Pas un jour ne passe sans que l'on parle d'innovation, de numérisation et de concurrence entre les startups et les grandes entreprises. Mais cela pourrait nous faire passer à côté de l'essentiel, car le cœur de la transformation à laquelle nous assistons n'est pas la numérisation à proprement parler, mais plutôt la complexité qu'elle engendre. Cette complexité réduit notre capacité à anticiper et nous pousse à réinventer la façon dont nous concevons et gérons les organisations. Toutes nos croyances liées au monde des affaires sont ancrées dans des principes de simplicité où les liens de causalité étaient faciles à comprendre et l'évolution des marchés prévisible. Cet environnement nous a conduit à mettre l'accent sur une unité de mesure sacrée, finalement devenue une obsession : l'efficacité.

ParisTech Review – Distinguons pour commencer la startup de la grande entreprise. N’est-ce qu’une question de taille?

Willy Braun – Les startups sont des entreprises allant de la petite taille à la taille moyenne. Mais il serait réducteur de les considérer comme de grandes entreprises en devenir. Les startups ont au moins trois caractéristiques qui les distinguent clairement. Elles mettent des années à se développer avant de devenir rentables. Elles sont alimentées par des fonds provenant de tiers (fonds propres). Elles sont évolutives et peuvent bénéficier de faibles coûts quand elles parviennent à se développer suffisamment.

Les startups dépendent de la résolution d’une seule problématique, quand les grandes entreprises arrivent à gérer de nombreux produits chacun ayant même parfois ses propres variantes. Elles peuvent aussi gérer plusieurs marques. Une startup cherche constamment à améliorer son offre de valeur pour s’adresser à un marché qu’elle doit parfois même créer quand les grandes entreprises ont, elles, déjà leur marché et peuvent fonctionner à grande échelle tout en offrant des produits zéro défaut. Les startups disposent d’équipes de talents à la fois travailleurs et particulièrement productifs quand les grandes entreprises emploient, elles, une armée d’experts. Les startups évitent à tout prix les réunions quand les grandes entreprises y passent beaucoup de temps pour s’assurer que tout le monde parle bien de la même chose.

Nous n’avons fait ici que survoler quelques-unes de leurs différences. Mais nous pourrions résumer la situation comme suit : les startups sont des entreprises souples à la recherche d’un bon fonctionnement en interne et des produits qui leurs garantiront la croissance la plus rapide possible dans un contexte de marchés incertains. Les grandes entreprises sont des machines optimisées pour fournir des produits de grande qualité, souvent dans de grandes quantités, pour une clientèle nombreuse et variée.

Les fervents défenseurs des grandes firmes affirment que les startups devraient apprendre à être aussi efficaces, aussi bien structurées et dirigées que les grandes entreprises. Les défenseurs des startups soutiennent quant à eux que les grandes entreprises ne devraient pas être aussi hostiles à la prise de risques et gagneraient à réduire le temps passé à la discussion et aux problématiques organisationnelles.

Donc, en fin de compte, c’est une question de culture?

Tout à fait. Et à mon sens, c’est la principale leçon que nous pouvons apprendre des startups. En fait, elles gèrent l’incertitude – incertitude sur leur environnement, leur modèle d’affaires, et même sur la conception des produits et services qu’elles offrent. C’est cette capacité à faire face à l’incertitude qui leur permet d’accepter l’idée et l’expérience de l’imperfection. Alors que c’est probablement la chose la plus difficile que vous pourriez demander à une grande entreprise qui vit dans une peur permanente de l’imperfection.

Pourquoi ? Elles ne devraient pas s’en préoccuper ?

Si, bien sûr, elles ont de très bonnes raisons de vouloir rester prudentes. Mais la peur de l’imperfection peut les amener, sans qu’elles sans rendent compte, à prendre un autre  risque, que l’on pourrait appeler le piège de la perfection.

Dans toutes les entreprises on cherche les outils parfaits, les méthodes parfaites, les organisations et les process parfaits. Et c’est facile à expliquer. Le monde des affaires est une course : le gagnant est toujours le participant le plus rapide et le plus réactif. Vous devez donc savoir qu’il y a toujours quelqu’un quelque part qui s’entraine dur et est en train de chercher à faire les choses mieux que vous. Alors restez sur vos gardes !

