Les entreprises de services voient leurs modèles d'affaires et leurs perspectives de croissance bousculées par des startups. Si elles ne veulent pas se laisser distancer, il est temps d'innover. Comment?

Un nombre croissant d’entreprises voient leurs activités de services menacées. Les coupables ? Une nouvelle vague de startups numériques qui capitalisent sur les évolutions technologiques, le comportement des clients et la disponibilité des données pour créer des solutions novatrices et conviviales. De fait, la disruption numérique qui a commencé il y a deux décennies dans le commerce de détail avec Amazon et compagnie vient aujourd’hui perturber de nouveaux secteurs. Citons Uber et Zipcar dans les transports, Airbnb dans l’hôtellerie et l’hébergement, AngelList dans le capital risque et Castlight Health ou Healthgrades dans la santé. Certaines de ces firmes sont encore petites, mais toutes représentent un sérieux défi pour les entreprises traditionnelles.

Elles mettent aussi en évidence une vérité dérangeante : les grandes entreprises consacrent rarement autant d’efforts et d’attention managériale à la transformation des services qu’elles ne le font avec les produits. Imaginez la réaction d’un voyageur temporel d’il y a 50 ans ou même 20 visitant un hôpital contemporain. Il ne reconnaîtrait pas les appareils et produits médicaux utilisés par les médecins, mais l’expérience de service, dans bien des cas, n’aurait guère changé. L’inertie dont soufrent souvent en ce domaine les grandes organisations est naturellement difficile à battre en brèche. Le changement est difficile avec une vaste base d’actifs existants, optimisés pour un certain fonctionnement, et au sein de ces structures une main d’œuvre considérable, habituée à une certaine manière de travailler. L’approche incrémentale adoptée par de nombreuses entreprises pour améliorer les services n’arrange rien ; ces efforts ne permettent guère que des progrès modestes et réguliers.

Néanmoins, certaines grandes entreprises contre-attaquent avec succès. Ces sociétés apprennent de leurs assaillants tout en mobilisant leurs propres forces — y compris l’échelle, des ressources supérieures, et un accès aux clients — pour redéfinir leur offre de service, maîtriser la technologie numérique et améliorer l’expérience client. Certaines abaissent aussi leurs coûts. Même si peu d’organisations peuvent se prévaloir de maîtriser ce nouvel environnement, nous pouvons déjà voir que les approches gagnantes combinent trois éléments :

  1. Consacrer à l’innovation dans les services autant d’intensité et d’attention que les producteurs de biens en apportent à la R&D
  2. Être capable de personnaliser l’expérience client et d’aider les clients à faire des choses eux-mêmes
  3. Avoir la volonté de simplifier (et dans certains cas d’automatiser) la façon dont sont fournis les services

Pour mener cela à bien, les entreprises doivent trouver des façons de travailler plus collaboratives afin de s’assurer qu’elles restent centrées sur leurs clients, et non sur leurs propres processus internes. Beaucoup d’entreprises luttent aujourd’hui pour s’adapter à un monde plus numérique et plus concurrentiel ; elles pourraient stimuler leur imagination en scrutant l’évolution de leur environnement et en s’inspirant des entreprises qui font la course en tête.

Le nouveau paysage des services
Les services ont connu une évolution aussi rapide que profonde ces dernières années, et il ne suffit plus de maîtriser les aspects traditionnels de la prestation. Pour saisir les opportunités, les entreprises de services doivent apprendre à exploiter le potentiel d’innovation rendu possible par quatre tendances en constante évolution.

Les plus grandes attentes de la clientèle. Plus que jamais, les consommateurs exigent implication, personnalisation et mobilité — avec des résultats immédiats. Quand ils voient des innovations de pointe dans un secteur, ils s’attendent à les retrouver ailleurs ; pensons à la propagation des bornes de libre-service, passées en quelques années des aéroports au commerce de détail et au secteur de l’hébergement. Les limites des différents secteurs sont de plus en plus floues aux yeux des clients. Les entreprises doivent donc chercher de nouvelles idées au-delà des frontières de leur secteur.

