique, désormais, davantage sur son business model, elle garde confidentiels les moyens d’y parvenir. Ainsi, Michelin a tenus secrets, pendant plusieurs années, ses process de fabrication de pneus en 3D (Cross Climate). De même, l’innovation des entreprises japonaises est particulièrement protégée. C’est à ce prix qu’une entreprise peut générer de la marge durant les deux premières années de vie d’un produit, quand celui-ci n’est pas encore dupliqué et banalisé.

*

En conclusion, les modes classiques de création de valeur sont de moins en moins opérants. Dans le même temps, il est de plus en plus difficile de mener des stratégies gagnantes de croissance face aux entrants du numérique et aux nouveaux challengers des pays émergents. C’est dire toute l’importance d’un environnement économique qui appréhende au mieux la manière dont la valeur sera créée à l’avenir. On pressent, à ce stade de l’histoire, que la globalisation des services pourrait constituer le principal défi de ces prochaines années. La plupart des entreprises auraient alors vocation à devenir des acteurs des services. Pour paraphraser Mark Muro, they will all be services companies !

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  • Création de valeur et chaînes mondiales: les nouveaux business modelson June 29th, 2016

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