Voilà pourquoi l’unité de mesure la plus recherchée est l’efficacité. L’efficacité n’est pas la productivité. La productivité, c’est maximiser le rendement pour un investissement donné. Pour parler concrètement, c’est un rendement élevé associé à un minimum de pertes. L’efficacité, elle, consiste à entreprendre la meilleure action pour un but donné. Il est particulièrement difficile de savoir quels auraient été les résultats d’un projet si certains choix initiaux avaient été différents. Ainsi, l’efficacité qui repose sur la prévisibilité est souvent considérée comme le point de jonction entre la productivité (excellence opérationnelle) et la planification (excellence stratégique).

Vous pouvez donc être productif, mais si vous vous engagez dans des actions non prioritaires vous ne serez pas efficace. À l’inverse vous pouvez être très efficace sans pour autant être au sommet de la productivité. La clé est de prendre des bonnes décisions sous ce rapport Par exemple, pour être efficace au quotidien, nous devons nous efforcer de maintenir la cadence de nos activités journalières et le faire toujours dans les meilleurs délais, comme la gestion du courrier, de la liste des choses à faire, mais aussi la prise en compte des repas, des réunions, de nos lectures et autres tâches à effectuer.

Et nous pourrions être tentés d’en conclure que l’objectif principal est de distinguer productivité et efficacité, d’atteindre la plus grande vitesse d’exécution tout en ayant préalablement choisi le meilleur cap. Mais ce n’est pas aussi simple car l’efficacité présente elle aussi un risque.

L’obsession de l’efficacité nous a conduits vers une nouvelle éthique de ce que doit être le comportement professionnel, tel qu’on le retrouve dans les grandes entreprises. À tel point que même le service client et le bien-être des employés au travail sont considérés comme des variables d’efficacité. Cette obsession met en danger de nombreuses structures.

Pourquoi cela ?

En raison de cette caractéristique majeure du monde dans lequel nous vivons: la complexité. Complexité vient du mot latin complexus, qui signifie «ce qui a été tissé ensemble». La complexité opère lorsque les différents éléments qui constituent un ensemble deviennent inséparables, en raison de leurs interactions et interdépendances.

Relier ne signifie pas seulement mettre bout à bout. Quand des choses sont liées ensemble, l’ensemble forme une boucle qui contraint chacune de ses parties. Une modification de l’ensemble aura donc une incidence sur tous les éléments qui communiquent entre eux et dont l’action individuelle affecte l’ensemble. L’association de ces éléments pris en commun fait naitre de nouvelles caractéristiques qui n’existaient pas avant cette association. Cette mise en commun génère des systèmes qui sont supérieurs à la somme des éléments qui le composent. Il devient alors impossible de les dissocier au profit d’un seul des éléments. La conséquence la plus marquante de la complexité s’explique par le fait que l’avenir ne se présente plus de façon aussi linéaire qu’il nous y avait habitués. Auparavant, nous jouions aux échecs : chaque joueur effectuait son déplacement de façon séquentielle et son champ de possibilité pouvait facilement être anticipé. Aujourd’hui, le Pion peut communiquer avec la Dame pendant que les Cavaliers sont en mouvement. Nous sommes loin des règles habituelles du jeu d’échecs.

La conséquence ? La stratégie se durcit et l’écart entre l’efficacité et la productivité se creuse. Tout le monde cherche à être le plus productif possible, quitte à faire des choix peu judicieux dans un contexte plus qu’incertain. Notre monde numérique est de plus en plus organisé autour de réseaux. Et les réseaux humains ont toujours existé. Nous sommes des animaux sociaux et nous aimons nous rassembler par tribus. Mais nous avons créé des outils numériques qui rendent la communication au sein et entre les tribus moins coûteuse et plus rapide. Ces dernières peuvent donc s’étendre dans le monde entier (réduisant par la même l’emprise du réseau local). Ces tribus peuvent maintenant être plus grandes, échanger mieux et plus vite, améliorant ainsi leur aptitude à agir sur le monde.

Rappelons- nous qu’il y a un siècle, nous devions encore rédiger des courriers à la main si nous voulions transmettre des messages importants. Et il y a seulement un demi-siècle, nous ne pouvions pas contacter quelqu’un au téléphone si ce dernier n’était ni au bureau ni à la maison.

Quand tout se déplace plus rapidement et à plus grande échelle, le monde est de moins en moins prévisible. Les systèmes centralisés, construits autour de procédures réductionnistes, ne fonctionnent plus. Dans un système centralisé, le facteur limitant est le temps nécessaire à ce que la hiérarchie anticipe puis transmette à la chaine de décision (flux descendant) et, à ce que les adaptations provenant de la base (car comme le dit Helmuth von Moltke, « aucun plan de bataille ne survit au contact de l’ennemi ») soient finalement validées par la direction (flux ascendant-puis-décroissant).

