ParisTech Review

McKinsey Quarterly – Après avoir lu votre livre Creativity, Inc., nous nous sommes demandé comment, en tant que dirigeant, vous avez su créer une culture de doute, d’ouverture à une introspection minutieuse et systématique, tout en inspirant confiance à vos collaborateurs.

La tension fondamentale est que les gens veulent un leadership clair, mais que ce que nous faisons est intrinsèquement désordonné. Nous savons, intellectuellement, que si nous voulons faire quelque chose de nouveau, des problèmes imprévisibles vont survenir. Mais si trop de désordre s’installe, tout part en quenouille. Par ailleurs on ne peut pas rester absolument fidèle au plan d’origine, car il ne représente pas la réalité. Donc, vous êtes toujours en équilibre entre le leadership et le chaos. En fait, c’est précisément là que vous devez vous tenir. Plutôt que de penser que mon travail consiste à éviter le désordre, je me contente de faire en sorte que ce désordre n’ait pas de conséquences trop graves.

La plupart de nos collaborateurs ont compris qu’il est inutile de demander une clarté absolue. Ils savent qu’une clarté absolue est dommageable parce que cela signifie que nous ne répondons pas aux problèmes et que ne parviendrons pas à l’excellence. Ils ne veulent pas le chaos ; s’il y a trop de désordre, ils ne peuvent pas faire leur travail. Si décidons d’arrêter un film qui ne marche pas, cela provoque beaucoup d’angoisse et de souffrance. Mais cela envoie également à l’organisation un signal important : nous laisserons pas sortir pas quelque chose de mauvais. Et cela, les équipes l’apprécient vraiment. La règle de base, c’est que nous ne pouvons pas produire un film raté.

C’est le cœur de votre stratégie?

Notre véritable règle est de faire un très bon film. C’est sur cela que repose toute notre activité. Bien sûr, nous avons besoin que le film soit un succès financier, et par ailleurs recommencer un film est très coûteux. Mais si nous voulons éviter une faillite de la créativité, nous devons assumer de prendre beaucoup de risques. Cela affecte l’ensemble de la culture d’organisation : tout le monde cherche à placer la barre de plus en plus haut, à faire en sorte que ce qui se passe sur l’écran sorte de l’ordinaire. Cela augmente les coûts, et nous menons donc un combat continuel pour réduire nos coûts.

Les salariés et les gens qui viennent de l’extérieur regardent le processus et nous disent qu’il suffirait, pour limiter les dépenses, de bien travailler le scénario et d’avoir dès le départ un script bien ficelé, avant de faire le film : ce serait à la fois beaucoup plus facile et moins coûteux. Ils sont tout à fait raison. Mais malheureusement leur raisonnement est inapplicable parce que même si vous êtes vraiment bon, votre première intuition de ce que sera le film ne vous conduira qu’à un film de série B. Vous pouvez certes le faire à moindre frais, parce que les barrières à l’entrée sont désormais assez basses en ce domaine : il n’est pas très difficile de faire un film médiocre.

Mais si vous souhaitez passer à la catégorie supérieure, alors vous devrez apporter des modifications en réponse aux problèmes qui apparaîtront lors de votre première tentative, puis lors de la deuxième, et ainsi de suite. Une bonne analogie est la construction d’une maison. Le moyen le plus économique de la construire est dessiner le plan et ensuite de la construire conformément à ce plan. Mais si vous avez fait l’expérience de ce processus, vous savez déjà que, à mesure que le bâtiment prend forme, vous vous dites : « Mais qu’est-ce qui m’est passé par la tête ? Cela ne fonctionne pas du tout. » Regarder les plans, ce n’est pas la même chose que de les voir réalisés. La plupart des gens qui sont passés par là vous diront qu’il est indispensable de conserver un peu de marge financière, car il y aura toujours quelques imprévus. Et la principale raison de ce surcoût est que le long du chemin, vous découvrez des choses dont vous n’aviez pas idée quand vous avez commencé.

Vous parliez des signaux envoyés à l’organisation. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le sujet ?

