Les défis de la complexité

Photo Howard Gross / Fondateur et président, HG Communications, LLC; ancien Senior Director of Global Communications, The Nielsen Company / March 15th, 2016

Dans un monde où l’information, le capital et la main-d’œuvre ne sont plus limités ni par le temps, ni par la distance, presque tout a un impact sur presque tout. Les traditionnelles barrières à l’entrée disparaissent et des organisations qui opéraient jadis dans des univers séparés se heurtent à présent les unes aux autres, qu’elles soient en concurrence, coopèrent, ou les deux, dans des marchés reconfigurés. Entre transformation numérique et prise en compte de cette complexité, les modèles d’affaires et les cultures d’entreprise sont mis à rude épreuve. Individus et organisations n’ont pas simplement à gérer la technologie. Ils doivent maîtriser la complexité. Cela signifie d’être capable de prendre du recul et de considérer tous les composants critiques d’un système en constante évolution.

Des bataillons entiers d’entreprises ont passé une grande partie de l’année passée à parler de la transformation numérique. Non sans raison : selon une enquête menée auprès de 941 dirigeants dans 12 secteurs différents par le Global Center for Digital Transformation, les répondants pensent que quatre des 10 premières entreprises de chaque secteur seront déplacées par une disruption numérique dans les cinq ans. Voilà une perspective qui donne à réfléchir. Et pourtant leur appréhension est mal orientée. Certes le monde est en cours de numérisation avec la connexion rapide de milliards d’individus, d’organisations et d’appareils. Cependant, pour les mêmes raisons la vie elle-même devient de plus en plus complexe, ce qui présente un défi tout aussi redoutable.

Parfois, quand nous essayons d’expliquer quelque chose confus ou de difficile à comprendre, nous le qualifions négligemment de «complexe» et nous continuons. Mais ce serait une erreur de réduire un concept aussi important à un simple adjectif. Les systèmes complexes comprennent plusieurs parties en interaction. Quand les composants même les plus simples convergent, ils produisent des phénomènes nouveaux qui sont qualitativement différents de leurs ingrédients originaux – comme lorsque l’hydrogène et l’oxygène se combinent pour former de l’eau. En outre, le procédé est non linéaire, de sorte que les entrées et sorties ne sont pas proportionnelles entre elles. Ce qui semble initialement petit et sans conséquence peut rapidement peser lourd. Pour chaque événement qui se produit, il y a un certain nombre de causes possibles, sans liens clairs entre elles. Et les systèmes complexes peuvent apprendre et évoluer en réponse à leur environnement. Tout cela signifie qu’ils sont extrêmement difficiles à contrôler, et qu’il est très difficile de prévoir ce qu’ils donnent.

À cette aune, nos institutions sociales, politiques et économiques ont toujours été complexes, et avec elles la société dans son ensemble. Qu’est-ce qui est différent aujourd’hui ? Pour commencer, il y en a beaucoup plus d’humains avec lesquels interagir. La population de la planète a augmenté trois fois plus au cours du siècle passé que pendant les dix-neuf précédents. Une majorité d’entre nous vivons dans les villes, qui par leur nature même, engendrent de la complexité. En outre, les problèmes les plus urgents d’aujourd’hui, les migrations, le changement climatique, les gouvernements dysfonctionnels, ou la fragilité de l’économie mondiale ne sont pas seulement complexes en eux-mêmes, mais ils sont profondément enchevêtrés les uns avec les autres. « Les risques globaux sont interconnectés, et cela peut entraîner des conséquences inattendues », prévient un rapport du dernier Forum économique mondial sur ​​le sujet. De plus la situation va sûrement s’intensifier, grâce à notre capacité à traduire à peu près tout en chaînes de zéros et de uns.

Dans un monde où l’information, le capital et la main-d’œuvre ne sont plus limités ni par le temps, ni par la distance, presque tout a un impact sur presque tout. Les traditionnelles barrières à l’entrée disparaissent et des organisations qui opéraient jadis dans des univers séparés se heurtent à présent les unes aux autres, qu’elles soient en concurrence, coopèrent, ou les deux, dans des marchés reconfigurés. Pour illustration, ne cherchez pas plus loin que les récentes machinations entre Ford et Google quant à l’avenir de l’automobile. La numérisation des produits et des services permet également aux innovateurs radicaux de fournir une valeur égale ou supérieure tout en esquivant la plupart des obstacles que les acteurs en place ont dû affronter. Entre transformation numérique et complexification du monde, les modèles d’affaires et les cultures d’entreprise sont mis à rude épreuve. C’est tout particulièrement le cas en matière de communications.

