Uberisation: le temps de la contre-attaque

Photo Christophe Deshayes / Conférencier et consultant / January 21st, 2016

Les entreprises redoutent désormais de se faire uberiser. Or, cette menace, annoncée depuis l'émergence du web il y a vingt ans, ne peut être considérée ni comme une nouveauté, ni comme une surprise. Pourquoi une telle impréparation? Simple refus de voir ou compréhension trop superficielle du phénomène numérique? Dans tous les cas, comprendre vraiment ce qui se joue n'a jamais été aussi urgent pour organiser la contre-attaque.

Les chauffeurs de taxis ne sont donc pas les seuls à avoir perdu le sommeil. Les grandes entreprises s’inquiètent elles aussi, du moins si l’on en croit Maurice Lévy, pour qui « se faire uberiser » est devenu la hantise numéro un des dirigeants! Au-delà du cas particulier des plateformes de la prétendue sharing economy, cette panique renvoie au sentiment d’une accélération brutale des transformations engagées depuis l’essor d’Internet il y a plus de deux décennies. Les barbares arrivent, et aucun secteur ne leur échappera !

Il est plutôt normal que les chauffeurs de taxi n’aient pas vu venir le phénomène puisque leur profession est régulée donc protégée, en théorie, des attaques extérieures. En revanche, il est plutôt surprenant de voir des dirigeants, rodés aux mécanismes de la libre concurrence, s’étonner que de nouveaux acteurs puissent menacer leurs positions acquises. Que reproche-t-on à ces nouveaux arrivants ? Ne pas respecter les usages de marché ? Recourir à des armes non conventionnelles (en l’occurrence numériques) ?

Cette impression d’impuissance dépasse les seuls dirigeants. Pourquoi des organisations aussi puissantes que les grands groupes privés tremblent-elles devant l’arrivée des sauvages du numérique ? Ces entreprises auraient-elles, comme trop souvent, remis à plus tard les inconfortables mais indispensables questions stratégiques ou seraient-elles plus simplement passées à côté de la nature profondément subversive de la numérisation du monde ?

ububub

Chronique d’une désintermédiation annoncée
Contrairement à une idée répandue, Uber ne veut pas prendre la place des chauffeurs de taxis indépendants, mais seulement celle des centrales de réservation. Les chauffeurs, il en a besoin et préfère les inféoder que les tuer.

L’uberisation ne doit pas se comprendre comme une pulvérisation du marché, et des métiers qui y sont liés. C’est l’une des formes, certes innovante, d’un phénomène aujourd’hui bien connu : la tendance générale à la désintermédiation, un mouvement consubstantiel aux technologies de réseaux et qui a connu une accélération avec l’essor récent d’une économie de plateforme.

Depuis vingt ans et l’arrivée du web, une littérature impressionnante annonce régulièrement le risque de désintermédiation de telle ou telle activité économique. Mais si certains ont pensé naïvement qu’Internet avait vocation à tuer les intermédiaires, c’était oublier que derrière presque chaque désintermédiation, se cache un nouvel intermédiaire.

Bien sûr, ces nouveaux intermédiaires ne se sont pas toujours présentés comme tels (il faut parfois savoir se faire discret et patient pour gagner sans encombre une position si stratégique). Bien sûr, leur modèle économique, que certains ont d’ailleurs mis du temps à trouver, n’a pas toujours été bâti autour du modèle séculaire du courtier – une commission (un pourcentage) sur chaque transaction. Mais presque toutes les success stories du numériques sont des histoires de désintermédiation-réintermédiation, qui voient l’arrivée sur un marché d’un nouvel intermédiaire (un courtier), en lieu et place des intermédiaires historiques.

Amazon a remplacé les libraires, eBay a remplacé les salles des ventes et antiquaires, Apple au bord de la faillite à la fin des années 90 a réussi in extremis à remplacer les disquaires grâce à son offre de musique légale construite sur le couple iTunes/iPod… D’autres ont su fédérer un nouveau marché dont ils sont devenus le courtier dominant. Google est le courtier dominant du marché de « l’information gratuite » qu’il a contribué à forger, Facebook est dans un premier temps devenu le courtier dominant des liens sociaux, LinkedIn, celui des contacts professionnels, Youtube, celui de tout ce qui se filme… même s’ils rentabilisent leur position stratégique par la publicité plutôt que par une commission. Wikipedia aussi est un intermédiaire, même si son mode de financement est particulier. Kickstarter est un intermédiaire sur un sujet crucial : l’investissement risqué sur des projets. Blablacar aussi est un intermédiaire, et il est même arrivé à solvabiliser et développer une pratique confidentielle : le covoiturage.