Il est à la fois coûteux et pénible de recommencer quelque chose qui ne fonctionne pas mais, ce faisant, nous envoyons à l’entreprise un signal important sur nos exigences en matière de qualité. Mais il y a d’autres signaux, aussi. Nous avons placé des courts métrages au début de nos films. Pourquoi? Personne ne va aller au cinéma pour voir un court métrage, et ni les propriétaires de cinémas, ni Disney ne gagnent d’argent à ce jeu. Alors pourquoi les insérer? Eh bien, nous envoyons des signaux. Il y a un signal au public, à qui nous en donnons un peu plus que ce pour quoi il a payé ; un signal à la communauté artistique, qui comprend que Pixar et Disney encouragent une expression artistique plus large, et un signal à nos employés, comme quoi nous faisons quelque chose qui ne nous fera pas gagner d’argent. Ils savent tous que nous devons gagner de l’argent et ils souhaitent que nous en gagnions, mais il est bon également de leur signifier que ce n’est pas notre seule boussole.

Y a-t-il d’autres signaux sur lesquels vous insisteriez ?

Oui. Voici un exemple simple, si simple que la plupart des gens le négligent : nos employés de cuisine font partie de l’entreprise. Je pense que beaucoup d’entreprises abusent de l’expression « cœur de métier ». Elles diront par exemple que nourrir leurs employés n’est pas leur cœur de métier, et que cette activité doit donc être externalisée. Entendons-nous bien : dans un grand nombre d’entreprises, y compris la nôtre, il y a certaines choses que vous devez externaliser. Vous ne faites pas tout vous-même. Mais cette notion de « cœur de métier » peut devenir une excuse pour tout voir en termes financiers, ce qui finit par nuire à votre culture d’entreprise.

Si vous externalisez la restauration, vous mettez en place une structure où une autre entreprise doit gagner de l’argent. Et la seule façon pour elle d’en gagner plus, c’est de diminuer la qualité de la nourriture ou le service. Là, nous avons un problème structurel, sans même imaginer qu’ils soient particulièrement cupides ou cherchent à nous nuire. Chez Pixar, le personnel de cuisine fait partie de l’entreprise, et comme ils ne sont pas guidés par des considérations financières, leur principale motivation est que les employés apprécient leurs plats. C’est pourquoi on mange mieux chez nous que dans la plupart des entreprises.

En outre, la nourriture n’est pas gratuite, les plats ont un prix. Les rendre gratuits enverrait un mauvais signal à l’équipe de cuisine quant à la valeur de son travail. Tout le monde aime le chef et le personnel. Les salariés s’y retrouvent : ils n’ont pas besoin de partir une heure et demie pour trouver un repas décent. Ils restent ici, et du coup il y a davantage de rencontres de hasard ; cela crée un environnement social différent. Ce qui a de la valeur pour nous – pour notre cœur de métier.

Vous dîtes que la prise de risque est essentielle à votre succès artistique et, en fin de compte, au succès de votre entreprise. Pourriez-vous décrire la façon dont vous pensez le risque chez Pixar?

Pour moi, il y a trois étapes. La première consiste à décider consciemment quels risques vous souhaitez prendre. La seconde est de travailler sur les conséquences de ces choix ; cela peut être assez long. La troisième étape est une phase de verrouillage que nous appelons lock and load, et dont l’enjeu est de ne pas ajouter intentionnellement de nouveaux risques. Le secret, c’est de ne pas négliger la première étape.

Prenons un exemple. Lorsque vous bâtissez une équipe pour un film, si vous avez des gens qui ont déjà travaillé ensemble avant et que ce sont exactement les mêmes, vous savez qu’ils savent comment travailler les uns avec les autres et qu’ils peuvent être très efficaces. Si vous continuez ainsi, cependant, vous allez retrouver avec une équipe peu dynamique. Mais si vous bâtissez une équipe avec des nouveaux, alors ils ne verront pas arriver certains dangers et tout peut se casser la figure. Il faut donc un mélange. Le mélange de nouveaux et de personnes expérimentées est un risque conscient pris au début – c’est la première étape. La deuxième étape est ensuite de faire que ce groupe de travail constitue un ensemble cohérent, qui pourra tenir dans la phase assez intense de la fin d’une production.

De même, avec la technologie, nous savons que si nous ne changeons pas la technologie d’un film à l’autre, nous pouvons devenir extraordinairement efficaces, car tout le monde sait comment l’utiliser. Mais nous savons aussi que si nous faisons cela, nous allons nous retrouver hors-jeu. Nous introduisons donc de nouvelles technologies. Parfois, le risque est minime, parfois il s’agit de remplacer complètement l’infrastructure sous-jacente – un risque énorme, avec beaucoup d’angoisse et de souffrance en vue. Mais nos collaborateurs jouent le jeu parce que c’est pour le bien du studio, même s’ils savent que cela n’ira pas sans peine.

