L’art et la manière du corporate venturing

Photo Amiel Kornel / Directeur général, Spencer Trask & Co. / November 19th, 2014

Cette histoire vous semblera familière. Un jeune entrepreneur technophile crée une entreprise avec le soutien de riches investisseurs. Son produit initial s’occtroie rapidement 80% de parts de marché aux États-Unis. Sa société recrute des inventeurs talentueux qui assurent la double fonction de manager et d’ingénieur. Ceux-ci développent des technologies pour de nouvelles applications et lancent à leur tour leur propre entreprise. En quelques années, l’industriel a contribué à la création d’une demi-douzaine de start-up à succès dans les secteurs de l’énergie, des produits chimiques et du transport. Nombre d’entre elles deviendront des leaders dans les nouvelles catégories de produits qu’elles ont contribué à créer. L’industriel ? Charles F. Brush. Son entreprise ? Brush Electric. L’année ? 1880.

Originaire de Cleveland, dans l’Ohio, il inventa et développa les systèmes d’éclairage à arc qui éclaireraient la plupart des grandes villes américaines dans les cinq années suivant leur commercialisation. Aujourd’hui encore, 135 années plus tard, son histoire reste une excellente étude de cas sur les meilleures pratiques du capital-investissement d’entreprise ou corporate venturing. Le succès de Brush dans le capital-risque et l’incubation – documenté dans un article universitaire de 2006 – ne semble pas reposer sur un processus d’innovation ou un programme particulier. Plus simplement, il a créé un environnement artisanal au sein duquel des inventeurs de talent pouvaient collaborer à la conception de produits innovants, mais aussi rencontrer des investisseurs et se lancer dans la création de nouvelles entreprises. Le succès et la réputation de Brush ont été le garant de la crédibilité des start-ups issus de son incubateur, facilitant ainsi leurs efforts pour lever des fonds.

Brush était un homme du XIXe siècle, un entrepreneur qui n’avait pas encore été atteint par la manie des process et l’esprit de silo qui déferleraient sur le management au siècle suivant. Lui et ses compagnons entrepreneurs avaient fait leurs premières armes dans un monde artisanal pré-industriel. Depuis quelque 500 ans, les artisans ont patiemment perfectionné les inventions originales et, une fois le niveau du maître atteint, ils ont assuré la formation de protégés et d’apprentis à travers le système des guildes et et des ateliers.

Comment cette histoire marqua-t-elle le style de Brush en matière de corporate venturing ? Il cherchait à influencer, et non à contrôler, les entrepreneurs qui élaboraient des projets dans ses ateliers. Une organisation horizontale favorisait l’esprit de collaboration. Se comportant toujours en égal des membres de son équipe, Brush a lui-même résolu certains des défis techniques de ses compagnons inventeurs. En appliquant une stratégie commerciale qui semble remarquablement moderne encore aujourd’hui, il a privilégié l’émergence d’un écosystème autour d’inventions révolutionnaires rendues possibles par le tout nouveau réseau électrique – véritable Internet de son époque, ce réseau en expansion qui ne transportait pas des paquets de données mais des électrons. Parmi les entreprises qui ont bénéficié du soutien de Brush, certaines ont fini par vendre des câbles électriques de tramway, des produits d’air liquéfié, des transmetteurs téléphoniques, du matériel de soudure à l’arc, des fourneaux de fonderie électriques, et bien d’autres innovations.

Retour vers le futur
Revenons à juillet 2014. Une autre entreprise du secteur de l’énergie, General Electric, ouvre une « micro-usine » pour permettre aux inventeurs qui ne sont pas affiliés à l’entreprise d’élaborer et de tester des prototypes issus de nouvelles idées de produits. L’usine FirstBuild de Louisville, dans le Kentucky, étend la stratégie d’innovation ouverte de GE débutée il y a quelques années avec le crowdsourcing réussi d’un support de moteur d’avion plus léger, imprimé en 3D.