La manière la plus efficace de prendre la place d’un intermédiaire déjà installé a toujours été de supprimer la raison d’être de l’intermédiation, en reconfigurant le modèle économique ou les frontières du marché (généralement en surfant sur l’insatisfaction des consommateurs ou des producteurs de ce marché). Le marché, comme jadis la nature, a horreur du vide. La désintermédiation est bien souvent un simple moment de la réintermédiation.

The Middleman Economy
Les intermédiaires constituent un rouage essentiel, voire indispensable, du développement économique. Il est donc assez logique qu’ils soient traditionnellement l’un des acteurs les mieux rémunérés. En élargissant la taille des marchés au monde entier (web 1.0), et en mobilisant la masse des internautes, à la fois comme clients et comme producteurs (web 2.0), le numérique a démultiplié l’effet de richesse… du moins pour les gagnants du numérique : les nouveaux intermédiaires.

Il y a presque trente ans, les chercheurs Thomas Malone, JoAnne Yates et Robert Benjamin prédisaient qu’avec les améliorations de l’informatique, aucune opération de courtage, quelle que puisse être sa complexité ou sa spécificité, ne pourrait rivaliser avec le courtage électronique. Leurs travaux publiés en 1987 montraient en effet que le courtage du transport aérien, réputé complexe et donc réalisé jusque-là par des opérateurs humains très qualifiés, était déjà en train de basculer en faveur de l’ordinateur. Ils concluaient que les marchés dont l’intermédiation était électronique étaient économiquement plus efficaces que toutes les autres formes d’organisation et d’agencement des transactions. Avec le temps, certains observateurs enthousiastes en ont un peu trop vite conclu que si les intermédiaires humains étaient tous condamnés, il en était de même pour les sociétés de courtage. Or, l’histoire l’a prouvé, il n’y a guère de désintermédiation sans réintermédiation.

L’intermédiation électronique est une intermédiation comme une autre. Elle sert les intérêts d’un ou de plusieurs acteurs. Les ordinateurs appartiennent toujours à quelqu’un, en l’occurrence des entreprises désireuses de croître, au détriment de leurs concurrents. Contrairement à l’utopie des pionniers de l’Internet, les rapports de domination n’ont pas disparu avec l’avènement de la nouvelle économie !

L’économie de plateforme qui domine aujourd’hui Internet traduit bien cette emprise des acteurs les plus puissants sur un « écosystème » mêlant utilisateurs et acteurs moins puissants. Parfaitement représentée par Uber mais aussi par Airbnb, la nouvelle génération de startups se positionne donc comme les seigneurs du numériques, en intermédiaire dominant de leur marché/écosystème. Le vocabulaire du partage et de la sociabilité heureuse cache surtout une ambition de contrôle et d’hégémonie. Ces nouveaux intermédiaires n’hésitent plus à retrouver le modèle classique de l’intermédiation : la commission – et une commission généralement élevée. Ils n’hésitent pas à attaquer un marché réglementé (les taxis) ou quasi encadré (les hôtels). L’intermédiation semble vraiment connaître un regain d’attention et peut-être même de prestige, au point de parler d’une « Middleman Economy » (Marina Krakovsky).

Service d’information contre service d’intermédiation
Une preuve du caractère déterminant du positionnement d’intermédiaire dans les stratégies digitales nous est donnée par l’histoire.  Le service développé par Uber ressemble à celui d’un certain Google. Créé en 2005, Google Ride Finder fut arrêté, faute de clients… en 2009, l’année même de la création d’Uber. Google Ride Finder présentait une carte où l’utilisateur pouvait voir, à proximité de sa position, tous les taxis libres des compagnies partenaires du projet. De fait, Google ne concurrençait pas les centrales de réservation de taxis. Son service offrait gratuitement à l’utilisateur un bénéfice appréciable : pouvoir héler un taxi qui passe à deux rues de lui alors que ni lui ni le taxi ne peuvent se voir. Cette proposition de valeur semblait alléchante mais elle a pourtant été insuffisante pour réussir. C’est bien en se positionnant en concurrent direct des centrales de réservation de taxi qu’Uber a réussi à faire payer un service que le très puissant et compétent Google a échoué à imposer… gratuitement. Google n’a pas voulu ou osé réinventer le marché, c’est-à-dire s’imposer en intermédiaire. La supériorité d’Uber sur Google n’est pas numérique, elle est stratégique !