De même, si l’on considère les histoires elles-mêmes, elles sont toutes difficiles à réaliser, peu importe qu’il s’agisse d’histoires originales ou de suites. Mais il y a différents niveaux de risque commercial. Si nous faisons une suite à The Incredibles, le risque commercial est faible. C’est très difficile à faire, mais commercialement nous ne risquons pas grand chose. Une suite à Frozen serait elle aussi un faible risque commercial. Cependant, si nous faisons un film sur un rat qui veut devenir cuisinier ou un compacteur de déchet qui tombe amoureux, le risque commercial est maximum.

Mais si nous ne réalisons que des films à faible risque commercial, nous risquons une autre forme de faillite : la faillite créative. Encore une fois, nous faisons des choix conscients, en assumant et en articulant différents niveaux de risque. Ce n’est pas la même chose que de minimiser les risques ou de les répartir.

Dans votre livre, vous laissez entendre que Disney Animation est tombé dans le piège que vous décrivez.

Du vivant de Walt Disney, le studio a réalisé des films percutants. Après sa mort, la qualité a baissé. Puis, dans les années 90, ils ont sorti à nouveau quatre films qui ont compté : La Petite Sirène, La Belle et la Bête, Aladdin et Le Roi Lion. À cette époque, ils pensaient avoir trouvé un modèle pour produire régulièrement de bons films. Ils considéraient l’animation comme le nouveau Broadway. Chaque film était une comédie musicale avec cinq à sept chansons et un personnage d’acolyte amusant. Comme le public accrochait, ils ont continué sur cette ligne. Un succès spectaculaire ne conduit pas à une introspection bien profonde, et l’absence de réflexion finit par aboutir à des conclusions erronées. On voit cela tous les jours, n’est-ce pas ? Les entreprises qui réussissent se félicitent de leurs performances et de leur stratégie, et elles finissent par se casser la figure parce qu’elles ont oublié de se poser des questions.

Vous dîtes que les barrières à l’entrée sont beaucoup moins élevées aujourd’hui dans votre secteur. Quels sont les autres grands changements en cours?

La technologie évolue, et il est tout aussi évident que les gens ne passent plus leur temps libre de la même façon. Dans ce contexte, les films à grand budget sont devenus de plus en plus importants, car ils attirent beaucoup de gens au cinéma. Ils constituent une expérience sociale importante. Évidemment, personne ne souhaite voir marginaliser les films à petit budget, qui apportent beaucoup de créativité au secteur. C’est un vrai dilemme.

Si nous nous projetons à 10 ou 20 ans, les changements auxquels nous assistons peuvent-ils conduire à l’émergence de nouveaux modèles d’affaires? L’impact des changements en cours est loin d’être clair. Au cours de ma carrière, j’ai vu passer de nombreuses transitions. Si vous êtes très attentif, vous pouvez avoir une bonne visibilité sur ce qui se jouera d’ici deux à quatre ans. Au-delà, c’est beaucoup plus flou. Je note, cependant, que les professionnels du secteur acceptent plus que jamais l’idée même de changement, et c’est un point important.

Du côté du matériel, du hardware, le changement technologique est entraîné par l’industrie du jeu vidéo. Même si nous avons été à l’origine des technologies graphiques utilisées aujourd’hui, ce dont les acteurs du jeu vidéo nous sont reconnaissants, nous ne sommes tout simplement pas assez puissants aujourd’hui pour conduire les spécialistes à concevoir des puces à notre seul usage. Mais nous avons la chance qu’existe ce puissant secteur du jeu vidéo, pour lequel sont conçues des puces graphiques de plus en plus performantes qui nous permettent de continuer à avancer.

Pour autant, il n’y a rien de stable dans cet environnement. Disney est dans la position extraordinaire d’avoir trois groupes de R&D différents consacrés au graphisme et à l’animation : Pixar, Disney Animation, et maintenant ILM (Industrial Light and Magic, acquis par Disney lors du rachat de Lucasfilm en 2012). En outre, nous avons deux groupes de recherche dans les grandes universités, et il y a aussi les chercheurs de Disney Imagineering. Nous prenons très au sérieux le fait de pouvoir participer activement, voire de conduire, le changement technologique.

S’agit-il de placer un grand nombre de paris afin de ne rien manquer ?