La montée de l’Internet mobile. Environ 1,5 milliards de smartphones sont utilisés aujourd’hui dans le monde et plus de 100 milliards d’applications ont été téléchargées en 2013, contre 64 milliards en 2012. Cela ouvre des possibilités en matière de libre-service et de mobilité, qui transforment la prestation des services. La façon dont Uber a perturbé le secteur des taxis n’est qu’un exemple spécialement marquant. Les progrès des paiements numériques stimulent de plus en plus le commerce mobile, avec des implications dans les services financiers et la vente au détail. L’accès et la surveillance à distance dans le domaine de la santé, grâce à une connectivité accrue, sont également susceptibles de changer la donne. La multiplication des objets intelligents ouvre des opportunités de croissance et réduit le coût de développement des services, ce qui diminue considérablement les barrières à l’entrée.

Le Big Data et l’analytique avancée. Des sociétés comme Amazon et Harrah’s utilisent les données de leurs clients pour personnaliser et adapter leurs services. Les progrès continus des capacités analytiques permettent d’interpréter des masses de données jusqu’ici inexploitées, ce qui ouvre sur de nouvelles possibilités. SATMAP, par exemple, est une solution logicielle qui utilise l’analytique avancée pour améliorer le service dans les centres d’appels. Elle aide ces derniers à apparier les salariés et les clients, ce qui entraîne des taux plus élevés de satisfaction et une meilleure conversion des services en ventes.

L’Internet des objets. Une plus grande connectivité machine-machine (machine-to-machine, M2M) facilite déjà la fourniture de services en temps réel dans un certain nombre d’applications B2B. On pense par exemple aux capteurs utilisés par GE dans les moteurs d’avion pour surveiller les performances et améliorer l’efficacité de la maintenance. Du côté du B2C, Nest (récemment racheté par Google) utilise la connectivité M2M pour relier ses thermostats intelligents à d’autres objets ménagers, comme les machines à laver ou les appareils de fitness, positionnant ainsi l’entreprise comme le hub de la maison numérique. La multiplication des appareils connectés ouvre des possibilités pour un service proactif, parfois même sans contact, mais aussi pour de nouveaux modèles d’affaires.

Trois impératifs
Maîtriser ces changements aura de grands avantages. Les services, qui représentent actuellement environ 65% du PIB mondial, compteront pour près des trois quarts de la croissance mondiale au cours de la décennie à venir. Les entreprises qui évoluent rapidement seront les mieux positionnées pour capter cette croissance, tandis que celles qui s’accrochent aux modèles traditionnels devront faire face à la pression grandissante de leurs agressifs concurrents numériques. Trois impératifs s’imposent à ceux qui cherchent à relever le défi.

1. Institutionnaliser l’innovation de service
Les services, comme les produits, ont une durée de vie. Après tout, la demande des clients évolue, les attentes changent, et les progrès technologiques apportent constamment de nouvelles possibilités. Les services, par conséquent, devraient être périodiquement examinés et actualisés, tout comme les produits. Beaucoup d’entreprises pensent que la R&D ne concerne que le développement de produits. Pourtant, quand elles consacrent des ressources et une attention managériale à affiner leur offre de services, elles peuvent y apporter des améliorations significatives.

Par exemple, une entreprise de la grande distribution qui faisait face à une concurrence agressive en ligne a créé un laboratoire de R&D embrassant l’ensemble des fonctions opérationnelles, qui met l’accent sur l’expérience du client en magasin et sur la satisfaction des employés. Le laboratoire adopte une approche transverse, en examinant tous les aspects de l’exploitation des magasins, de la gestion des entrepôts au passage en caisse. Une des premières initiatives du laboratoire a été de mettre en place une aide analytique avancée pour optimiser les tâches des employés, afin d’aider les magasins à améliorer leurs services et leur efficacité.

Le laboratoire apporte son expérience pour adapter la mise en œuvre des nouvelles idées et les rendre plus faciles à adopter – par exemple, en les faisant parvenir aux gestionnaires locaux sous forme de petits lots, plus faciles à mettre en œuvre. Cette innovation et quelques autres ont augmenté significativement la satisfaction du client, tout en aidant les détaillants à améliorer l’exploitation des magasins et à actualiser les formats beaucoup plus rapidement qu’auparavant. Les évolutions ont également permis des économies de main d’œuvre tout en augmentant la satisfaction des employés.

