À l’avenir, l’entreprise va continuer d’être profondément bouleversée par la hausse des matières premières, la concurrence des pays émergents, l’obsession de la réduction des coûts et les innovations technologiques. Son défi : faire plus avec moins, dans tous les domaines. Le travail subira naturellement les contrecoups de ces bouleversements. Toutefois, il y a, pour les salariés ambitieux, une bonne nouvelle. Dans un contexte marqué par une grave pénurie de compétences de pointe, particulièrement visible ces dernières années dans les pays d’Asie en forte croissance mais aussi en Occident, l’entreprise va devenir pour l’essentiel un organe de gestion des talents, au sens que donne à ce mot Jeffrey Joerres, le président de Manpower : « le talent n’est pas seulement une personne, c’est la personne dont les compétences spécifiques, le comportement et la capacité à travailler dans un environnement chaotique, correspondent aux besoins d’une entreprise ». Ces aptitudes ont toujours été appréciées. Elles vont devenir indispensables, primordiales et recherchées parce qu’elles conditionneront non seulement la qualité de l’entreprise et sa performance, mais sa survie.

Cet article est le troisième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois.

Le premier XXe siècle a connu une rationalisation à grande échelle du travail humain, formulée avec une précision mathématique par Frederick Winslow Taylor. Si au fil du temps la vision tayloriste s’est enrichie et affinée, prenant en compte des aspects comme la motivation, la contribution personnelle ou encore la créativité des salariés, elle n’a pas radicalement changé sur le fond. Observons néanmoins les tendances récentes.

Compétences et autonomie
La principale évolution, repérée par différents auteurs dans les années 1990, est sans doute le passage progressif des qualifications (objectives, vérifiables, définissant un poste ou un métier) aux compétences (personnelles, plus difficiles à mesurer et à valider, transverses). Au-delà des cadres, c’est désormais l’ensemble du monde salarié qui est décrit et géré de cette façon. La notion de compétences a notamment permis de mieux prendre en compte la part d’apprentissage, d’adaptation, de réactivité qui est désormais centrale dans la plupart des activités.

On peut imaginer que cet imaginaire des compétences continue à dominer le monde du travail dans les prochaines décennies, permettant de recruter, d’évaluer, de gérer les collaborateurs d’une entreprise. Mais sa valeur unifiante ne doit pas faire oublier la profonde disjonction qui tend à s’opérer, parfois au sein du même métier, entre le travail prescrit et le travail autonome. Le travail prescrit, c’est par exemple celui des salariés des centres d’appel, qui récitent des scripts dont ils ne sont pas autorisés à s’écarter. C’est celui des employés des entrepôts des géants du commerce en ligne, dont les trajets sont mesurés au plus juste, dans un monde encore plus taylorien que celui des anciennes chaînes de fabrication. Le travail autonome, au contraire, requiert des choix. Dans une étude réalisée en 2002 pour le ministère du Travail, Sylvie Hamon-Cholet et Nouara Yahou ont analysé les résultats de l’enquête Conditions de travail réalisée par la Dares en 1998 : elles observent une tendance au développement de l’autonomie des salariés. « Ceux auxquels on impose leurs modes opératoires, ceux qui appliquent strictement les consignes ou qui font appel à d’autres en cas d’incident, ceux qui ne peuvent faire varier les délais qui leur sont fixés, sont moins nombreux en 1998 qu’en 1991, et l’étaient déjà moins en 1991 qu’en 1984. On constate donc une montée, lente mais réelle, de l’autonomie procédurale et de l’autonomie d’initiative, dans des couches sociales qui n’en étaient pas les attributaires traditionnels, à savoir les employés et surtout les ouvriers non qualifiés, dont les méthodes de travail sont parmi les plus rigides. Certaines catégories d’employés, moins soumises à la prescription, ont également connu une tendance à la baisse : employés des postes et télécommunications, vendeurs en alimentation, employés des soins personnels, chauffeurs et employés des transports. L’écart s’est réduit entre l’industrie et le tertiaire, puisque dans la première, la prescription a beaucoup diminué. »

humanres

Cette tendance est appelée à se renforcer, notamment avec l’automatisation progressive d’un certain nombre d’activités (voir notre série sur la robotique) qui conduit nombre d’opérateurs à surveiller des machines et à faire preuve d’initiative quand celles-ci se trompent. Plus largement, de la même façon que les clients sont désormais intégrés dans les processus de l’entreprise (soit par les données et le feedback qu’ils fournissent, soit par leur propre travail, comme lorsque nous montons un meuble Ikea ou que nous dialoguons avec un serveur vocal), les employés sont de moins en moins enfermés dans les murs d’un service ou d’un département. Ils sont de plus en plus engagés dans des projets transverses, et au quotidien ils sont pris dans un réseau d’échanges qui met au premier plan tout un ensemble de compétences relationnelles : capacité de comprendre et de se faire comprendre, de coopérer, de saisir les signaux pertinents dans un environnement complexe…