Ma conviction est que nous devons mener des expériences, en acceptant l’idée que beaucoup ne mèneront nulle part. Si nous en connaissions d’avance l’issue, nous nous contenterions d’aller de l’avant et de prendre les solutions qui marchent. C’est une question délicate, car nos collaborateurs ne veulent pas échouer. Ils en font une question de responsabilité personnelle. L’échec a ceci de particulier qu’il est temporellement asymétrique. Lorsque vous regardez en arrière et que vous considérez vos échecs, vous pouvez vous dire qu’ils vous ont permis de devenir ce que vous êtes aujourd’hui. Mais il est difficile de se montrer aussi philosophe quand vous regardez devant vous ! Or lorsque vous menez une expérience, elle est tournée vers l’avenir. Nous travaillons donc tous d’arrache-pied pour éviter l’échec.

C’est très intéressant : les expérimentations sont très valorisées en rétrospective, mais moins dans en prospective, parce qu’elles font peur.

En plus de cette asymétrie, il y a deux sens au mot «échec». Le sens positif est que nous apprenons grâce à nos échecs. Mais dans le monde réel, dans les affaires, en politique, l’échec est utilisé comme un bâton pour attaquer les opposants. Donc, il y a toujours une aura de danger autour de l’échec. C’est une réalité, et elle constitue le deuxième sens du terme. Nous avons donc ces deux significations et, émotionnellement, nous ne pouvons pas les séparer. Et nous pouvons pas attribuer à l’échec sa valeur d’éducation avant qu’il ne soit effectivement survenu.

Pratiquement, comment gère-t-on ce dilemme chez Pixar ?

Du côté production, nous réalisons des films plus expérimentaux qui ne sont pas écrasés par les exigences de la sortie en salles et nous offrent l’occasion d’essayer quelque chose de plus risqué. Pour les longs métrages, nous essayons de faire en sorte qu’un certain nombre d’idées soient inattendues, voire improbables, et nous obligent à nous mettre en quatre.

On a l’impression que la peur, et les moyens de lutter contre ses effets corrosifs, sont au cœur de votre métier.

C’est vrai. La peur est dans notre nature; nous voulons réussir et nous répondons physiologiquement aux menaces, qu’elles soient réelles ou imaginaires. Si quelqu’un débarque dans une organisation comme la nôtre, où est la menace? Eh bien, de son point de vue, c’est d’arriver dans une organisation de haut niveau : il se demande s’il sera à la hauteur, s’il fera bonne figure, s’il ne va pas provoquer des catastrophes. Il est parfaitement naturel de raisonner ainsi, mais cela rend les gens, parfois, exagérément prudents.

Quand vous allez travailler pour une entreprise, on vous parle de ses valeurs, de son ouverture. Mais ce ne sont que des mots. Et vous jugez d’après ce que vous voyez. Prenons un exemple. Aux débuts de Pixar, nos collaborateurs se faisaient beaucoup de blagues, et ils adoraient ça. 20 ans plus tard, ils ont des enfants et après le travail ils rentrent directement chez eux. Lorsque débarquent de nouvelles recrues, elles peuvent entendre des histoires sur le bon vieux temps, mais de vraies blagues, il n’y en a plus guère. Donc, si elles devaient se risquer à en faire, elles se sentiraient probablement déplacées. Sans que personne ne leur dise rien, ce qu’elles voient les retient de faire des blagues.

Les anciens, de leur côté, trouvent ces jeunes bien sérieux, et ils se disent in petto qu’ils étaient beaucoup plus drôles au même âge. Sans que personne ne l’ait voulu, la culture de l’entreprise évolue lentement. Comment faire pour éviter que l’esprit de sérieux ne stérilise tout ? Je ne peux pas aller dire à mes salariés que nous allons organiser des activités sauvages et folles ! La spontanéité ne se décrète pas.

Ne vous méprenez pas, nous continuons à faire les fous… mais ce que je cherche à expliquer, c’est que nous essayons aussi de comprendre les craintes tacites qui rendent les gens trop prudents. Si vous vous contentez de mesurer votre succès de l’extérieur, alors vous manquez une grande partie de ce qui motive vos collaborateurs.

Compte tenu de votre expérience dans l’intégration de Pixar au groupe Disney, que pensez-vous que le nouveau dirigeant d’une organisation devrait faire et ne pas faire au cours du premier mois?

Lorsque nous sommes arrivés chez Disney, nous avons passé deux mois à écouter. Évidemment John Lasseter (le chief creative officer de Pixar et Disney) et moi nous avons parlé avec les gens, nous avons fait du coaching, et ainsi de suite. Mais nous n’avons tiré aucune conclusion pendant deux mois, ni sur les gens, ni sur quoi que ce soit d’autre. Nous avons simplement observé. Il s’agissait d’abord de se montrer attentifs à la psychologie et à la sociologie des gens qui font l’organisation.