Ces flux ascendants et décroissants incessants imposent du retard à toute décision et rendent toute planification exhaustive visant à accroitre l’efficacité plus que discutable dans un contexte où la capacité d’adaptation devient essentielle.

Permettez-moi de vous résumer : un monde toujours plus complexe est donc de moins en moins prévisible. Ce qui reviendrait donc à dire que l’efficacité est de moins en moins productive?

Disons, pour être un peu plus précis, que quand les choses sont sujettes à des changements rapides et imprévisibles, nous nous devons de trouver le bon compromis entre efficacité et adaptabilité.

Je ne dis pas qu’il ne faille pas rechercher l’efficacité. Notre monde n’étant pas régi par le pur hasard, il y a quand même des choses qui peuvent être prédites. Le seul exercice de la planification nous permet d’anticiper des interconnexions et l’ensemble des scénarios possibles.

Les systèmes chaotiques ne durent pas longtemps, en comparaison avec les systèmes où il existe un dialogue constant entre l’ordre et le désordre. La clé est donc de trouver la bonne position entre efficacité et adaptabilité.

Si on essaie de donner un cadre à notre débat initial, celui entre les startups et les grandes entreprises, qui a conduit à un professionnalisme mal-orienté et centré autour de l’efficacité, on peut formuler les choses ainsi. Une grande entreprise est dirigée par la force du cosmos (ordre) : concevoir une machine et un ensemble de procédures strictes (suppression du chaos) afin d’obtenir l’efficacité maximale et l’impact le plus grand possible, sous un ensemble de conditions prévues. C’est, pour prendre un exemple, l’efficacité obtenue sous stéroïdes.

Une startup est, elle, gérée par la force du chaos (le désordre): adaptation du produit et de l’organisation pour mettre son produit en phase avec le marché et croître aussi vite que possible, en se réorganisant en permanence. C’est l’adaptabilité aux stéroïdes.

Une start-up en pleine croissance doit augmenter son efficacité sans perdre sa capacité d’adaptation. Une grande entreprise, face à des perturbations, a besoin d’augmenter sa capacité d’adaptation sans pour autant diminuer son efficacité. En d’autres termes: les startups ont besoin de devenir plus robustes quand les grandes marques doivent devenir plus résilientes.

Pourquoi autant d’entreprises sont-elles en aussi petite forme de nos jours? Parce qu’elles ont été conçues dans un monde beaucoup plus simple et se sont trop concentrées sur l’aspect efficacité du business.

Alors la question devrait plutôt être posée comme suit : comment trouver le bon équilibre efficacité/adaptabilité. Un tel équilibre est-il d’ailleurs atteignable ?

De nombreux auteurs tentent toujours de répondre à cette question. Depuis les années 2000, après l’éclatement de la bulle .com, et plus encore après la crise financière de 2008, on a vu fleurir une abondante littérature abordant la question de la complexité, en particulier dans le monde des affaires.

Nassim Taleb illustre très bien cette tendance: son premier livre, Fooled by Randomness, réhabilite l’importance du hasard dans notre vie moderne, et son deuxième livre, Black Swan, avançait que le réductionnisme ne peut faire face aux anomalies statistiques car elles sont épistémologiquement imprévisibles. Son troisième livre, Antifragile, proposait un nouveau paradigme, où le réductionnisme est oublié et où l’objectif est de concevoir des systèmes qui deviennent de plus en plus difficiles quand exposés à des phénomènes inattendus.

Dans cette même période, beaucoup d’auteurs de talent ont essayé de nous aider à mieux décider (tel le livre des frères Heath, Decisive) et à mieux prévoir (voir le livre de Tetlock, Superforecasting). Mais le livre le plus percutant sur le sujet pourrait bien être Team of Teams, un ouvrage de référence par le général Stanley McChrystal, commandant américain en Irak et en Afghanistan.