Avec cette évolution du travail humain, les qualités attendues d’un collaborateur changent. Intéressons-nous à la pointe la plus avancée de cette évolution, celle qui met en œuvre non plus seulement des compétences, mais un talent. Le terme, dont la communication d’entreprise a usé et abusé depuis trente ans, était au fond jusqu’ici une façon élégante de désigner la performance. Il pourrait bien, dans les prochaines décennies, trouver un sens nouveau, plus proche des qualités exceptionnelles et éminemment personnelles qu’il désignait à l’origine.

Une redéfinition du talent
Avec les progrès rapides des technologies de l’information, un nouveau rapport au savoir apparaît, qui modifie l’idée même de compétence : ce que sait le salarié compte moins que ce qu’il peut trouver et, surtout, ce qu’il peut partager. Travailler seul crée moins de valeur que travailler en équipe. Les hiérarchies s’estompent, la collaboration devient capitale. Dans ces conditions, le salarié cesse d’être vu seulement comme un levier de productivité. Sa performance personnelle continue à compter, mais on s’intéresse aussi et peut-être davantage à son aptitude à entrer dans une dynamique et à la faire vivre. Il peut être valorisé pour sa créativité, son aptitude à l’innovation, son empathie et sa curiosité intellectuelle.

Ces qualités immatérielles vont devenir d’autant plus nécessaires que les modes d’exécution du travail vont évoluer. À l’avenir, le modèle de travail « concentré » s’effacera au profit du travail dispersé. Plusieurs facteurs contribuent à cette mutation. D’abord, les technologies de l’information et de la communication permettent de travailler à distance. Ensuite, la contrainte environnementale devrait contester la tendance à l’allongement des « mobilités alternantes » (déplacements domicile-travail), liée à l’urbanisation. L’économie de déplacements sera favorisée. L’externalisation et la délocalisation de certaines productions participeront aussi à cette dispersion du travail. Animer ce travail dispersé demandera des talents entièrement nouveaux.

Cela touche en premier lieu le manager : depuis plusieurs décennies déjà, on valorise l’idée d’un cadre « animateur », capable de mobiliser une équipe et non pas seulement de la faire travailler. Cette figure devient centrale dans le cas de plus en plus fréquent d’un travail en mode projet, avec des collaborateurs situés à différents niveaux hiérarchiques, dans différents services, et dans différents lieux géographiques. L’art du contact, entre charisme et attention aux signaux faibles, devient central dans l’activité du manager. Mais cette évolution touche peu ou prou tous les métiers et tous les niveaux hiérarchiques.

Flux d’intelligence
Pendant la deuxième moitié du XXe siècle, les employés étaient généralement payés pour leur temps de présence sur le lieu de travail, plus que pour leurs accomplissements réels. C’était logique puisque leurs responsabilités étaient prescrites dans le moindre détail et que leur fonction était un rouage très calibré au sein d’un mécanisme dont la fonction centrale, assurée par un management « scientifique », était de réaliser des économies d’échelle. Pour comprendre la révolution en cours et les changements qui s’annoncent, il peut être utile de relire en creux la définition ironique du travail traditionnel proposée en 2011 par Michael Chui, un chercheur du McKinsey Global Institute : « Des relations de travail exclusives et à plein temps, dans lesquelles les salariés sont rémunérés en fonction du temps qu’ils passent sur leur lieu de travail constituent la meilleure façon de mettre en valeur le talent humain. Ces relations doivent être organisées au sein de hiérarchies stables, qui voient les salariés évalués principalement par leurs supérieurs et où leurs fonctions et attributions sont prédéterminés. »

Les piliers de cette logique sont tous en train de disparaître. Aujourd’hui, une part croissante du travail est réalisée collectivement, notamment par le truchement de plateformes logicielles qui permettent aux internautes de participer à un projet sans nécessairement toucher une rémunération. Les clients, dans ce nouveau monde, réalisent une part de plus en plus importante du travail, en fournissant des données qui, par l’intermédiaire du marketing, remontent très en amont des processus de conception et de fabrication. En exagérant à peine, on pourrait dire qu’un milliard de personnes « travaillent » ainsi gratuitement pour Facebook. Les dynamiques de crowdsourcing, dans le monde du logiciel libre ou de la finance, ne font que formaliser cette dilution des frontières du travail.