Les instigateurs de cette initiative espèrent attirer les innovateurs dotés d’une expertise différente de celle des laboratoires de recherche et développement de GE. Selon la presse, ils souhaitent que cet incubateur soit associé à la culture ludique des hackers. Ils espèrent que leur prototype initial suscitera la création d’une centaine d’espaces artisanaux supplémentaires par GE et ses partenaires dans le monde, au cours des années à venir. Au départ, les inventeurs dont les appareils sont commercialisés par l’entreprise reçoivent des droits d’auteur. Si l’initiative souhaite capter des entrepreneurs avec davantage d’ambitions, elle devra étendre ses options de commercialisation à la création de start-ups externes.

Parallèlement, en juin dernier GE a lancé une pépinière de start-ups en partenariat avec la société de capital-risque Frost Data Capital pour développer des logiciels analytiques destinés aux équipements industriels « intelligents » en réseau. Destinée à mobiliser les inventeurs répartis dans les laboratoires de la compagnie, la pépinière I3 encourage les nombreux chercheurs et de développeurs informatiques de GE à lancer des idées de projet et de prototypes. C’est seulement à ce stade qu’ils recruteront des DG pour les entreprises qu’ils jugeront viables.

Intentionnellement ou pas, le lancement de ces incubateurs de produits et d’entreprises renvoie GE à ses racines artisanales. Actuellement, la neuvième plus grande entreprise au monde (en termes de capitalisation boursière), GE est issue directement de la firme Edison Electric Company, lancée par Thomas Edison en 1878 (hasard des circonstances, GE a été créée lorsque Edison a fusionné avec Thomas Houston Company en 1892, deux ans après le rachat de Brush Electric par Thomas Houston). Edison a été le premier dans la course au développement de l’ampoule électrique commerciale dans un laboratoire composé d’une vingtaine d’inventeurs travaillant sous sa supervision, un modèle d’organisation finalement assez proche de celui des artisans qui travaillent entourés d’apprentis dans leurs ateliers.

Les aléas du corporate venturing
Les initiatives récentes de GE reflètent un intérêt croissant des grands groupes dans de nombreux secteurs pour intégrer les incubateurs et en faire la pierre de touche de leurs stratégies de corporate venturing.

Depuis le lancement de Brush Electric il y a 135 ans, le corporate venturing a traversé plusieurs phases. À chaque phase, le niveau d’engagement, la portée des objectifs stratégiques, les investissements dans de nouveaux modèles opérationnels et, en dernier lieu, le succès des initiatives ont été extrêmement variables.

À la fin du XIXe et au début du XXe siècle, la plupart des efforts d’innovation formels se sont portés exclusivement sur la recherche et développement en interne, dont les résultats étaient commercialisés à travers le lancement de nouveaux produits et services. Le développement de filiales spécialisées et les investissements dans des entreprises externes se faisaient au cas par cas.

Après la Seconde Guerre Mondiale, quelques entreprises ont organisé des programmes de corporate venturing plus formels, qui cherchaient à améliorer l’acquisition de connaissances sur des nouvelles technologies, les modèles d’affaires et les marchés ; à améliorer aussi les alertes concernant l’émergence de technologies qui risqueraient de mettre en péril leur activités principales ; ou simplement à exposer leurs cadres aux pratiques innovantes des start-ups en perpétuel changement.