La question « À qui le tour après les taxis ? » qui est sur toutes les lèvres est donc tranchée depuis trente ans. Tous les secteurs d’activité sont menacés ! L’actuelle uberisation n’est que la concrétisation des promesses de la « nouvelle économie » des années 90.  Certes, cette bulle a explosé car les promesses étaient délirantes sur le timing, mais pas sur le fond.

Certains tentent d’habiller le phénomène avec la parure de l’innovation organisationnelle. L’innovation résiderait dans le fait de concevoir un service numérique et de le mettre à disposition d’un écosystème sous la forme d’une plateforme ouverte afin que, d’une part, certains petits acteurs du numérique améliorent la plateforme (nouvelles fonctionnalités) et que, d’autre part, les foules s’y connectent à la fois comme clients mais également comme vendeurs ou fournisseurs.

Cette plateforme est l’infrastructure numérique qui structure un écosystème autour d’un animateur (que nous appelons intermédiaire) et gère les liens que les participants nouent entre eux. Ce qui est nouveau par rapport à un marché classique, c’est que cet écosystème dit collaboratif ne met en concurrence (ou en partage si on préfère) que les échanges entre les participants. Il n’est jamais question de laisser un acteur devenir concurrent de la plateforme elle-même. Il s’agit donc bien d’un marché à intermédiaire unique, donc monopolistique. Plus la plateforme rencontre le succès et plus les clients-contributeurs se retrouvent phagocytés sans l’avoir vu venir.

Résolument positionné dans l’économie du partage, pour lequel les individus éprouvent spontanément de la sympathie, ce capitalisme de plateforme n’est qu’une mystification qui cache en fait, une situation de « monopoles modernes » (Alex Moazed, Nicholas L. Johnson). Pour Evgeny Morozov, l’un des observateurs les plus critiques de l’économie numérique, la plupart des plateformes se comportent en parasites vivant de l’activité des autres.

Si le mode « plateforme » représente une certaine réalité technique, il ne reflète que très imparfaitement la réalité économique et est plus encombrant qu’utile pour mener le douloureux mais indispensable travail stratégique qu’appelle l’uberisation de l’économie. Nous préférons donc utiliser les termes désintermédiation ou réintermédiation.

La paralysie stratégique des entreprises
On l’a vu, les dirigeants savaient ou auraient dû savoir. Pourquoi sont-ils si désemparés aujourd’hui ? Peut-être ont-ils vu fondre leur volonté de se préparer à l’invasion annoncée, sous le travail de sape du temps qui passe, des routines gestionnaires et administratives, et de la nécessité d’augmenter la rentabilité. Ce quotidien à régler des urgences qui n’ont rien de stratégiques a probablement pris le pas, dans de nombreuses entreprises, sur l’analyse sans concession de la situation, l’élaboration rigoureuse d’une stratégie, la mobilisation des hommes et l’agilité des organisations. L’éclatement de la bulle internet a pu discréditer les scénarios cataclysmiques élaborés par les évangélistes des technologies de la fin des années 90, les faisant passer pour des chimères qu’il fallait oublier. Erreur, ce n’était là que l’éclatement – nécessaire – d’une bulle, une correction passagère d’attentes déraisonnables en terme de timing, et non la remise en cause de la transformation profonde engagée.

Cette transformation se relance avec l’émergence progressive, à partir de 2005, du web 2.0 qui organise la mobilisation de la foule des internautes en vue de leur faire produire les services à rendre (crowdsourcing), suivi par les réseaux sociaux. L’arrivée du smartphone, à la façon Apple, à partir de 2008, finira d’apporter les dernières briques manquantes à la reprise de la marche en avant de la grande désintermédiation annoncée vingt-cinq ans plus tôt.

Ce retour à la trajectoire nominale s’est réalisé d’autant plus rapidement que dans l’entretemps, le nombre d’utilisateurs équipés et avertis (génération Y ou non) a presque doublé en volume et la connexion permanente (always on) est devenue une réalité.

Cette nouvelle « nouvelle économie » aurait donc dû être anticipée et préparée.

En stratégie classique, on redoute par-dessus tout qu’un nouvel entrant sur un marché dispose de moyens tellement supérieurs à ceux des acteurs en place qu’il ne tue de fait le marché tel qu’il est organisé. La mobilisation des foules (crowdsourcing) offre à tout acteur, même doté de capacités d’investissement modestes, la possibilité de changer la donne. Uber n’a pas eu à acheter une flotte de voitures, Airbnb n’a pas eu à acheter un parc de chambres ou d’appartements.