L’unité de McChrystal étaient en train de s’affaiblir contre Al-Qaïda, ses ressources s’amenuisaient drastiquement (argent, communications, armes, dispositifs de collecte Intel, technologies, etc.), et ses hommes étaient de moins en moins nombreux et de moins en moins formés. Cette expérience de la guerre contre Al-Qaïda, qui n’est rien d’autre chose qu’un réseau décentralisé de combattants, lui a permis de prendre la mesure et de témoigner de toutes les limites d’un système jusque-là très efficace: la rivalité entre la spécialisation et les départements qui font obstacle à la circulation de l’information, les retards induits par la chaîne classique de commandement, le manque de vision globale des soldats et spécialistes du renseignement et, corrélativement, le manque de compréhension des véritables enjeux sur le terrain par les commandants, etc.

La principale leçon détaillée dans le livre est la nécessité de réinventer l’organisation et de créer la Team des Teams avec les membres habilités de l’équipe: « La création d’une équipe des équipes [permet] que les idées et les actions de plusieurs équipes et individus [soient] exploitées à travers l’organisation. [...] Cela nécessite une transparence accrue assurant une compréhension et une prise de conscience commune ».

Pourquoi une équipe des équipes? Parce que les équipes sont le groupement le plus efficace et adaptable possible. Mais elle n’est pas extensible à l’infini. Une équipe est souvent composée de trois à vingt membres. Au-delà, vous perdez ce qui fait l’équipe: tout le monde se connaît bien (habitudes, personnalité, forces et faiblesses) et une grande confiance mutuelle règne.

La réponse-type est de créer plusieurs équipes avec une chaîne de commandement classique. Elle permet certes de bénéficier à la fois de l’efficacité et de la capacité d’adaptation sur le terrain (au sein de l’équipe), mais induit aussi de nombreux retards dans les décisions et un manque de confiance entre les équipes.

Donc, la réponse est de créer une équipe d’équipes, un réseau de relations, où un membre d’une équipe connaît au moins une personne dans les autres équipes. Cela permet un bon flux de communication et crée une conscience partagée dans toute l’organisation.

Pour que ça marche, une transparence au sein de l’organisation et entre les équipes est nécessaire (pour assurer la compréhension et la sensibilisation), pour renforcer la confiance mutuelle et donner du sens.

Mais ce n’est pas tout. Construire une conscience partagée à travers l’organisation corrige le manque de confiance et implique tout le monde, malgré un retard de décision persistant, toujours en raison de la chaîne de commandement. La responsabilisation de tous les membres de l’équipe est donc essentielle.

Cette conscience partagée doit être associée à une exécution habilitée : la règle de McChrystal était : « Si une initiative soutient nos efforts, tant qu’elle n’est pas immorale ou illégale, un soldat peut l’entreprendre ». C’est très proche de la pratique de commandement et de contrôle de la marine américaine, appelée « commande par négation», qui veut que tout commandant subordonné ait la liberté de fonctionner comme bon lui semble, tant qu’il garde ses supérieurs informés de ses décisions, jusqu’à ce que ces derniers lui imposent une décision opposée. Ils utilisent le sigle UNODIR (Unless Otherwise DIRected, sauf directive contraire).

La responsabilisation de l’exécution est fondée sur le concept de conscience partagée: sans la première, vous ne pouvez pas obtenir la seconde. « La création d’une équipe d’équipes implique souvent de changer l’espace physique et les comportements personnels pour établir la confiance et favoriser la collaboration. Cela peut accroitre la capacité de partager le contexte afin que les équipes puissent se décentraliser et responsabiliser les individus à agir. Les décisions sont poussées vers le bas, permettant aux membres d’agir rapidement. »

Ainsi, avec la bonne culture et les bonnes infrastructures, des décisions ont pu être prises plus rapidement. Cela est essentiel dans un combat où le facteur temps est déterminant pour capturer l’ennemi et éviter les attaques. C’est également indispensable dans le monde des affaires d’aujourd’hui.

Et on a découvert quelque chose d’inattendu : alors même que la vitesse de décision avait augmenté et que l’autorité avait été largement déplacée vers le bas, la qualité des décisions s’est accrue. « Nous avions décentralisé, convaincu que la solution à 70% d’aujourd’hui serait mieux que la solution à 90% de demain. Mais nous avons découvert que nos estimations étaient en deçà de la réalité – nous obtenions la solution à 90 % aujourd’hui au lieu de 70% demain. On touche là à un pan important de la psychologie de la prise de décision. Une personne qui prend une décision devient plus investie dans son résultat. Un autre facteur à prendre en compte est que, dans l’application de notre technologie, le leadership n’avait tout simplement pas à comprendre ce qui se passait sur le terrain aussi bien que ceux qui le vivent. La possibilité de re-visionner des séquences vidéo, d’entendre les coups de feu lors d’une opération était un formidable atout, mais un commandant sur le terrain perçoit la complexité d’une situation à un degré qui défie la simple reproduction du visuel et du sonore: tout, depuis la température jusqu’à la fatigue et aux enjeux de personnalités. »

Finalement, ces changements, qui induisent que les informations et les décisions ne soient plus exclusives aux dirigeants, soulèvent la question du rôle de la haute hiérarchie dans cette nouvelle organisation.