À la fin des années 1960 et au début des années 1970, l’émergence de la Silicon Valley a amené quelques grandes entreprises à créer des groupes internes de capital risque d’entreprise (CVC, Corporate Venture Capital). Elles avaient observé avec beaucoup d’envie comment les investissements dans les start-ups et les incubateurs de la côte ouest des États-Unis s’étaient peu à peu professionalisés et avaient rapporté des fortunes à leurs investisseurs (initialement, les entrepreneurs en technologies de pointe investissaient dans de nouvelles start-ups, en apportant leur expertise ainsi que leurs carnets d’adresses. Plus tard, au fur et à mesure que les investisseurs institutionnels tels que les fonds de pension plaçaient des capitaux dans les investissements à haut risque, les banquiers et les avocats ont afflué en Californie pour gérer les fonds de capital risque). Dans des sociétés telles qu’Intel et Microsoft, les groupes de CVC ont commencé à investir dans des start-ups externes qui pourraient contribuer à accroître le marché pour les propres produits de la société qui investissait (Intel) ou qui pourraient plus tard être acquises (Microsoft).

Mais dans les années 80, avec une économie mondiale malmenée par les chocs pétroliers et les récessions, les bénéfices des entreprises ont fondu, et avec eux leur engagement dans les investissements extérieurs. L’intérêt s’est ravivé pendant l’embellie des années 1990, avec l’essor d’Internet, même si cette phase allait s’interrompre avec l’explosion de la bulle.

Plus récemment, au cours des cinq dernières années, des compagnies aussi diverses que Google, Coca-Cola, Disney et Samsung ont multiplié les investissements de corporate venture. Plus de 475 groupes de CVC ont été créés depuis 2010, selon le média numérique Global Corporate Venturing, ce qui porte leur nombre total à environ 1100. Cette tendance attire l’attention d’autres entreprises dans le monde qui veulent leur part du gâteau. Le corporate venturing est considéré de plus en plus comme une compétence essentielle, et non plus comme une simple option dans l’arsenal d’innovation.

Il est intéressant de constater que nombre de ces entreprises investissent également dans des incubateurs de start-ups en plus de leur stratégie de corporate venturing. Les plus belles entreprises ne tombent pas du ciel : elles se construisent. Selon une étude du Boston Consulting Group publiée en juin 2014, environ un quart du top 30 des entreprises (par capitalisation boursière) dans six secteurs d’innovation aux Etats-Unis ont créé des incubateurs. Parmi les entreprises les plus actives, on trouve les groupes de télécommunication, avec 47% des incubateurs, et les entreprises de haute technologie, avec 30%.

Certains groupes, comme GE, ont créé leur incubateur en partenariat avec des sociétés et des universités qui disposaient de connaissances dans un domaine précis, de technologies de support, ou qui avaient accès aux fonds de tierces parties. D’autres se sont tournés vers des partenaires avec une capacité d’expertise et de conseil ainsi qu’un réseau de mentors potentiels. Disney, Barclays Bank, Sprint, Kaplan et Nike sont de ceux qui, au cours des 18 derniers mois, ont créé des incubateurs en partenariat avec Techstars, l’un des principaux incubateurs indépendants aux États-Unis.

Du corporate venturing considéré comme un artisanat
Pour optimiser le corporate venturing, des experts tels qu’Evangelos Simoudis préconisent de définir clairement les objectifs commerciaux en les traduisant par des indicateurs de performance (KPI, Key Performance Indicators), de mettre en œuvre un processus de révision par étapes, de gagner le soutien actif des décideurs et de créer un climat favorable dans l’entreprise en mettant en œuvre les meilleures pratiques.

En dernier lieu, même si ces pratiques sont nécessaires, elles ne sont pas suffisantes pour améliorer le taux de réussite du corporate venturing. Elles permettent d’augmenter l’efficacité opérationnelle et la profitabilité – des éléments essentiels dans les environnements industriels – mais font trop peu pour développer l’intelligence, pierre angulaire des environnements entrepreneuriaux.

Les innovateurs cherchent sans relâche trois types d’intelligence (voir l’illustration ci-dessous). Tout comme les artisans, ils se concentrent, d’une façon presque obsessionnelle, sur le perfectionnement de leurs outils et de leur dextérité dans l’utilisation de ces outils (intelligence technique) et partagent leur savoir avec d’autres innovateurs et parties prenantes (intelligence sociale). Combinés ensemble, ces deux types d’intelligence permettent d’acquérir une intelligence du marché, garant ultime du succès, pendant que les développeurs testent et perfectionnent les prototypes. C’est vrai autant pour les incubateurs de start-ups internes aux entreprises que pour les incubateurs externes.