Malheureusement, la plupart des entreprises traditionnelles n’ont retenu du 2.0 qu’une certaine idée de la fluidification de la communication, oubliant d’impliquer leurs clients dans une stratégie d’écosystème dont elles seraient l’intermédiaire dominant. Quant aux technologies, les entreprises traditionnelles y ont englouti des sommes pharaoniques mais malheureusement peu aptes à les protéger. Elles ont cru qu’elles maîtrisaient les TIC, quand elles ne connaissaient que les technologies de l’information (le « I » de TIC) et ignoraient à peu près tout des technologies de la communication (réseaux sociaux, réseaux pair à pair, communautés virtuelles, messagerie instantanée…) et leur difficulté à s’articuler avec les technologies traditionnelles de l’entreprise dédiées presque exclusivement à l’information de gestion.

Il est donc compréhensible que les investissements technologiques considérables réalisés par les entreprises depuis vingt ans ont consisté à édifier une sorte de ligne Maginot. Cette forteresse imprenable, le système d’information (SI), a été érigée à base de technologies propriétaires (ERP, CRM, PLM…) le plus souvent par des consultants extérieurs qui ont laissé derrière eux des organisations solidifiées mais rigides, là où il aurait fallu les préparer à un monde instable comme le suggérait dès 1998 le chercheur Pierre-Jean Benghozi ans la Revue des Mines : « Les progiciels de gestion intégrés s’appuient sur l’idée de prévision, alors que le monde économique est de plus en plus imprévisible. » Bien évidemment, les barbares numériques sont des adeptes de la guerre éclair et se jouent des lignes Maginot. Ils construisent leur stratégie en parfaite connaissance de l’asymétrie des forces en présence. Ils n’ignorent rien de leur fragilité du début mais savent se transformer en redoutable rouleau compresseur lorsque les premiers résultats leur permettent d’accumuler un véritable trésor de guerre grâce à des levées de fonds spectaculaires.

La guerre n’est pas perdue !
La puissance des nouveaux acteurs impressionne. Signe-t-elle pour autant la fin de l’histoire ? Ce serait oublier un peu vite qu’en matière de stratégie, rien n’est jamais définitivement perdu (ou gagné). Apple en est la plus brillante démonstration. Sans les millions inespérés reçus de Microsoft en juillet 1997, elle serait tout simplement tombée en faillite. Quinze ans plus tard, Apple est devenue la société la plus riche du monde.

Le plus étonnant dans cette peur de l’uberisation est peut-être le choix même du terme. Parmi les barbares du numérique, il n’est pas si sûr en effet qu’Uber soit le plus puissant. Uber est interdit dans plusieurs endroits de la planète et particulièrement pour son application la plus innovante, uberPOP. Un tribunal de Californie vient de reconnaître à l’un des chauffeurs de la société un lien de subordination, obligeant Uber de le traiter en salarié avec les avantages sociaux qui vont avec et non plus en fournisseur corvéable à merci. En décembre 2015, la ville de Seattle a accordé aux chauffeurs indépendants le droit de se syndiquer pour négocier avec ces plateformes (Uber, Lyft…), un droit jusqu’ici réservé aux seuls salariés. Mais pire encore, de très nombreux chauffeurs de VTC quittent Uber, mécontents d’un suivi trop stressant (géolocalisation permanente, évaluation multicritères) et surtout de prix revus à la baisse (-20%). Ces nombreux mécontents viennent grossir les effectifs de nouvelles plateformes concurrentes, souvent locales. Même les centrales de taxi commencent à organiser la contre-attaque, comme l’application française eCab, filiale de la centrale de réservation G7, qui s’exporte en Belgique, Canada et même en Inde. Si Uber est un parfait exemple de guerre éclair, il n’est donc pas forcément le meilleur exemple d’invincibilité.

Les barbares du numériques ne sont donc pas tous invincibles. Mais si l’idée de faire jouer les pouvoirs publics pour protéger une profession attaquée est tentante, elle donne le plus souvent une victoire à la Pyrrhus. L’un des phénomènes d’uberisation les plus connus reste celui de la musique. Après des années de bataille juridique, l’industrie de la musique, principalement nord-américaine, a réussi à faire interdire Napster, la plateforme de musique gratuite des années 90. Mais les revenus de cette industrie ne se sont pas relevés pour autant contrairement à ceux d’Apple, de Youtube et désormais de Spotify et autres Deezer qui doivent indirectement leur succès à la menace du piratage que l’industrie du disque a eu le tort de contrer exclusivement sur le terrain juridique.

