Le groupe Hilton Worldwide, propriétaire de 4200 hôtels dans 90 pays, a longtemps examiné les profils de ses clients au cas par cas afin de déterminer qui présentait un profil Hilton et qui n'y correspondait pas. Après quoi les services marketing travaillaient sur la base de cette distinction, ciblant d'une certaine façon les clients de type Hampton Inn, sa gamme équivalente à nos Étap Hotel, et d'une autre façon ceux qui correspondaient au profil du Waldorf Astoria. Et puis un jour, le groupe a eu une véritable révélation : ce n'était pas la bonne segmentation.

Non, ce n’était pas la bonne segmentation, déclarait début novembre Mark Weinstein, responsable mondial de la fidélisation et des partenariats, à l’occasion du Sommet sur l’Orientation du Client à New York, une conférence organisée conjointement par Knowledge@Wharton, la Wharton Customer Analytics Initiative et le Momentum Event Group. « La bonne segmentation, c’est celle des déplacements du client et des besoins qui en découlent. On peut très bien avoir une seule et même personne qui réserve pour un mariage à l’hôtel Waldorf Astoria et pour une réunion d’affaires dans un Hilton mais qui, en temps normal, ne réservera pas moins dans un Hampton Inn. »

Lorsque l’on évoque les promesses de l’analytique, on a tendance à se concentrer sur le « Big Data». Or, de l’avis de Mark Weinstein, le défi ne consiste pas tant à obtenir des données qu’à chercher les bonnes données. « Le deuxième challenge, annonce-t-il, est de se dire : qu’allons-nous faire de toutes ces informations ? Je peux par exemple savoir que telle personne a une préférence pour ceci ou est encline à faire cela, mais je dois être capable… de ne pas en tenir compte ».

Le groupe Hilton se doit également de dégager la part d’expérience client qu’il est possible d’optimiser pour son public et d’apprendre quelles sont les options qu’il pourra ou non lui soumettre. « Si je sais que vous préférez une housse de couette rose, eh bien je n’ai aucun moyen de vous la fournir », remarque Mark Weinstein. Il suggère que la meilleure façon d’utiliser l’information ne consiste pas tellement à décider pour les clients en devinant exactement ce qu’ils voudront en fonction de leur profil de données, mais d’utiliser ces données pour personnaliser et orienter un ensemble d’options.

Les efforts du groupe Hilton ont été optimisés par les nombreux partenariats et programmes de fidélité qu’il entretient avec des entreprises issues d’autres secteurs, telles que des compagnies aériennes et des banques. « Nous essayons de comprendre ce qui déclenche certains comportements, et à cette occasion nous sommes en train de découvrir des corrélations plus étranges les unes que les autres », remarque Mark Weinstein. Par exemple, l’entreprise sait grâce à ses partenaires aériens que les gens ont tendance à réserver un hôtel immédiatement après avoir réservé un billet d’avion et que l’hôtel ne dispose que d’une demi-heure environ pour capter ce client.

Il est également important de ne pas se contenter de comprendre pourquoi un consommateur a manifesté tel ou tel comportement – ce que Mark Weinstein appelle « l’indicateur de l’après-coup » –  mais d’examiner les interactions des clients et d’être capable de prédire ce qui est susceptible d’arriver par la suite. Autrement dit, il faut se pencher sur les « indicateurs avancés » qui pourraient aider l’entreprise à réaliser que quelqu’un est sur le point de faire un achat et a besoin d’un dernier coup de pouce, ou à l’inverse qu’un client est sur le point de renoncer à la marque et a besoin d’une bonne raison pour rester.

« Un client peut avoir fait 20 séjours chez nous l’année dernière, mais on peut très bien regarder les données de plus près et s’apercevoir qu’il ou elle a fait 40 séjours chez la concurrence – et tout à coup les mêmes indicateurs n’ont plus l’air si bons que ça », souligne Mark Weinstein. « Ou bien, l’indicateur peut être bon, un client peut être satisfait d’une transaction donnée, mais c’est peut-être la septième fois qu’il a dû appeler. Vous êtes mon client, vous êtes satisfait de ma marque, vous l’appréciez – oui, mais peut-être que mon concurrent, lui, vous l’adorez. »

Investir dans la valeur à vie du client demande donc d’adopter une perspective différente, poursuit Mark Weinstein, et dans certains cas, cela peut se résumer à la problématique du dilemme temporel : «Est-ce que je préfère gagner un dollar aujourd’hui, ou vais-je patienter pour en gagner deux demain? »

La réponse à cette question change constamment, et ce, en fonction du marché. Au cours de la récession récente, où le tourisme battait de l’aile, Hilton aurait fait le choix du « dollar aujourd’hui », explique-t-il ; en revanche, maintenant que la demande de voyages dépasse l’offre, l’entreprise a toute latitude pour faire l’inverse. «La réalité est que vous ne vous occupez de l’horizon à long terme que si la question de l’horizon à court terme est réglée », conclut Mark Weinstein.