« Par le passé, vous auriez fait un fichier Excel et préparé un Powerpoint », ironise Sean Carney du Digital Acceleration Lab de Philips, aux Pays-Bas. « Mais maintenant, nous sommes capables de créer ces produits, d’effectuer des tests utilisateurs rudimentaires et de prouver (aux décideurs dans les entreprises) qu’il existe un vrai potentiel pour ces produits. »

La spirale d’apprentissage dans les incubateurs de startups

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Source : Amiel Mark Kornel

Comment une entreprise peut-elle accélérer le processus d’apprentissage de ses innovateurs ? L’expérience des inventeurs et des artisans prolifiques suggère la réponse suivante : en garantissant aux équipes de développement de produits un environnement artisanal qui favorise le jeu, la répétition et la patience.

•          Jeu – Dans les entreprises industrielles traditionnelles, le concept de jeu est rarement requis pour une production efficace. Dans les start-ups artisanales et les incubateurs, cependant, une approche centrée sur le jeu est une composante essentielle de l’apprentissage. Parmi ses nombreux avantages, le jeu apporte à la fois une motivation et un soutien de poids dans des situations de stress et d’ambiguïté extrêmes. « Je n’ai jamais fait une seule journée de travail dans toute ma vie », selon les propres mots d’Edison. « C’était toujours du plaisir. »

Lorsque son invention pour enregistrer les sons fut menacée par le phonographe développé par Alexander Graham Bell, Edison a assemblé une équipe multidisciplinaire de quelques douzaines de scientifiques et d’ingénieurs pour un « huis-clos » de trois jours. « En faisant en sorte que l’ensemble de ses ressources organisationnelles soit accessible à n’importe quel employé pendant le huis-clos, Edison a galvanisé les meilleures idées pour faire face à un choc compétitif inattendu », explique l’historienne et théoricienne Sarah Calidcott dans Midnight Lunch. Au cours des dernières années, les programmeurs de logiciels, scientifiques, ingénieurs, concepteurs, inventeurs et entrepreneurs se sont tournés de plus en plus vers les « hackathons », ou même vers des concours d’innovation ouverte qui tirent parti de l’expertise d’équipes virtuelles élargies pour résoudre des problèmes et accélérer l’innovation.

Ces structures de jeu permettent aux personnes et aux équipes de créer des prototypes dans un environnement sécurisé. « Pendant des siècles, les musiciens, les peintres et les danseurs ont utilisé les stratégies du jeu pour créer des chefs-d’œuvre », écrit Robert Nussbaum, professeur de Creative Intelligence en innovation et design à la Parsons School of Design. « Lorsque nous jouons, nous tentons des choses… Nous jetons ce qui ne fonctionne pas et construisons ce qui fonctionne. Nous pouvons jouer seuls ou en compétition avec quelqu’un d’autre ; en collaborant avec une autre personne ou une équipe, nous pouvons faire face à un ennemi plus important. Nous pouvons perdre un jeu ou une bataille, mais il reste toujours une chance de commencer à nouveau. »

•          Répétition – Les outils et les techniques, personnalisés en fonction de l’innovation cible, doivent constituer les fondations d’un incubateur de start-ups en entreprise. L’utilisation répétée de cette plateforme d’innovation pour fabriquer et tester des prototypes améliorera progressivement la « dextérité » d’innovation du développeur grâce à ce que le professeur Richard Sennett de la New-York University a appelé, dans Ce que sait la main, la culture de l’artisanat, « la vertu de pratique répétitive ». Lorsque des révisions multiples d’un produit ou d’un service, ou même de « pivots » plus radicaux, sont intégrés sans procédures répétables et des outils familiers, ils ne peuvent fournir les mêmes avantages.

