ParisTech Review

SJTU ParisTech Review – Ces derniers temps, on ne cesse de voir des secteurs se « réinventer », et les services n’échappent pas à ce mouvement. Comment comprenez-vous l’idée d’un secteur des services « moderne » ?

Wayne Wang – Cette formule s’applique non seulement à des secteurs traditionnels tels que l’alimentation, les magasins ou les banques mais également les entreprises technologiques associées à des nouveaux modèles de revenus, de nouvelles manières de fournir des services et de nouvelles méthodes opérationnelles.

Prenez l’exemple du tourisme. L’agence de voyage chinoise CTrip a habitué ses utilisateurs à une nouvelle manière de consommer en redéfinissant la chaîne de valeur dans l’ensemble du secteur. Ces services n’ont pas seulement été créés pour satisfaire de nouvelles demandes. L’e-commerce vise à satisfaire des demandes commerciales tout en introduisant un changement de modèle et de paradigme commercial. Il altère la forme des services de vente au détail pour les clients et redéfinit la manière d’utiliser ces services. Le nouveau modèle commercial a déjà remplacé l’ancien sans aucune concurrence.

Les services de ressources humaines font également partie de ces secteurs traditionnels. Ils évoluent rapidement, et les pratiques d’hier perdent beaucoup de leur pertinence quand la technologie mobile permet une communication instantanée entre les cadres, leurs collègues  et collaborateurs. De là l’essor de nouveaux prestataires spécialisés, qui fonctionnent davantage comme des entreprises d’informatique ou de logiciels, avec des bases de données et des serveurs géants, ainsi qu’un personnel technique important.

Nous étions habitués à définir les services comme le « secteur tertiaire », ce qui sous-entendait qu’il s’agissait d’un simple secteur complémentaire.

Cette idée est obsolète et elle me semble même dangereuse. Si nous adoptons une une perspective plus large, la Chine est en plein changement structurel. Avec le problème du vieillissement, le pays voit la taille de sa population active (de 19 à 65 ans) décliner à un rythme soutenu. Avec cela, les coûts du travail au niveau national ont augmenté depuis 2010 avec un taux à deux chiffres. Le niveau du salaire moyen à Shanghai a augmenté de 20%. De plus, la productivité per capita a progressé plus lentement en Chine que dans les pays développés. Dernier élément mais non des moindres, l’urbanisation a provoqué un exode rural massif vers les grandes métropoles côtières telles que Beijing, Shanghai et Guangzhou (Canton), ce qui a provoqué l’augmentation de la demande en services de logement, éducation, attention médicale, sécurité sociale et infrastructures.

Tous ces changements impliquent que les secteurs chinois qui se sont développés grâce à une main-d’œuvre bon marché, notamment la fabrication, devront s’adapter au fait que l’avantage démographique des trois dernières décennies s’amenuise. Qui plus est, l’augmentation des salaires et l’urbanisation vont accroître la consommation. De ce fait, plus de 300 villes de province vont atteindre le niveau de consommation de métropoles telles que Beijing, Shanghai et Guangzhou d’ici cinq à dix ans. Face à une telle conjecture, la Chine est condamnée à accélérer son développement et à moderniser son secteur des services pour en faire le moteur de son développement économique. De même, la Chine devra développer son industrie de pointe. Il s’agit là d’un double défi immense qu’il faudra relever dans les années à venir.

Le développement d’un secteur de services intensif en informations ou reposant sur Internet nuit-il à l’emploi ?

Pour l’alimentation et les boissons, les services à la personne et d’autres domaines qui sont en bas de l’échelle d’activités, la présence d’employés humains continuera à être nécessaire. L’adoption d’une nouvelle technologie est susceptible d’augmenter l’efficacité et la valeur ajoutée. Prenons l’exemple de la GRH, que je connais bien et qui est en pleine évolution. Par le passé, un manager RH pouvait s’occuper de 80 employés. Grâce aux technologies de l’information, un opérateur peut gérer à distance 1000 employés. Plus de 500 000 employés sont inscrits dans notre base de données.

Un de nos clients est Best Logistics. La société, qui compte Jack Ma parmi ses investisseurs, a acquis 70 % des parts d’une autre société de logistique, Best Express, en juillet 2010. Peu de temps après, les responsables des ressources humaines ont remis en question l’emploi de plus de 2000 employés issus de la société qui avait été acquise. Ils ont simplifié les processus de gestion, mutualisé les compétences et réduit les coûts du travail à l’aide des technologies de l’information. Dans le domaine de la logistique, les entreprises travaillent souvent sur le court terme et les données des salariés sont souvent enregistrées au petit bonheur la chance. C’est ici qu’une modernisation est possible, grâce à l’appui d’un prestataire spécialisé. CDP stocke toutes les informations en utilisant des services dans le cloud où sont consignées toutes les opérations de gestion telles que les embauches et les licenciements des employés, les contrats, les affiliations à la sécurité sociale, les avertissements automatiques de signature de contrats de travail, les statistiques concernant les taux d’échecs concernant l’inscription à la sécurité sociale, les rappels à la fin de la période d’essai ou de contrat d’embauche et les autres problèmes de gestion. Toutes les informations en ligne et les mises à jour permettent de minimiser les risques pour les responsables de ressources humaines tout en permettant aux employés de jouir de meilleures conditions d’embauche. Best Logistics a ainsi économisé 60 % en coûts de ressources humaines par rapport à l’année dernière et a posé les jalons d’une expansion de l’activité à l’avenir.

