8 principes éprouvés pour piloter l’innovation

Photo Rémi Maniak / Maître de conférences à Télécom Paristech et chercheur à l'Ecole polytechnique / January 29th, 2015

La capacité à innover s'est affirmée comme un des principaux piliers de la performance de l'entreprise du XXIe siècle. Accélération des vagues technologiques, saturation et internationalisation des marchés, versatilité des consommateurs, bouleversements des architectures d'échange, crises à répétition, la compétition par l’innovation ainsi ouverte ne laisse pas le choix: pour ne pas périr, il faut lancer de nouveaux produits et services, plus innovants, et plus souvent. Impossible alors de laisser l'activité d'innovation au hasard. Oui, il est possible de rationaliser l'effort d’innovation, en passant de la gestion d'un état d'équilibre au pilotage raisonné d'un déséquilibre permanent. Non, ce n'est pas aisé. Cela demande de réviser assez largement nos réflexes et nos outils installés, sans se laisser griser par les effets de mode. Bonne nouvelle: la recherche en sciences de gestion a identifié les principes de ce pilotage de l'innovation. En voici huit.

1. Accélérer les cadences de développement
Les entreprises innovantes ont inscrit dans leur ADN le fait de lancer en permanence des nouveaux produits, sans attendre ni l’idée géniale, ni d’être en difficulté. Il est désormais courant de voir dans les indicateurs de performance des entreprises « la part de chiffre d’affaires générés par des produits de moins de trois ans ». La nouveauté est un objectif en soi, qui innerve l’ensemble des organisations modernes.

Des entreprises comme Gillette, Google, 3M, Decathlon ou Valeo le savent bien : les vaches à lait qu’il fallait préserver coûte que coûte ne durent plus. Si on n’a pas déjà préparé le prochain coup, les positions acquises sont immédiatement imitées par des techniques de retro-engineering, dépassées par une technologie que personne n’a vu venir, oubliées par le consommateur qui a sauté sur le prochain changement…

Lancer des nouveaux produits et services, constamment, voilà le poumon de l’entreprise du XXIe siècle. Cela ne donne pas forcément des produits révolutionnaires, mais c’est le nerf de la guerre pour entretenir l’appétence client. L’iphone 5S ne diffère guère de l’iphone 5, mais il marche. La Clio 4 est une évolution assez incrémentale de la Clio 3, mais elle marche.

L’ensemble des industries se sont ainsi lancées dans une course en avant vers des cadences de développement toujours plus élevées. De Google à Renault, de Microsoft à Airbus, de Tefal à Michelin, d’AirBnB… tous lancent des évolutions. Les temps et coûts de développement ont fondu, la qualité des nouveaux produits s’est considérablement accrue.

Pour cela, il faut une organisation et des processus adaptés. Nouveaux rôles (chef de projet et directeur de projet avec un poids hiérarchique prépondérant), nouveaux principes de pilotage (ingénierie concourante), nouveaux outils de simulation collaboratifs (CAO), nouveaux modes de contractualisations internes entre les projets et les fonctions, tout est bon pour amener les acteurs des différents métiers concernés par la conception d’un nouveau produit à mieux articuler leur expertise, à anticiper les problèmes, à minimiser l’investissement humain, à réduire le coût d’un projet et son « time to market ».

Ces principes sont aujourd’hui bien diffusés dans les entreprises, institués dans des ouvrages, des organisations professionnelles, des bonnes pratiques et des certifications. Pari gagné, en apparence. Mais la focalisation sur le développement a des effets pervers.

2. Ne pas pousser à fond la machine à développer
Un problème central commence à apparaître dès lors que les cadences de développement s’emballent et que les structures s’internationalisent : l’érosion des actifs de l’entreprise. En termes de compétences, même pour concevoir toujours la même chose, il faut a minima maintenir les équipes à jour sur leur champ d’expertise, et assurer leur plein investissement (voire leur passion !) dans leur travail. Difficile à réaliser quand les projets se suivent, se ressemblent, et occupent tout l’agenda.

La gestion des dynamiques de compétences de conception est alors un enjeu majeur pour alimenter la frénésie de nouveaux produits. Cela met le focus sur l’attractivité de l’entreprise, le turnover étant l’ennemi juré de la compétence collective de conception ; mais aussi sur la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, vieux concept RH qui prend toute sa consistance dès lors qu’on gère des ressources de développement hyper-mobilisées.

Cette focalisation sur le développement peut également paralyser l’innovation radicale.