La communication est au cœur de la complexité
« Chaque fois qu’il y a une amélioration de la technologie à travers laquelle les gens et les idées se rencontrent, un changement majeur en découle. » L’historien des sciences britannique James Burke a prononcé ces mots il y a une trentaine d’années, et le temps n’a fait que confirmer son idée. Alors que la connectivité au sein des systèmes augmente, ce sont les interactions, plutôt que les composants, qui finissent par définir ces systèmes. Comme tous les systèmes complexes impliquent l’échange de types d’informations variées, ces interconnexions sont en fait des modes de communication. Les réseaux numériques sont les canaux à grande vitesse à travers lesquels des éléments disparates se déplacent sous la forme d’information, de divertissement, de conversations sociales, et de données. Beaucoup de données. L’Internet et les milliards d’appareils qui s’y rattachent ont engendré des bases de données massives, qu’elles soient stockées sur des serveurs individuels ou distribuées dans des « nuages » de ressources informatiques. Actuellement, les flux de données transfrontaliers sont 45 fois plus puissants qu’en 2005, et on s’attend à ce que les volumes soient multipliés par neuf d’ici la fin de la décennie.

Nul doute que le taux de « datafication » – convertir des objets en données – accélère. Une grande partie de la transition vient des échanges à travers les médias sociaux, auxquels s’ajouteront bientôt les gadgets innombrables qui nous arrivent avec l’Internet des objets. Comme le télescope, qui a ouvert l’univers à l’exploration intellectuelle, et le microscope qui nous a révélé des organismes trop petits pour qu’on ait pu les imaginer auparavant, ce déluge de données permet aux datascientists de découvrir de nouvelles connaissances en recueillant, en disséquant, en combinant et en analysant des milliards et des milliards de bits d’information.

Mais ces données de plus en plus détaillées apportent avec elles une complexité accrue, et ce d’autant plus que les entreprises cherchent à extraire de la valeur à partir de nombreuses sources. Dans une étude de l’agence de conseil numérique Bluewolf sur 1500 dirigeants mondiaux, près de la moitié a admis avoir du mal à concilier des données d’origines différentes. Rien d’étonnant, quand on sait, grâce aux analyses du Groupe Aberdeen et de Ventana Research, que plus de 70% des entreprises comptent sur ​​au moins six sources de données, certaines firmes dépassant la vingtaine de sources. Qui plus est, si le nombre de sources de données peut croître de façon linéaire, la façon dont elles interagissent augmente, elle, de façon exponentielle. On estime par exemple que les marchés publicitaires en ligne produisent 100 milliards d’impressions par jour (une impression, c’est quand une annonce apparaît devant un internaute), et que chacune voit sa valeur mesurée par rapport à jusqu’à 100 variables distinctes, aboutissant à d’innombrables résultats possibles. Et parce que les variables changent fréquemment, les résultats changent aussi, ce qui oblige les marketeurs à retravailler régulièrement leurs modèles.

En fait, le fait que le contenu traverse des réseaux dans différents formats – et que le public peut le recevoir , quand, et comme il le souhaite, restructure la totalité du secteur des médias. Le New York Times, CNN et la National Public Radio opéraient il y a quelques années encore sur des créneaux apparemment distincts ; aujourd’hui, ils sont en concurrence directe pour l’attention en ligne, en se fondant sur des combinaisons comparables de textes, de sons et d’images. La même chose vaut pour les professionnels de la communication, ceux qui travaillent dans les relations publiques assumant désormais des rôles qui étaient autrefois l’apanage exclusif des journalistes, tout en défendant leur propre terrain contre une attaque du marketing de contenu.

Pour leur part, les consommateurs s’adaptent et contribuent à la complexité du monde numérique. Jadis plutôt passifs et éloignés les uns des autres, à présent ils interagissent facilement, influencer la manière dont ils accèdent à l’information, dont ils la comprennent et dont ils l’utilisent. Des systèmes peu onéreux mais efficaces ont également rendu possible à presque tout le monde de produire et de distribuer du contenu, soit pour son propre compte, soit en collaboration. La complexité qui en résulte, si l’on en croit les recherches du cabinet de recrutement en communications d’entreprise et marketing VMA Group, « est le défi le plus important pour la fonction de communication. ».

Et le problème ne se pose pas qu’aux individus ou aux organisations. Pour les pays développés, dont l’hégémonie économique et politique est déjà en cause, cette libération des technologies de l’information et de la communication érode encore les positions acquises. Au premier BRICs Media Summit qui s’est tenu à Beijing fin 2015, les dirigeants des établissements médiatiques des cinq économies émergentes ont déclaré qu’ils n’étaient plus disposés à laisser l’information mondiale être sous la seule influence de l’Occident. Ils se sont engagés à mettre en commun leurs ressources et à renforcer les liens entre leurs pays afin de « raconter des histoires qui reflètent fidèlement la coopération au sein des BRICs ».