Le secteur des services devra se hisser en haut de la chaîne industrielle, notamment en se défaisant des approches intensives en travail. Ils peuvent y parvenir en utilisant les ressources de la knowledge economy et en intégrant de plus en plus d’éléments de haute technologie. Pour les secteurs qui dépendent des services devront également se hisser dans la chaîne de valeur. Nous devons maîtriser de nouvelles capacités pour une meilleure adaptation aux changements. Certains postes s’avéreront obsolètes mais de nouveaux types de métiers verront le jour.

En dehors du cloud computing, à quels types de changements les réseaux sociaux et la technologie mobile peuvent-ils amener pour mieux gérer les employés et les données ?

Par exemple, les responsables RH peuvent avoir accès à leurs plateformes de gestion en téléchargeant une application mobile sur leur téléphone portable. Il y a des fonctionnalités étonnantes : l’expérience professionnelle et le dossier d’un nouvel employé peuvent être consultés en envoyant sa photo par téléphone portable. Les entreprises et leurs employés peuvent utiliser leur réseau social interne, qui fonctionne comme LinkedIn, pour partager des informations d’identité, des compétences personnelles et leurs prétentions salariales et plus largement rester connectés avec des collègues et des pairs.

Chez CTP, nous avons tendance à recommander des programmes d’assurances sociales privés, hautement personnalisés, où chaque employé peut bénéficier d’un « pack » de bénéfices à la carte, à partir de la base de données que nous avons déjà créée. Mais cette base a d’autres usages : les employés peuvent choisir de payer leurs factures de consommation à travers notre plateforme, ce qui est inimaginable dans un système de gestion classique. En fait, il faut dire que nous avons accès aux dossiers de crédits et de capitaux les plus complets et les précis (l’historique des revenus et des cotisations fiscales) de 500 000 personnes. Voilà la valeur ajoutée – sans équivalent – que nous pouvons fournir à nos clients en Chine, où le système de crédit est encore très peu développé. Cet avantage, qui est impossible à fournir avec des entreprises de services de GRH traditionnelles, a également permis de transformer la chaîne commerciale du B2B au B2B2C.

La sécurité des données et la protection de la vie privée susciteront sans doute quelques inquiétudes…

Effectivement. Les entreprises ont tendance à prendre du retard lorsque l’on introduit de nouveaux services, et cela comporte des risques qui ont un coût. La perte des talents est l’une de leurs principales sources d’inquiétudes.

Pour autant, il n’y a pas de raison d’être pessimiste dès lors qu’on prête une attention suffisante à ces questions, car les avantages l’emportent sur les risques. Les réseaux sociaux professionnels sont conçus pour fournir des plateformes sans précédent pour les échanges commerciaux et les opportunités de formation.

Nous encourageons notre personnel à innover et à développer l’esprit d’entreprise en même temps que nous investissons fortement dans la R&D. Plus de 150 employés ont travaillé professionnellement pour notre équipe de développement logiciel.

De nombreuses innovations ont émergé grâce aux demandes de nos clients. Avec des collaborateurs basés dans différentes villes du pays et du monde, une grande entreprise doit aujourd’hui faire face à différents types de régimes salariaux, de systèmes de paiements, de taux d’imposition, de normes de sécurité sociale, pour ne citer que quelques aspects. À moins que ces sociétés ne soient capables d’intégrer rapidement des processus de gestion automatisés, elles n’auront pas d’autre choix que de sous-traiter la gestion des ressources humaines à des sociétés de services équipées de plateformes logicielles professionnelles, d’une grande base de données et de capacités pour négocier des contrats d’assurances collectifs avantageux.

Les grands groupes tels que Google et Apple cherchent également à numériser une partie des activités traditionnelles, par exemple avec des services médicaux à distance. La gestion des ressources humaines pourrait-elle constituer la prochaine étape°?

Je pense que ces sociétés numériques sont arrivées à maturité en termes de cycle de développement. Elles connaîtront sans doute un ralentissement de leur essor, tout comme les autres acteurs du secteur. Mais de nombreuses sociétés traditionnelles, celles qui n’ont pas encore accompli leur transition vers la gestion en ligne, sont au contraire en plein développement. Les principales sociétés chinoises s’habituent progressivement à acheter et à consommer des services modernes. Ce processus pourrait s’étaler sur les deux prochaines décennies.