« Je commençais à percevoir un leadership efficace comme plus proche du jardinage que des échecs, écrit McChrystal. Le contrôle mouvement par mouvement qui semblait naturel aux opérations militaires s’est avéré moins efficace que le fait d’alimenter l’organisation – ses structures, ses process et sa culture- permettant ainsi aux composants subordonnés de fonctionner en ‘autonomie intelligente’. Il ne s’agissait pas d’une autonomie totale parce que les efforts de chaque partie de l’équipe étaient étroitement liés à un concept commun de lutte, mais elle a permis à ces forces d’être animées par un flux constant de «conscience partagée» à travers la force, et elle les a libérés pour exécuter des actions dans la poursuite d’une stratégie globale, comme bon leur semblaient. Au sein de notre groupe de travail, comme dans un jardin, le résultat était moins en fonction de la plantation initiale que de la maintenance cohérente. »

Le rôle du leader est de favoriser l’organisation, plutôt que de planifier ou contrôler. Et comme on peut l’imaginer, la transition mentale du chef héroïque à l’humble jardinier n’est pas des plus confortables, mais elle a ouvert la voie à de grands succès.

Team-of-Teams

Cela nous conduit à une toute dernière question : quel degré adéquat d’ « autonomie intelligente » devrait donc être accordé?

C’est aujourd’hui probablement la question la plus brûlante qui puisse être posée au monde des affaires… et on peut même dire qu’elle ne concerne pas que notre époque, car la problématique ne date pas d’hier! Par exemple, l’usine telle qu’elle avait été pensée par Taylor était une réponse brillante, et sans aucun doute la solution optimale en son temps.

Le problème c’est qu’il n’existe probablement pas de telle solution optimale aujourd’hui. Les marchés sont trop diverses. Le bon degré d’autonomie à accorder dépend du niveau de complexité de l’environnement dans lequel vous travaillez, et se trouve au croisement des fonctions d’adaptabilité et de prévisibilité.

Les startups et les grandes entreprises doivent faire face à un même défi: comprendre la relation entre complexité, prévisibilité et adaptabilité. Alors que la complexité de notre monde augmente, notre capacité à prédire diminue et notre nécessité d’être plus flexibles augmente, ce qui implique de donner plus d’autonomie aux travailleurs.

Cette compréhension est essentielle pour pérenniser l’efficacité, et résister à l’attrait d’un recours biaisé à l’efficacité: être productif dans les choses qui ne sont pas importantes maintenant ou pire, être productif dans les choses qui comptent maintenant, mais s’obstiner à les faire quand l’heure de s’adapter a sonné.

C’est la grande découverte de Christensen dans son œuvre majeure The Innovator’s Dilemma : une grande entreprise échoue non pas parce qu’elle n’est pas assez efficace (ou « mal gérée »), elle échoue parce qu’elle perd sa capacité d’adaptation à des conditions changeantes.

Pourquoi les géants de la technologie continuent-ils, eux, à réussir ? Parce qu’ils ont vu le jour dans un environnement où la complexité était déjà élevée (un marché axé sur l’innovation), de sorte qu’ils ont accordé à leur main-d’œuvre une autonomie suffisante et on sut construire la bonne structure, le bon process et la bonne culture, en comparaison de la plupart des autres grandes entreprises qui ont débuté dans un environnement moins complexe que n’est le monde actuel. C’est l’histoire que racontent Eric Schmidt et Jonathan Rosenberg dans How Google Works.

Nous avions l’habitude de dire « ce qui est mesuré est géré ». Mais l’aphorisme le plus adapté serait « ce qui est prévu est géré »… et pour tout le reste, il vous faut juste disposer de la bonne organisation, une qui soit conçue pour s’adapter en permanence, et dotée du bon degré d’efficacité.

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By the author

  • L’obsession de l’efficacité, et ses dégâts dans les entrepriseson June 22nd, 2016