Toutes les transformations ne sont pas égales
La transformation numérique et la complexité qu’elle provoque vont subvertir les pratiques commerciales classiques, tout en ouvrant des opportunités aux startups mais aussi aux joueurs en place. Mais il ne faut pas imaginer qu’un équilibre soit atteint rapidement : ce nouveau jeu est fondamentalement dynamique, ne serait-ce que par les inégalités qu’il secrète. Une étude de la Fletcher School of International Affairs à l’Université Tufts fait apparaître des différences significatives dans la façon dont les pays s’adapter numériquement. Au lieu d’un seul grand modèle, les chercheurs ont identifié plusieurs facteurs clés – l’interaction entre l’offre et la demande, les environnements institutionnels, et la capacité d’innovation – qui déterminent à la fois la direction et le rythme du changement. La plus ou moins grande corrélation entre les facteurs semble conditionner la linéarité et la cohérence des trajectoires.

Pour prendre un angle légèrement différent, une enquête du McKinsey Global Institute concentrée sur un seul territoire, les Etats-Unis, évaluer la mesure dans laquelle les entreprises et la population américaines évoluent dans l’ère numérique. En divisant le pays entre « ceux qui ont » et « ceux qui ont plus », l’enquête définit cette deuxième catégorie comme la minorité des entreprises qui utilisent des moyens et des outils up-to-date pour réviser avec succès leurs process fondamentaux, ainsi que les travailleurs d’élite dont les compétences leur permettent des salaires bien au-dessus de la moyenne nationale. Après avoir examiné plus de deux douzaines d’indicateurs clés dans 30 secteurs, McKinsey a conclu que, aux Etats-Unis, comme ailleurs, l’inégalité de la progression provoque un déséquilibre critique entre les membres les plus numérisés et le reste de l’économie.

Des inégalités de ce type « amènent un certain nombre de conséquences potentielles, notamment la montée des politiciens populistes, le blocage de l’innovation et l’apparition du protectionnisme et de chauvinisme », prévient Richard Edelman, président de la firme de marketing portant son nom. L’ enquête annuelle sur la confiance et la crédibilité de l’entreprise fait apparaître un écart sans précédent entre l’élite mondiale et le reste des habitants de la planète, en ce qui concerne la confiance dans le gouvernement, les organisations non-gouvernementales, les entreprises et les médias. Edelman précise : « la confiance de la majorité de la population ne peut plus être tenue pour acquise ».

Dans ces conditions, chaque institution se trouve fermement coincée entre le marteau et l’enclume. La complexité, après tout, ne se conforme pas à la volonté de contrôle de la plupart des gens, ni à leur besoin d’établir des liens de cause à effet. Les managers, eux aussi aimeraient avoir l’assurance qu’une fois mise en place une stratégie, elle peut être utilisée à plusieurs reprises : d’où l’habitude de se référer aux bonnes pratiques et aux cas d’école. Quand les managers se voient déçus dans leur aspiration à contrôler leur environnement, explique Yves Morieux, associé principal et directeur général chez Boston Consulting Group, ils répondent avec une « prolifération de structures, d’interfaces, d’organes de coordination et de comités, de procédures, de règles, de métriques, d’indicateurs de performance et de tableaux de bord ». Ce méli-mélo d’initiatives, on s’en doute, peut en réalité aggraver le problème. En réponse à une enquête de The Economist auprès de 331 dirigeants d’entreprises de plus de 500 millions de dollars de chiffre d’affaires, plus de la moitié a confirmé que la complexité organisationnelle réduit les profits.

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Penser différemment
Certaines entreprises, pourtant, poursuivent une ligne très différente. Sans nécessairement embrasser la complexité, elles apprennent à s’adapter à leur environnement et à faire face à l’incertitude de conditions en constante évolution. La communauté scientifique, par exemple, a appliqué la pensée de la complexité à une série de questions climatiques, alimentaires et de sécurité. Les épidémiologistes ont développé des outils pour identifier les super-diffuseurs de maladies et ainsi prévenir ou limiter la contagion. Plus récemment, un groupe d’experts de domaines aussi divers que la physique, la sociologie, l’écologie, l’informatique, la santé publique, l’économie et la banque ont publié un article exhortant les régulateurs financiers et les banquiers centraux à intégrer la théorie de la complexité dans de nouveaux modèles qui pourraient leur permettre de prévoir et éventuellement d’atténuer les crises futures.