Quand vous arrivez et vous êtes le nouveau patron, tout le monde est un peu nerveux. Vos collaborateurs essaient de vous comprendre, eux aussi. Donc, vous devriez commencer par l’hypothèse que chacun essaie de faire de son mieux. La question à ce moment n’est certainement pas de les tester en se demandant s’ils sont efficaces. Je me contente de penser qu’ils font de leur mieux. Quand ils éprouvent des difficultés, vous les aidez. Et ce n’est qu’après que vous aurez essayé à plusieurs reprises de les aider, sans succès, que vous pouvez assumer votre rôle de manager et prendre les décisions qui s’imposent.

Voici à ce propos un point délicat, sur lequel nous avons essayé d’être très prudents. Supposons que quelqu’un ne soit pas performant. En tant que personne expérimentée, vous saurez assez rapidement qu’il n’a pas la capacité pour faire ce travail. Si la personne en question dirige une équipe et que vous avez compris qu’elle n’en était pas capable, que devez-vous faire? Le raisonnement normal, c’est : pourquoi gaspiller le temps des salariés en laissant en place un manager inefficace ? Mais chez Pixar nous évitons de nous engouffrer dans cette voie. Car en démettant quelqu’un de ses fonctions sitôt compris qu’il n’est pas capable de faire son travail, nous avons risquons d’instiller chez les autres managers un sentiment de peur. Ils ne voient généralement pas les choses aussi vite que nous, parce qu’ils sont concentrés sur leur propre tâche. Et nous risquons donc de les amener à penser que s’ils ratent quelque chose, ils perdront leur poste. Au total, pour l’organisation, il est plus coûteux de démettre rapidement quelqu’un de ses fonctions que de le laisser en poste trop longtemps. Vous ne pouvez intervenir que quand la nécessité de le virer est devenue évidente pour d’autres que vous. Je reconnais qu’une fois ou deux, nous avons attendu trop longtemps. C’est une partie difficile à jouer…

Comme vous regardez vers l’avenir, qu’est-ce qui vous inquiète?

Tout le monde parle de l’organisation de la succession, parce que le dirigeant a son importance, mais la question qui compte le plus à mes yeux est la transmission d’une culture. Il faut s’assurer que vos collaborateurs directs, ceux qui resteront en place après vous, comprennent réellement les valeurs de l’entreprise. Par exemple, Walt Disney était très attaché à l’évolution technologique et il a apporté cette énergie dans l’entreprise. À l’époque et dans l’industrie cinématographique, c’était le son et la couleur ; ensuite, dans les parcs à thème, il a utilisé la plus haute technologie disponible pour créer des expériences et des animations.

Mais après sa mort, les gens qui restaient n’avaient pas entièrement compris sa pensée, qui a cessé d’imprégner l’entreprise. Il a fallu attendre que le neveu de Walt, Roy Disney Jr., utilise son pouvoir pour réintroduire le concept. C’est lui qui a milité pour signer un contrat avec Pixar, en passant par dessus l’objection selon laquelle notre logiciel ne permettrait pas d’économiser l’argent. Il a insisté, parce que cela insufflerait de l’énergie dans l’animation. Il a été très explicite à ce sujet, sans doute parce qu’il comprenait mieux ce que faisait Walt.

On peut se poser la question : si Walt avait compris, pourquoi pas les autres? Je crois qu’ils se sont contentés de voir en lui un génie, sans penser à ce qu’il était en train de faire. Ainsi, la valeur n’a pas été transmise. Aujourd’hui, notre top management consacre une bonne partie de son temps à faire en sorte que nos valeurs soient profondément ancrées à tous les niveaux de l’organisation. C’est très difficile, mais nécessaire si nous voulons continuer à faire de grands films.

Cette interview a été réalisée par Huggy Rao et Robert Sutton, professeurs à l’Université de Stanford, et le rédacteur en chef du McKinsey Quarterly, Allen Webb, du bureau de Seattle de McKinsey. Elle a été publiée par McKinsey Quarterly [www.mckinseyquarterly.com], sous le titre Staying one step ahead at Pixar: An interview with Ed Catmull”. Copyright McKinsey. Tous droits réservés. Traduit et publié sur autorisation.

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