De son côté, un grand fournisseur de services commerciaux et résidentiels avait du mal à répondre aux attentes de la clientèle, au mécontentement des clients et au taux de résiliation (churn). Les dirigeants de l’entreprise ont créé une équipe permanente dédiée à l’innovation interne, avec des représentants des différentes fonctions, notamment le service clients, la programmation et l’expédition, les finances et la commercialisation.

L’équipe examine les offres de services des différentes divisions de l’entreprise sur une base trimestrielle, travaillant à résoudre les problèmes et à identifier les opportunités avec les dirigeants de ces divisions. Le rythme trimestriel permet de s’assurer que chaque processus métier est examiné régulièrement. Pour apporter de nouvelles idées et maintenir l’élan, les membres de l’équipe changent régulièrement. En leur faisant réintégrer leurs anciennes fonctions, la société sollicite et propage au sein de l’organisation la nouvelle pensée des services.

Cette approche a conduit à des idées pratiques qui peuvent être d’une grande portée. Par exemple, lorsque l’équipe a examiné la relation entre la satisfaction client et la planification des services sur le terrain, elle a découvert que beaucoup de clients s’inquiétaient moins de la date précise de délivrabilité que d’obtenir ce service rapidement. Cette découverte permis à l’entreprise d’optimiser son planning pour une efficacité maximale, souvent en planifiant la mise en service un peu plus tard qu’elle ne l’aurait fait autrement. Pour autant, les scores de satisfaction client ont progressé considérablement parce que l’incertitude — et l’anxiété — autour du processus de mise en service a disparu.

Plus récemment, l’équipe a testé une application mobile de flux de travail, destinée à aider les techniciens de terrain opérant dans les zones urbaines densément peuplées à équilibrer leur charge de travail en temps réel. L’application agit comme une sorte de centre d’appels : quand les techniciens se rendent compte qu’ils peuvent être en retard pour la prochaine visite, ils peuvent l’échanger avec un collègue déjà sur zone qui vient, lui, de terminer son travail en avance. Cette approche, qui est encore en phase de développement, est intéressante à plus d’un titre : elle promet d’améliorer la satisfaction de la clientèle sans pour autant recourir à des ressources supplémentaires, car les techniciens gèrent eux-mêmes le processus.

2. Personnaliser l’expérience de la clientèle
Les entreprises ont toujours cherché à comprendre comment mieux adapter les services aux besoins de clients. Traditionnellement, cela signifie se concentrer sur des groupes ou des segments de clientèle. Cela reste valable, mais avec l’avènement de nouvelles bases de données et la multiplication des appareils mobiles les services peuvent maintenant être beaucoup plus personnalisés, d’une façon efficace et à moindre coût.

Un grand fournisseur de cartes de crédit, par exemple, a noué des partenariats avec les détaillants pour créer des remises personnalisées et en temps réel pour des produits et services, via une application mobile. L’application génère des offres en faisant correspondre la localisation des clients (déterminée d’après leurs smartphones) aux produits et services qui devraient leur plaire au vu de leurs préférences et de leurs habitudes d’achat. L’entreprise de cartes de crédit travaille aussi avec des médias sociaux pour affiner son offre à partir des préférences de ses clients, déterminées à travers les « like » et d’autres marqueurs. L’initiative aide l’entreprise à renforcer ses relations avec les commerçants et leur apporter un meilleur service, tout en restant pertinente pour ses clients les plus jeunes, qui utilisent davantage les technologies.

Certaines entreprises vont plus loin en donnant aux consommateurs un contrôle accru sur les services (cf. “Redefining service innovation at Starwood”). Disney a récemment mis en place un nouveau service qui utilise des bracelets avec des puces d’identification radio (RFID) pour donner aux utilisateurs plus de liberté lors de leurs visites dans les parcs à thème et les hôtels de la société. Ces « MagicBands » servent de clés pour la chambre d’hôtel, permettent d’entrer dans le parc et d’acheter des marchandises, mais aussi de réserver des places pour les attractions. Lorsque les visiteurs acceptent de fournir des renseignements supplémentaires, l’expérience peut être encore plus personnalisée. Par exemple, les bracelets aident les personnages costumés à saluer les invités par leur nom lorsqu’ils les rencontrent, et peuvent même leur souhaiter un bon anniversaire.