Il n’est pas facile pour nous d’imaginer un tableau idyllique, même avec la participation des géants d’Internet. Les habitudes de consommation des individus diffèrent fondamentalement de celles des entreprises, ces dernières étant plus rationnelles dans la mesure où elles prennent des décisions en fonction de critères bien définis, comme la rentabilité.

Prenons un exemple. Le Dr. Klemens Shuerger, directeur des services RH de Continental Automotive Systems, rappelle que les entreprises choisissent leurs fournisseurs en fonction de critères tels que le « vrai professionnalisme », ce qui indique leur capacité à satisfaire différentes demandes à court terme et le développement et la mise en œuvre de solutions efficaces. Continental AG possède dix filiales en Chine, avec plus de 20 000 employés. La plupart de ces filiales disposent de capacités de GRH de qualité différente car elles ont rejoint Continental à l’issue de fusions-acquisitions. Les directions ont eu du mal à gérer les systèmes de paiement de ces sociétés et à comprendre les coûts du travail en Chine, un pays marqué par une multitude de formules différentes en matières d’assurances sociales : il n’y a pas, par exemple, une fiche de paie type, avec tel et tel taux de cotisation uniformes pour l’ensemble du pays, mais un ensemble très divers de formules, de « packages » négociés au moment de l’embauche.

Continental AG a d’abord suivi les conseils d’IBM et HP, avant de sous-traiter la gestion des paiements et d’autres tâches administratives à CDP, dont c’est le cœur de métier… non sans avoir consulté des prestataires de services en Chine, en Inde, en Malaisie et dans d’autres pays. Le projet a été lancé en avril grâce aux efforts conjugués des deux parties. La réussite de l’expérience a été étendue à d’autres filiales de Continental dans l’Asie-Pacifique après avoir adopté des changements opérationnels dans la gestion des salaires, les systèmes ainsi que les flux de travail.

Qu’avez-vous appris de nouveau au sujet de vos clients au cours des dernières années ?

J’ai parlé des défis auxquels nous avons été confrontés dans l’acquisition et l’utilisation des ressources humaines. Un autre point important concerne la tendance à une plus grande transversalité des secteurs. Travailler au service de secteurs différents a augmenté la demande en responsables de RH qui ont été contraints de transformer la structure de la société et les méthodes de primes, ce qui laissera des traces tangibles dans l’activité de l’entreprise. Contrairement à l’ancienne structure de la société, rétive à l’innovation, le nouvel agencement des différents départements permettra une plus grande transversalité entre les secteurs, y compris en connectant des équipes séparées, permettant à un plus grand nombre de personnes de travailler dans des lieux différents, ou même à travers des moyens virtuels, dans une plus grande coordination au service des projets.

Par le passé, la gestion des ressources humaines était essentiellement une affaire de pointage au travail, de récompenses et d’indicateurs de performances. Aujourd’hui, les choses sont beaucoup plus compliquées.

Est-ce que cela signifie qu’il y aura une augmentation potentielle des coûts dans la gestion des ressources humaines ?

Les coûts augmenteront nécessairement en raison de l’évolution de la demande vers des solutions plus complexes et diversifiées. Mais cela permettra également aux prestataires les plus modernes de se développer. Le cloud computing a permis d’économiser beaucoup de temps et d’énergie en bouleversant le modèle classique du pay-as-you-go, ce qui a permis d’économiser des centaines de milliers, peut-être même des millions, de dollars en investissements dans des améliorations de matériels coûteux et dans la maintenance. N’importe quelle société avec une connexion Internet peut désormais accéder à ces services. Les services fondés sur ces dispositifs ont permis d’économiser beaucoup de temps et d’argent aux entreprises qui ont effectué leur transition vers des services orientés vers l’information et la qualité. Elles auront ainsi plus de marge de manœuvre pour investir dans la R&D et l’innovation avec l’argent qu’elles auront économisé dans la gestion.

Les responsables des RH au sein des sociétés sont-ils susceptibles de disparaître ?

Je ne pense pas que la fonction du responsable de GRH disparaîtra de sitôt, même si les anciennes méthodes de travail sont vouées à disparaître. Les « spécialistes » en ressources humaines seront remplacés par des « partenaires commerciaux en ressources humaines ». Ils travailleront en étroite collaboration avec les départements de ventes et de finances et offriront des conseils stratégiques, au sujet de la répartition des talents et l’identification des employés avec du potentiel, en concertation avec les dirigeants. Ils devront mettre en place des investissements ciblés et des formations orientés vers les cibles stratégiques de la société et s’occuper du suivi. Pour les employés avec des performances insatisfaisantes, les « partenaires commerciaux » devront identifier les causes et les assigner à de nouveaux postes. La GRH devra intégrer ces changements de fonctions à une époque où la compétition de talents est féroce. Les tâches de routine telles que la gestion des salaires, des primes et des assurances seront assurées par des sous-traitants professionnels.

Une première version de cet entretien a été publiée dans SJTU ParisTech Review sous le titre « Service Industry Revolution in the Making », le 11 janvier.

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