Ce que ces efforts illustrent est la capacité de faire face aux vicissitudes de la vie du 21e siècle à travers ce qu’on appelle les stratégies émergentes : des modèles d’action qui évoluent à partir du moment où les meilleurs plans d’une organisation entrent en collision avec les réalités du marché. Ces stratégies, fondamentalement conçues comme un work in progress, se développent souvent en l’absence de politiques spécifiques, ou malgré elles, et exigent une volonté de mettre de côté les hypothèses et d’apprendre ce qui fonctionne dans la pratique. Un aspect important de ces stratégies est qu’elles s’appuient sur la convergence d’idées provenant de sources déconnectées les unes des autres.

Là encore, on peut se référer à l’exemple des professionnels de la communication, pour lesquels les règles d’engagement sont en train de changer. Avec la montée des plates-formes de médias sociaux, la communication est de plus en plus envisagée comme une conversation. Pourtant, les conversations sont parfois incontrôlables, souvent imprévisibles, et elles sont régies par une forme d’autorégulation. Bref, elles sont complexes. Et parce que les gens perçoivent leur vie par le biais d’optiques multiples, il est essentiel de reconnaître comment les différents groupes accèdent à l’information, la traitent, l’interprètent et l’utilisent. À cette fin, les progrès des sciences cognitives et comportementales réunissent des disciplines distinctes comme la psychologie, la sociologie, l’anthropologie, la philosophie, la linguistique, l’économie et la science politique pour explorer la façon dont les humains raisonnent et répondent dans le contexte qui leur est propre. L’intégration de ces variables au sein de puissantes bases de données révèle des motifs invisibles jusqu’ici, des particularités, et même des sentiments autour desquels on peut concevoir et envoyer des messages plus significatifs. Mais les communicateurs doivent comprendre que cette tâche ne leur appartient plus en propre, mais ils seront amenés, de plus en plus, à la partager avec des machines.

Toutes les techniques sont complexes ,
Il existeainsi déjà des algorithmes qui collectent, organisent et analysent des données qu’ils transforment en documents rudimentaires tels que communiqués de presse et rapports trimestriels. De nouveaux designs avancés sont en cours de développement, qui éditeront automatiquement des heures et des heures de séquences vidéo pour sélectionner les images avec les qualités artistiques idéales. Et une équipe d’ingénieurs chinois et américains travaille sur les moyens d’anticiper les besoins des utilisateurs et de leur fournir uniquement le contenu le plus pertinent. Rien d’étonnant, alors, si une enquête auprès de plus de 3000 responsables technologiques de 30 pays, 97% des DSI travaillant dans le domaine des médias voient dans la disruption numérique une menace importante ; tout comme 90% de leurs homologues dans les relations publiques et la publicité. Ces innovations ajouteront encore de nouvelles couches de complexité.

En fait, la complexité est inhérente à toutes les technologies, car elles sont essentiellement des combinaisons d’éléments. « Les nouvelles technologies en appellent d’autres, qui rendent à leur tour possible de nouvelles applications », note ainsi W. Brian Arthur, un économiste américain qui est aussi l’un des pionnier de la théorie de la complexité. « Il en résulte qu’une nouvelle technologie est non seulement une perturbation ponctuelle dans un système à l’équilibre, mais qu’elle est un générateur permanent de nouvelles technologies qui génèrent eux-mêmes d’autres technologies. » Par conséquent, ce qui est requis pour être numùériquement efficace aujourd’hui sera différent dans un, deux, cinq ans. La transformation numérique est une cible en mouvement.

Avec le temps, la plupart des entreprises vont probablement apprendre à faire face à la culture actuelle des systèmes et des technologies. Néanmoins, leurs succès seront nécessairement de courte durée. Une grande partie du monde n’est pas encore connecté. On s’attend à ce que d’ici la fin de la décennie, soient connectés à Internet quatre milliards d’utilisateurs et jusqu’à 25 milliards d’appareils. D’ ici là, le haut débit mobile ultrarapide 5G peut fournir des données et du contenu à des vitesses jusqu’à 100 fois plus élevées que les actuelles plateformes 4G. Ajoutons à cela les progrès en termes de machine-learning, de réalité virtuelle et, à un horizon plus lointain, de biotechnologie, et ces vastes ensembles d’éléments vont interagir par trillions, de multiples façons, ce qui augmente l’incertitude et déclenche d’innombrables possibilités imprévisibles.

Capitaliser sur ces évolutions exigera des individus et des organisations bien plus qu’une simple « gestion » de la technologie. Cela exigera de maîtriser la complexité. Cela signifie d’être capable de prendre du recul et de considérer tous les composants critiques du système. Ils varieront en fonction des circonstances. Tout ne sera pas apparent, et ne le sera certainement pas tout de suite. Et certains composants changeront tout au long du processus. Mais l’objectif sera de reconnaître comment les différents éléments interagissent et s’influencent mutuellement et, avec cette connaissance en constante évolution, de construire, en permanence, des stratégies appropriées. La stabilité n’est pas pour demain.

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