Celle-ci se joue aussi à l’intérieur des organisations. Aujourd’hui, y compris dans les entreprises off line, les managers accordent de plus en plus d’attention à la façon dont les salariés participent à des communautés informelles de travail ou de pratiques. La capacité d’expérimentation et de suivi des connaissances devient déterminante dans des contextes changeant en permanence : « Quand on ne sait plus par avance ce qui va marcher, il est indispensable de suivre l’évolution des réussites et de savoir comment les renforcer et les amplifier », ajoute Michael Chui. Ici, la technologie ne sert plus à garantir la conformité, mais à contraire à augmenter la liberté et la participation.

La coproduction qui se déroule sur le réseau, les entreprises essayent de la susciter en interne. Les entreprises désireuses de stimuler les intra-preneurs innovants commencent à organiser des concours pour faire émerger des idées nouvelles et profiter des connaissances « communautaires », une osmose indispensable à l’ère de la connaissance éclatée. Cet accès transformé à la connaissance impacte les hiérarchies. Pour ne pas interrompre ce flux d’intelligence, les pyramides traditionnelles se feront de plus en plus horizontales et les salariés essentiels sont ceux qui seront capables de connecter l’entreprise aux réseaux de l’extérieur, notamment pour compenser les expertises absentes en interne. Le concept d’évaluation « à 720° » des salariés, très en vogue depuis 2010, reflète cette nécessité de demander leur avis à des parties prenantes de l’ « entreprise étendue ».

Créativité et empathie
Un livre blanc publié en 2011 par l’Aspen Institute sous le titre The Future of Work – What it means for individuals, businesses, markets and governments reste ce jour une des analyses les plus perspicaces de ce que va devenir le travail. Voici quelques-unes de ses conclusions.

La notion physique traditionnelle de travail correspond de moins en moins aux besoins d’organisations dont beaucoup sont virtuelles et globales depuis leur naissance et où les liens entre management, exécution et marketing sont exclusivement virtuels. À tout le moins, le collaborateur devra abandonner l’ « esprit de silo » typique de l’entreprise fordienne et comprendre son apport à la chaîne de valeur, ainsi que la finalité du produit qu’il a participé à fabriquer. Le travail ne sera plus confiné à des horaires et à des lieux spécifiques, avec un effacement probable des notions de « lieu de travail » et d’horaires de travail, au profit d’une prestation qualifiée. Rompant avec la séquence travail / vie privée, la norme dominante sera celle de l’enrôlement de sa personnalité tout entière au travail. Dispersion, donc, mais engagement.

Des dizaines de millions de personnes travaillent à partir de chez elles ou au sein d’entreprises virtuelles composées d’individus dispersés aux quatre coins de la planète. Pour Thomas Malone, directeur du MIT Center for Collective Intelligence, la décentralisation de l’organisation du travail et la liberté croissante qui va de pair vont apporter des révolutions aussi importantes pour les entreprises que l’avènement de la démocratie politique. L’accès universel à l’information permettra une part croissante des salariés de prendre des décisions éclairées, rendant parfois inutiles, voire contre-productives, les instructions issues de la hiérarchie. Les collaborateurs « au contact » du marché et du client seront les rouages cruciaux autour desquels s’articulera la marche de l’entreprise. Une implication capitale de cette évolution : la grande échelle (efficiente) et la petite échelle (motivante, créative et flexible) vont pouvoir désormais cohabiter et se renforcer mutuellement.

Le rapport de l’Aspen Institute insiste aussi sur les aspects psychologiques, voire neurologiques, de cette métamorphose du travail, avec une valorisation accrue de la créativité, et des intelligences émotionnelle et relationnelle. John Seely Brown, co-président du Deloitte Center for the Edge, y souligne qu’au-delà de l’intelligence cognitive, « le véritable travail à haute valeur ajoutée possède une composante imaginaire : c’est durant mon sommeil, dans mon subconscient, que s’effectue une part impressionnante de mon travail ». Le cerveau devient alors un instrument de travail à part entière. Se connaître, être capable de s’auto-manager, de se connecter aux autres en faisant preuve d’empathie, savoir donc travailler en équipe, négocier et gérer les conflits, devient un facteur clé de succès. Plus autonome, plus responsabilisé, le « salarié » correspondant à ce modèle exprimera des exigences individuelles nouvelles en matière d’épanouissement personnel et de rémunération. Il est possible, aussi, qu’il fasse davantage valoir ses exigences en termes de valeurs et de sens, par exemple via la mise au premier plan des priorités collectives liées au développement durable.