Quand les barbares investissent un nouveau territoire, même illégalement, il est naïf d’espérer retrouver la situation d’avant, même lorsqu’on a réussi à les faire expulser par la loi. Les clients ne veulent pas le retour de l’ordre ancien, et même la loi finit par s’adapter à l’évolution des attentes de la société.

La fin du mimétisme stratégique
Devant la peur de l’uberisation, les entreprises cherchent aujourd’hui à recruter un Chief Digital Officer (CDO), une sorte de pilote, qui pourrait aider le paquebot à sortir de la zone dangereuse avant de laisser de nouveau les commandes au capitaine au long cours. Malheureusement, cette métaphore n’est pas pertinente dans l’univers numérique et la recherche d’un homme providentiel, aussi brillant soit-il, risque fort de décevoir.

En effet, le travail stratégique à conduire est nécessairement un travail en profondeur, pour développer une stratégie unique, mobilisatrice et néanmoins adaptable. Loin des modes managériales ou numériques, l’entreprise doit redéfinir sa proposition de valeur pour ses clients mais aussi pour ses collaborateurs et même pour la société dans son ensemble. Elle ne peut faire l’économie de réévaluer et probablement remettre en cause ses principes organisationnels, sa communication, son approche technologique et même son style managérial. Ce ne peut pas être l’affaire d’un seul homme ni même d’une seule équipe. C’est un travail de toute l’entreprise, un changement culturel dont tout un chacun doit essayer de comprendre au mieux possible les enjeux et les leviers. Une manière,  peut-être, de réinsuffler l’esprit d’entreprise dans des organisations qui se sont parfois laissé gagner par la technique gestionnaire.

Avec l’accélération de la mondialisation ces deux dernières décennies, les entreprises ont dû se jeter à bras le corps dans l’internationalisation de leur activité et les fusions- acquisitions. Bien que sur le plan tactique et opérationnel, le travail accompli ait été considérable, sur le plan stratégique en revanche la tâche était plutôt simple, puisqu’il s’agissait de diffuser un modèle donné, le plus vite possible, sans état d’âme.

Finalement, ce que sonne l’ubérisation, c’est avant tout, un retour brutal du stratégique, cet art rigoureux, exigeant et inspiré dont l’humilité, la curiosité, l’intuition et la patience sont des caractéristiques essentielles. Les stratégies mimétiques doivent ainsi laisser la place aussi vite que possible à des stratégies spécifiques, travaillées en profondeur, dans la concertation, afin de repositionner l’entreprise et vérifier son adéquation profonde aux aspirations peu ou mal formulées de la société… Ces aspirations sociétales sont pour une grande part forgées dans l’imaginaire et la culture numériques et constituent les envies d’individus dont on ne peut plus vraiment distinguer la sphère publique, professionnelle, relationnelle ou intime…

La première étape de ce travail stratégique est d’analyser si l’entreprise a les moyens de viser une place de « seigneur du numérique », au centre de son écosystème. Dans ce cas, la tâche stratégique restera relativement simple puisqu’il suffit d’adopter le positionnement d’intermédiaire dominant sur un écosystème tel que défini précédemment. La difficulté résidera alors dans la mise en œuvre (la tactique et l’opérationnel) et cette difficulté sera d’autant plus grande qu’il faudra qu’elle réussisse à faire avec les équipes actuelles à peu près l’inverse, en tous domaines, de ce qu’elles ont fait jusqu’à présent. Il s’agit d’une tâche considérable puisque l’essentiel est un enjeu de mutation culturelle dans la façon de faire de la grande entreprise: hiérarchie, arrogance, culture de la maîtrise plutôt que du lâcher-prise, méconnaissance de l’intelligence collective…

Pour le reste des entreprises, celles qui ne sont pas en mesure de construire ce positionnement, il faudra faire un choix : soit réinventer leur positionnement, leur activité et leur culture, soit être acculées à devenir un acteur dominé, docile et progressivement paupérisé bien qu’assumant la plus grosse part du travail et à peu près tous les risques. Pour celles qui choisiront de se réinventer, la tâche reposera avant tout sur un travail stratégique rigoureux et inspiré, seul capable de laisser apparaitre la voie étroite qui guide vers un positionnement stratégique d’acteur libre, maître de son destin.

More on paristech review

By the author

  • Uberisation: le temps de la contre-attaqueon January 21st, 2016

www.paristechreview.com

This content is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 License
You are free to share, copy, distribute and transmit this content

Logo creative commons

5 quai Voltaire 75007 Paris, France - Email : contact@paristechreview.com / Landline : +33 1 44 50 32 89