Appliquer à la lettre les « bonnes pratiques » de gestion de projet conduit à multiplier les revues de projets, empiler les procédures (standards de validation, cahier des charges pré-formatés, pilotage par les tâches), transformant au fil des années la machine à innover en une machine à « faire toujours plus de la même chose » pour reprendre l’expression de Paul Watzlawick. On assiste aujourd’hui à une forme de bureaucratisation du projet de développement, aux antipodes de la visée initiale de gestion de l’innovation.

De plus, la multiplication des projets conduisant souvent à une forte diversité des produits et des activités, coûteuse et difficile à gérer, la rationalisation par « plateformes » s’est largement répandue dans tous les secteurs. Avions, voitures, imprimantes, téléphones, logiciels, tous tentent de réduire l’investissement marginal lié à un projet en créant une base commune à plusieurs produits, qui maximisent le nombre de composants / sous-systèmes entre eux. Là encore, cela pénalise les possibilités d’innovation, car les plateformes figent l’architecture et de nombreux composants pour plusieurs générations de produits. Et toute tentative d’innover hors plateforme est souvent (auto-)censurée.

Il ne faut donc pas attendre du développement rationalisé qu’il invente le futur. Retrouver des espaces de liberté est alors une condition de survie sur des marchés qui ne tiennent pas en place.

3. Lancer des projets fous, échouer rapidement, rebondir
La dernière décennie nous a montré l’importance, sur des innovations radicales, de se lancer et de faire les projets « en vrai ». L’action est souvent la manière la plus efficace d’apprendre sur un domaine stratégique, de mobiliser les acteurs clés et les inciter à investir, de faire réagir le client sur la base d’une proposition réelle et non sur un questionnement abstrait, faire rêver la hiérarchie ou les investisseurs, et constituer des compétences qui permettent de faire la différence.

Cette logique met l’emphase sur des « projets pilotes » qui vont défricher un concept, et rendre visible les manières de le rentabiliser.

L’iPod 1 a été lancé en 2001 comme un projet un peu baroque – développé en 6 mois, avec des moyens très limités – et n’a pas été immédiatement un succès. C’est en exploitant rapidement les frémissements du marché suite au premier lancement que les piliers de valeur sont apparus : association à une boutique de musique en ligne (iTunes n’a été lancé qu’un an après l’iPod), perfectionnement de l’interface tactile qui deviendra le principal pilier de la stratégie produit Apple…

La Prius 1 a été un flop commercial historique (1 milliard de dollars de pertes), mais a ouvert la voie à ce qui allait devenir un segment « hybride » que Toyota a su faire grossir et s’approprier, jusqu’à en faire l’égérie ultra-rentable de sa marque sur toute la planète.

Il est donc urgent de réviser notre manière de penser la prise de risque. Ne pas se lancer peut se révéler plus risqué que de se lancer et de rebondir rapidement !

Le champ de l’entrepreneuriat a connu la même mutation. Historiquement, l’entrepreneuriat repose sur un paradigme balistique, faisant de la robustesse de l’idée et du business model initial la condition du financement de l’opération, et la réalisation effective de cette idée et de ce business model une condition du maintien du financement. On en est largement revenu. Le concept d’effectuation, ultra-dominant aujourd’hui dans les bonnes pratiques d’entrepreneuriat, pointe précisément la nécessité de ces réactions en boucle courte par rapport à la visée initiale. Par opposition au modèle causal qui fixe un objectif et organise les moyens pour l’atteindre, le modèle effectual assume que la première tentative de l’entrepreneur n’est certainement pas la « killing app », mais qu’elle a le mérite d’enclencher une dynamique positive d’implication de nouveaux alliés, de sonde de certains segments par rapport à un concept d’offre… le tout devant donner lieu à une réinterprétation rapide de la visée initiale sur la base de ces nouveaux éléments. Ce n’est pas un hasard si une des maximes préférées de la Silicon Valley est « fail fast, learn hard ». Même s’il n’est pas interdit de réussir au premier coup.

4. Construire sa différenciation sur le moyen terme
Cette combinaison entre volontarisme et pragmatisme ne sert pas simplement à tester et réorienter la stratégie produit. Elle sert aussi à acquérir des compétences, et plus globalement des actifs qui vont permettre de faire la différence.

En termes de technologie d’abord. Comment expliquer qu’Apple dispose (encore aujourd’hui) de la technologie tactile capacitive la plus ergonomique, si on ne considère pas la lignée de produits antérieurs qui ont chacun contribué à construire une expertise technologique robuste, liée à l’expérience utilisateur ? Que Toyota dispose encore et toujours de la meilleure motorisation hybride ? Qu’aucun concurrent crédible à Dacia-Renault n’ait émergé sur le concept de « vraie voiture à très bas prix » alors que la première Logan est sortie il y a plus de dix ans ?