Les sociologues du travail estiment que le salaire lui-même pourrait perdre en importance au sein du système de rémunération, au profit d’autres formes de revenus, tirés du partage de la création de valeur de l’entreprise. Dans son livre Le Travail sous tensions, Michel Lallement, professeur titulaire de la chaire d’Analyse sociologique du travail au CNAM, analyse : « Les salariés sont mis en situation d’acteurs responsables de leurs actes productifs, avec ce que cela implique comme stress, comme course à la différenciation. Ils se voient conférer une plus grande autonomie, avec par exemple des politiques de rémunérations et de temps de travail individualisées, moins normées collectivement, mais avec une intensification du travail, et un contrôle plus important exercé sur ce travail.

Une nouvelle forme d’engagement
La fragmentation de la collectivité de travail provoquera aussi son lot de dérives délétères. Certains salariés peuvent être tentés par des comportements « mercenaires » ou passifs au sein de l’entreprise, pour laquelle ils n’ont aucune attache particulière. La montée du court terme et les comportements des entreprises (délocalisations, restructurations, plans sociaux) peuvent contribuent à renforcer une certaine forme de désengagement. Dans le même temps, cet éventuel désengagement vis à vis de l’entreprise doit être distingué d’un désengagement vis-à-vis du travail. La fameuse « génération Y » suscite une crainte particulière chez les managers au motif qu’elle serait plus utilitariste dans son rapport au travail. En réalité, elle valorise clairement l’investissement dans des projets professionnels bien identifiés et manifeste, plus qu’une soif de reconnaissance, un besoin de sens et de feedback.

Le salarié du futur, revenu depuis longtemps du mythe de l’emploi à vie, adoptera sans doute une approche professionnelle et rationnelle de l’engagement en entreprise. Il changera d’entreprise quand il estimera avoir de meilleures opportunités ailleurs, pourra être critique vis-à-vis de sa hiérarchie si celle-ci ne répond pas à ses attentes. Sa loyauté prendra des formes adaptées, reflétant la force augmentée du réseau et l’effacement relatif de la personnalité de l’entreprise. De celle-ci, il a une vision relativement décloisonnée et plus strictement verticale. L’entreprise devient un carrefour d’échanges sociaux, qui fédère des collaborateurs nomades autour d’un même projet. La loyauté, le sentiment d’appartenance, ira donc d’abord à un collectif de travail, souvent temporaire, sur le mode du projet, plus qu’à une institution. Là encore, maintenir l’entreprise en cohérence demandera un « management enrichi ».

La pluriactivité, c’est-à-dire la coexistence, pour un même individu, de différents emplois pour différents objectifs, deviendra une option admise, voire recommandée. Coexisteront une activité rémunératrice, sans doute principale, et une autre activité, qui pourra être du bénévolat dans la sphère associative, mais pourra prendre d’autres formes épanouissantes. Certaines organisations réalisent le potentiel du « temps déconcentré » et se donnent les moyens d’en donner à leurs collaborateurs. Google déploie un programme « 20% du temps » qui donne à ses ingénieurs un jour par semaine pour développer leurs projets personnels dans lesquels Google investit à l’occasion, comme ce fut le cas dans les projets Gmail et Adsense, deux immense succès planétaires de Google. Des entreprises aussi différentes que le cabinet de conseil en innovation Maddock Douglas ou le fabricant de logiciels Atlassian, ont des programmes similaires. Dans le nouveau paradigme, puisque la créativité est l’ingrédient décisif de l’employabilité et de la satisfaction, ces « cadeaux » sont en réalité des investissements.

Parmi les conséquences pratiques des nouveaux modes de travail, on verra se multiplier les différents types de contrats entre entreprises, collaborateurs et fournisseurs, la frontière entre ces deux dernières catégories devenant plus floue. Le contrat social changera aussi, puisque le schéma « subordination contre protection » de la société salariale perdra de sa pertinence. La subordination, qui n’est pas attractive pour les « travailleurs du savoir », laissera la place à une logique de prescription et d’influence où les procédures compteront davantage que les hiérarchies. C’est autour de ces prescriptions, qui définissent le sens et les objectifs du travail, que s’organisera le management.

More on paristech review

By the author

  • Biologie de synthèse: quelles perspectives industrielles?on September 6th, 2016
  • L’État-plateforme, ou comment l’open innovation aide à moderniser l’administrationon June 20th, 2016
  • Mobilité durable: le secteur automobile accélèreon April 26th, 2016