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Regret minimum
Sur la chaîne de téléachat QVC, les données analytiques de la clientèle sont réunies – et mises en pratique – en temps réel. Pendant l’émission, un producteur délégué observe en continu les données concernant les appels téléphoniques qui arrivent et les ventes enregistrées, en fonction de quoi il suggère des modifications pour canaliser les comportements.

« On vous dira de prendre à l’antenne un appel témoin, parce qu’il a été démontré que cela fait monter les ventes», raconte Peter Goodnough, vice-président analytique et point de vue client chez QVC. « À l’ère du numérique, nous essayons de prendre ce référentiel de fidélisation – cette méthode très analogique, de proximité, à fort contenu humain –  de transposer le tout mathématiquement et… en ligne, d’optimiser cette expérience. »

Forte de 28 années de données accumulées sur les consommateurs, l’entreprise est particulièrement bien armée pour prédire la valeur future d’un acheteur particulier. Bien que QVC ne dispose pas d’un programme de fidélité formel, Peter Goodnough déclare : « Nous avons construit notre succès autour d’un degré très élevé de fidélisation de la clientèle. Et la dépense moyenne de nos clients dépasse celle d’Amazon ou de Zulily. »

Et même si aujourd’hui près de 48% des achats de QVC se font en ligne, l’entreprise repose encore sur des méthodes éprouvées pour inciter les clients à acheter et à limiter au maximum tout regret éventuel suite à un achat.

Peter Goodnough le souligne, les meilleurs clients de QVC ne regardent pas sa chaîne des heures durant. En fait, ils guettent une offre intéressante, zappant plusieurs fois par jour pendant quelques minutes seulement. La chaîne insiste beaucoup, ajoute-t-il, pour mettre en avant son numéro de téléphone et fait en sorte qu’il y ait toujours quelqu’un de disponible pour parler aux clients, que ce soit par téléphone ou dans un chat en ligne.

« Nous avons une stratégie d’amplitude de prix. La première fois qu’un produit apparaît, c’est le prix le plus bas que ce produit aura jamais eu. Si quelque chose est «l’offre spéciale du jour», QVC ne le proposera jamais à un prix inférieur que pour l’ensemble en question. » Bien que l’on ait souvent moqué le célèbre « paiement facile » de l’entreprise, qui est échelonné, ce dernier est un point-clé pour limiter au maximum la culpabilité consécutive à un achat et permettre aux clients de se payer des produits qui les font rêver.

Peter Goodnough reconnaît qu’il existe un grand nombre d’obstacles qui « doivent être levés avant de  vraiment pouvoir commencer à tirer parti des bases de données plus que conséquentes» que son entreprise détient. Cependant, tenir le pari d’intégrer du contexte et de la qualité d’expérience dans l’analytique est plus important que jamais.

« La beauté de QVC c’est que nous comprenons le succès ou l’échec d’un article, explique-t-il. De toute évidence, la méthode fonctionne vraiment bien. Un des plus grands obstacles est de savoir à quel moment il faut s’arrêter, et cela constitue une composante très volatile, glissante ; il faut également apprendre à se concentrer sur l’essentiel, et délimiter des critères pour savoir à partir de quand on doit retirer ses billes, face à une situation qui est partie pour mal finir ».

Comprendre les préférences des clients
Avant, dans les casinos, les programmes de fidélisation ressemblaient à ce qu’on pourrait voir dans un film hollywoodien. « Vous connaissez un type, et il prend soin de vous », explique Joshua Kanter, vice-président senior en charge des programmes Revenue Acceleration et Total Rewards de la Caesars Entertainment Corporation.