En termes d’image de marque et de réputation sur un marché donné, ensuite. La société Withings, pionnières des objets connectés, lançait dès 2009 son premier produit, un étrange pèse-personne connecté. Succès médiatique, sur lequel ils ont largement construit leur succès ultérieur avec toute une gamme d’objets connectés. Autre exemple, Interbrand a calculé que la Prius était le principal facteur qui avait contribué à l’amélioration de 50% de l’image de marque de Toyota entre 2000 et 2005. C’est décisif quand on connait le lien étroit entre le prix de vente acceptable d’un produit et l’image de la marque qui le commercialise.

Gardons une chose en tête : chaque entreprise a les produits de ses actifs et les actifs de ses produits. Dès lors chaque lancement réellement innovant dynamise les actifs, et ouvre de nouvelles opportunités d’offres. Sur un plan théorique, cela fait violence à nos vieux schémas stratégiques. Les théories de Michael Porter, sur-enseignées et sur-utilisées, nous avaient plutôt habitués à nous isoler de la nouveauté et de la concurrence en bétonnant des barrières autour de business stabilisés. Une guerre de position plutôt qu’une guerre de mouvement. Investir pour cannibaliser ses actifs et ses produits sont des décisions impensables dans le paradigme portérien. C’est pourtant vital dans la nouvelle donne concurrentielle.

Naturellement, il ne s’agit pas de se lancer tous azimuts. L’activité d’innovation est coûteuse, et demande de mettre en place une certaine hygiène pour optimiser son rapport coût-valeur.

5. Orienter judicieusement l’effort d’exploration
Soyons réalistes, chaque projet d’exploration a peu de chances d’aboutir directement à un produit commercialisable. Du coup, la productivité de l’exploration est extrêmement faible, sauf si on rationalise l’orientation des projets et le caractère cumulatif des connaissances générées par chaque projet.

Un premier enjeu est de cadrer précisément les initiatives innovantes. Chaque projet lancé par Google, même le plus baroque, renvoie à la formulation stratégique corporate de « collecter et organiser l’information mondiale, et la rendre disponible auprès du plus grand nombre ». En cas de succès, chaque se réarticulera naturellement avec le reste de l’organisation. Ce cadrage peut également se révéler au niveau de son concept génératif. Donner comme cahier des charges aux chercheurs « objets connectés » ou « big data » ne veut pas dire grand-chose… et limite la cumulativité inter-projets. A contrario des formulations comme « des services qui rendent les repas plus conviviaux », ou « des produits qui aident les personnes dépendantes dans leur quotidien » sont suffisamment spécifiques pour permettre d’avancer rapidement vers des solutions originales, et de monter en expertise sur ces concepts.

Autre réflexe à acquérir, lutter contre la tendance à faire toujours mieux. Les entreprises ont tendance à vouloir satisfaire leurs clients les plus exigeants, et sont donc lancées dans une escalade au perfectionnement des produits, et dans une reproduction de l’usage dominant de leurs produits. Un biais majeur dans une quête à l’innovation. Deux concepts ont permis de le dépasser.

Le premier concept éclairant est celui d’innovation disruptive. Largement popularisé dans les années 2000, il pointe le fait qu’il est possible, et même souvent pertinent, d’innover « par le bas », refusant l’escalade technologique pour trouver des clients moins exigeants, acceptant de payer moins cher pour une performance « dégradée ». La Dacia Logan est un parfait exemple de ce type d’orientation, réussissant à catalyser la performance du Groupe Renault à partir d’une ligne de produits largement basée sur ce principe.

Le second concept, éclairant et voisin, est celui d’Océan Bleu. Les concurrents convergent sur des produits semblables en tout point, tous cherchant à optimiser les mêmes attributs (autonomie, prix, poids, puissance…). Cela donne un Océan Rouge : les requins nagent dans le même marché et se dévorent entre eux. L’exploration d’Océan Bleu vise à se décaler du produit pour nager seul, en sacrifiant certains attributs et en mettant l’accent sur d’autres, inédits.

À titre d’exemple, rappelons qu’au moment où l’iPhone sort, le critère d’achat dominant d’un téléphone était son autonomie (la norme étant d’une semaine à l’époque). L’iPhone arrive avec moins d’une journée d’autonomie, mettant l’accent sur des attributs différents (ergonomie, évolutivité via des applications). La suite, vous la connaissez…

6. Encourager et valoriser les opportunités imprévues
On ne gère pas un projet Google Car comme on gère un projet de développement d’un nouveau système d’exploitation. L’application des principes de gestion de projet institués conduit à vouloir définir l’objet, les finalités et les moyens du projet le plus tôt possible, afin de maximiser la performance qualité-coût-délai. Facile et pertinent sur des objets et des usages connus, suicidaire sur un projet fou. Il s’agit plutôt de permettre à l’équipe d’explorer rapidement des scénarios variés, de construire des compétences nouvelles, de tester des partenariats originaux… À l’heure où le terme de sérendipidité est à la mode, il est urgent de l’appliquer réellement aux processus de gestion de projet d’innovation, en encourageant et valorisant des opportunités imprévues, en tirant parti des découvertes faites chemin-faisant, en modifiant les hypothèses de ciblage du produit, ses fonctionnalités, voire la stratégie qui sous-tend l’opération.