Depuis le début des années 1990, les développeurs de logiciels ont commencé à appliquer les techniques répétitives sous l’impulsion des experts japonais dans l’acquisition de connaissances. Ces méthodes sont conçues pour améliorer la vitesse et la flexibilité des équipes de développement de produit multidisciplinaires, surtout lorsque l’ambiguïté au sujet des exigences des clients ou de la faisabilité technique est élevée. Appliquée maintenant plus largement à n’importe quel projet de développement, la méthode Scrum met l’accent sur le découpage en boîtes de temps, ou « sprints », de durée limitée. À la fin de chaque sprint, l’équipe jouit de la satisfaction d’avoir atteint collectivement un objectif à court terme et peut ajuster les objectifs et les plans à plus long terme selon les besoins.

Alors que le développement d’une plateforme de produit permet de réduire le risque de marché (plusieurs capacités essentielles peuvent être regroupées dans un portefeuille diversifié de produits), le développement d’une plateforme d’incubation – que ce soit pour développer des produits ou des modèles commerciaux – minimise le risque d’exécution en favorisant l’apprentissage.

De plus, dans les marchés comme Internet où l’innovation liée à un produit ne confère que rarement un avantage compétitif durable, la codification et la maîtrise de la plateforme d’incubation de la start-up peut renforcer la compétitivité, contribuer à développer et à valoriser la propriété intellectuelle et attirer des acquéreurs potentiels qui convoitent autant ses possibilités et ses ressources humaines que ses produits.

•          Patience – Adopter un rythme optimal pour élaborer de manière artisanale l’offre initiale de la start-up est aussi important que les concepts de jeu et de répétition. Dans un monde défini par l’accélération de toutes choses, les entrepreneurs sont exhortés à se précipiter. La vitesse est considérée comme capitale pour s’emparer des marchés émergents, maintenir un avantage de précurseur et triompher sur les compétiteurs. La volonté de ralentir, de changer de direction ou même d’abandonner un projet va souvent à l’encontre de la psychologie des fondateurs de start-ups. Ils sont souvent réticents à considérer le chemin parcouru comme des « coûts irrécupérables ». Ils se sentent forcés à continuer leur chemin.

Cette approche peut fonctionner avec une start-up disposant de suffisamment de ressources, qui a besoin de satisfaire les premiers clients pour apporter des retours financiers aux investisseurs impatients. Mais pour la start-up au stade de démarrage ou pour les projets skunkworks (groupes de recherche indépendants) financés par l’entreprise, qui cherchent encore à percer dans des marchés et des modèles commerciaux encore mal définis, se précipiter peut s’avérer désastreux.

Un incubateur garantit un espace pour que cela ait lieu. « Le véritable espace entrepreneurial se projette dans un horizon à long terme », selon Paul Sagan, ancien PDG d’Akamai. « Vous devez vraiment séparer ces ressources et laisser les projets vivre et mourir en fonction de leurs capacités sur le long-terme, sans être affectés par les besoins à court-terme de l’entreprise plus large… Les projets sur le long terme, originaux, novateurs, doivent vivre dans un espace différent.

Les entreprises innovantes investissent dans des environnements qui facilitent l’apprentissage à travers une interaction par le jeu et la collaboration entre les inventeurs, les clients et même les investisseurs. À travers l’organisation répétée de compétitions et de hackathons, grâce à l’accompagnement d’entrepreneurs et de spécialistes expérimentés, par l’accès aux ressources partagées permettant de créer rapidement des prototypes, les développeurs de produits en interne et les entrepreneurs financés en externe sont incités à remanier, partager et tester des nouvelles technologies et des modèles commerciaux, dans l’espoir de devenir un jour les Charles Brush ou Thomas Edison du XXIe siècle.

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  • L’art et la manière du corporate venturingon November 19th, 2014

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