3. Simplifier la prestation des services
Les concurrents numériques jouent souvent sur la simplicité. Les nouvelles technologies leur servent à améliorer les processus pour rendre les services plus simples et plus agréables. À l’inverse, les acteurs traditionnels, accablés par les systèmes dont ils ont hérité et des processus qui ont évolué au fil du temps, doivent souvent faire un effort particulier pour que les choses restent simples. Pour autant, ils peuvent apporter plus de simplicité à leurs opérations de service, en essayant de voir le monde à la façon de leurs clients.

Un distributeur de soins de santé, ainsi, faisait face à une pression accrue sur les marges et aux attentes sans cesse accrues de sa clientèle. Après un examen approfondi, les dirigeants ont compris qu’une partie du problème venait d’une inutile complexité. Par exemple, chacun des groupes internes impliqués dans la fourniture du service utilisait ses propres indicateurs de performance. En optimisant leur propre contribution, ils négligeaient l’effet en aval sur d’autres groupes, et donc l’effet global sur les clients.

La société a donc considérablement simplifié les indicateurs de performance, en les centrant sur des commandes servies sans erreur, de façon à rester focalisé sur les clients et non pas sur le fonctionnement interne. La société a aussi donné un plus grand pouvoir de décision au front office, ce qui a aidé les employés à résoudre — et à prévenir — plus de problèmes. Ces différentes évolutions ont contribué à augmenter de près d’un tiers la proportion de commandes sans erreur.

Pendant ce temps, les centres d’appels de la société sont devenus le seul point de contact pour les problèmes des clients. Auparavant, c’était les vendeurs qui jouaient ce rôle, estimant que résoudre les problèmes eux-mêmes renforçait la relation client. Le changement a représenté pour les vendeurs un réel changement de mentalité, mais ils ont joué le jeu, car les ventes augmentaient.

Une grande banque européenne a combiné la technologie avec un effort pour simplifier ses services, afin d’améliorer le processus de demande de prêt hypothécaire. La société a formé une équipe de gestionnaires de projets, de spécialistes de l’hypothèque, et de développeurs informatiques qui ont redessiné le processus d’un bout à l’autre, éliminant les transferts inutiles et en simplifiant l’expérience utilisateur — tout en maintenant la compatibilité du processus avec les anciens systèmes informatiques de la société. La solution web qui en résulte s’est avérée populaire auprès des clients, réduire les délais d’approbation de plusieurs jours à 15 minutes. En outre, l’analyse de la banque suggère que la qualité des décisions de prêt s’est améliorée — alors même que les coûts associés au processus ont été réduits, en moyenne, de 75% par prêt !

Le nouveau paysage des services ouvre des possibilités d’innovation dans presque tous les secteurs. Mais beaucoup d’entreprises sont accaparées par la gestion des opérations courantes. Même les plus visionnaires peuvent trouver impressionnante la mise en œuvre d’un esprit d’innovation. Institutionnaliser l’innovation des services, par exemple, requiert bien davantage que la simple mise en place d’un nouveau laboratoire de R&D ; les efforts du laboratoire doivent être connectés à la stratégie de services de la société, dans les cycles d’investissement, aux ventes et opérations. De même, personnaliser l’expérience de la clientèle n’est pas une simple affaire de datamining et de techniques analytiques : il s’agit aussi de marier ces capacités avec des points de vue des représentants du service, tierces parties et des clients.

La quête de la simplicité est rarement simple, surtout quand le rythme de l’innovation et de la personnalisation est toujours plus rapide. Les entreprises maîtrisant ces dimensions, tout en gardant le client au centre de tout ce qu’elles font, seront les mieux placées pour survivre à la pression montante des concurrents et maîtriser le nouvel environnement des services.

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Cet article rédigé par Tony D’Emidio, David Dorton et Ewan Duncan a été publié à l’origine dans le McKinsey Quarterly [www.mckinseyquarterly.com]. Copyright © 2015 McKinsey&Company. Tous droits réservés. Traduit et republié sur autorisation. Les auteurs : Tony D’Emidio est associé principal au Bureau de Washington de McKinsey ; David Dorton est directeur au sein du Bureau d’Atlanta ; et Ewan Duncan est un directeur du Bureau de Seattle. Les auteurs tiennent à remercier Travis Fagan et Keith Gilson pour leur contribution à cet article.

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