Au-delà de l’exploration initiale, la valeur générée par un projet d’innovation se révélant à l’échelle de plusieurs projets connexes, on assiste alors à la diffusion de nouvelles formes de gestion multi-projets. Par opposition à une logique sélectionniste / malthusienne de gestion de portefeuille de projets (bien connue dans la pharmacie par exemple), le pilotage de programme d’innovation permet de piloter plusieurs projets du même domaine en conformité avec les dynamiques vues plus haut : organisation des complémentarités entre projets au fil de l’eau, accent mis sur le volontarisme et la réactivité par rapport aux hypothèses de lancement, nouveaux outils de contrôle d’investissement « full value » (visant à réintégrer les « valeurs indirectes » générées par un projet, comme l’impact compétences…).

7. Articuler le développement et l’innovation
On ne fait pas de projets fous pour le plaisir, mais pour qu’ils challengent, nourrissent et complètent les produits « classiques ». La performance de l’organisation innovante repose alors sur sa capacité à relier l’effort d’innovation radicale avec son cœur d’activité. On parle alors d’organisations ambidextres, capables de manier le court et le long terme.

L’ambidextrie structurelle est la forme la plus évidente. On définit une business unit autonome et on la lance sur un programme pilote convenablement cadré. La clé est de lui donner les moyens de réaliser complètement sa mission : accès aux ressources et compétences corporate, autonomie par rapport aux procédures instituées, droit d’échouer au premier lancement. Quand le programme commence à montrer des signes encourageants, il faut alors statuer : que faire de ce succès en puissance ? Une spin-off ? Une nouvelle priorité corporate ?

La logique de Google dite « Earn, Entice, Expand, Experiment » est symptomatique de cette démarche. D’un côté, des projets de développement centrés sur le cœur d’activité, de l’autre des projets pilotes (des lunettes à la Google Car). Bien orientés dès le départ, les projets à succès sont reliés au cœur d’activité : par exemple en constituant une nouvelle source de données d’entrées pour Adwords, ou une nouvelle « business line » de développement.

Dans un secteur plus industriel, l’exemple de la Logan est symptomatique d’une organisation ambidextre. Pensé dès le départ comme un projet pilote construit sur un concept à la fois fou (une vraie voiture à 5000€) et modeste (pour quelques pays d’Europe de l’Est), l’entreprise tout entière s’est saisie des premiers succès, l’offre Dacia (et avec elles les compétences de développement frugal) étant réarticulée au Groupe et à la marque Renault dans une perspective de conquête internationale.

8. Apprendre à chasser en meute
La notion d’open innovation a le vent en poupe : il est devenu de plus en plus difficile d’innover seul dans son coin. Pratiquement, la question est de gérer des processus de co-innovation, avec une poignée de partenaires s’aventurant sur un domaine d’innovation. L’alchimie doit être trouvée sur des modalités de coordination et d’incitation permettant de mener ensemble un projet d’exploration tout en investissant suffisamment pour innover « en vrai ».

Là encore, de nouveaux principes de gestion se sont affirmés : clauses permettant aux partenaires d’être favorisés dans l’appel d’offres suivant la phase d’étude, faisant grossir le gâteau à se partager, nouvelles modalités de partage de propriété intellectuelle permettant aux partenaires d’exploiter rapidement les résultats avec d’autres, business plan d’écosystème organisant le partage des investissements et des marges, etc.

« Chasser en meute » permet également d’accorder ses violons pour construire des innovations systémiques, qui vont embarquer les consommateurs dans un univers cohérent. Intel a été pionnier de cette démarche. À partir d’une position a priori anodine de fournisseur de composants, il a su fédérer un réseau d’acteurs (de Microsoft à Logitech) pour créer des standards techniques (PCI, USB, AGP), synchroniser et mettre en cohérence les roadmaps de l’écosystème informatique, et recréer une appétence client en promouvant la lisibilité d’un « Intel inside ». Google joue clairement la même carte aujourd’hui. À l’inverse d’Apple qui a construit une intégration verticale forte, il préfère fédérer des réseaux d’alliés (constructeurs de téléphones, de téléviseurs, de voitures, développeurs) et se synchroniser avec eux pour construire une offre globale et expérientielle.

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