Aujourd’hui, les dirigeants de casinos ont mis en place des mesures qui leur permettent d’étudier de près les transactions et le comportement des clients. « On peut apprendre au moins deux choses », explique Joshua Kanter. « Tout d’abord, la valeur nette de ce client. Ensuite, si on fait les choses sérieusement, méthodiquement, on peut apprendre ce qu’une personne aime. »

Caesars est une entreprise qui pèse 8 milliards de dollars et qui possède et exploite plus de 50 casinos et hôtels dans le monde. 85% du chiffre d’affaires, détaille Joshua Kanter, est attribuable à des «particuliers jouant pendant des journées données à des jeux bien spécifiques ». La carte de fidélité du groupe, « Total Rewards », est le principal moyen dont il dispose pour tracer les dépenses de clients particuliers. Toutefois, tempère Joshua Kanter, si Caesars a réussi avec brio à inciter les clients à se servir de la carte lorsqu’ils jouent dans ses casinos, ce succès est plus mitigé lorsqu’il s’agit de les amener à l’utiliser dans ses établissements pour des activités qui ne concernent pas directement le jeu, comme ses restaurants.

« Nous pensons le client à travers différents axes. Il y a une structure de fidélité à plusieurs étages : les clients Elite par exemple bénéficient d’un traitement spécial et d’un accès prioritaire ; on les convie à des événements particuliers et à faire l’expérience de choses spécifiques qu’ils ont déclaré aimer. » Joshua Kanter ajoute que les exploitants de casino sont évalués et payés en fonction de la satisfaction client. Les clients sont invités à donner une note à leur expérience sur une échelle de A à F, et on s’intéresse plus particulièrement à l’opinion des clients de grande valeur.

Au-delà de l’analytique, il note que Caesars a construit des avantages structurels en améliorant son expérience client. Historiquement, les casinos étaient des entreprises autonomes, avec chacune sa propre équipe de direction, depuis le PDG jusqu’au personnel d’encadrement. La consolidation initiée par Caesars (qu’on connaissait, entre 1995 et 2010, sous le nom de Harrah’s) a permis aux entreprises de combiner leurs opérations et de créer une vision unique du client, même si cette personne visite différents établissements.

« Le fait de pouvoir remonter le fil d’une telle part de nos recettes jusqu’à chacun de nos clients… vraiment, ce Twitter est un outil phénoménal », ajoute Joshua Kanter. « La nature de notre offre tient au fait que nous sommes un secteur à visage multiple. Nous ne nous limitons pas à des jeux de hasard ou à des restaurants, ou bien à des spas et à du golf. Nous sommes tout cela à la fois – et cela nous permet de tirer des particuliers un portrait-robot bien plus précis, et non pas un simple aperçu de leur vie. »
Caesars a également élargi son offre de jeux en ligne, étant donné que les consommateurs se tournent de plus en plus dans cette direction. Pour Joshua Kanter, l’objectif est à présent de créer des liens entre les espaces en ligne et hors ligne d’une manière qui ne constitue pas une rupture pour l’un ou l’autre de ces  segments. Le groupe est en train de lancer un programme de fidélisation à destination de ses jeux en ligne qui pourra également être rattaché à sa carte de fidélité hors ligne.
Il souligne que dans le cas du programme de fidélité hors ligne, « Caesars ne publie que 10% de ce qui est offert aux clients participant au programme. Les 90% restants sont totalement discrétionnaires, ce qui nous permet d’adapter les offres, la communication et les événements sur mesure pour les clients et en fonction de ce qu’ils aiment ». Cela donne également aux employés l’opportunité de jouer un rôle actif.

Lorsqu’on l’interroge pour savoir comment le groupe protège la vie privée des clients lorsqu’il collecte des données, Joshua Kanter déclare s’efforcer de garder à l’esprit deux principes clés. « En premier lieu il s’agit de mettre en place des garde-fous pour éviter toute dérive malsaine… nous voulons nous assurer que, quoi que nous recueillons, nous serons en mesure de le justifier, envers nous-mêmes et envers  notre clientèle, et de pouvoir lui expliquer comment les données sont utilisées pour l’amélioration de son expérience client », insiste-t-il. « Notre deuxième principe est le test au grand jour : si l’ensemble de nos pratiques de collecte de données se faisaient de façon totalement transparente, au vu et au su de tout le monde, est-ce que cela nous mettrait mal à l’aise? Si la réponse est oui, cela veut dire qu’on fait quelque chose de mal. »

Cet article a été publié en novembre 2014 par Knowledge@Wharton, sous le titre “Customer loyalty in the age of Big Data.” Copyright Knowledge@Wharton. Tous droits réservés. Traduit et publié sur autorisation.

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