L’avènement de l’ultra-client

Photo ParisTech Review / Rédaction / September 18th, 2014

Quelle que soit la forme qu’elle prenne, l’entreprise du futur poursuivra un objectif traditionnel : servir et satisfaire ses clients. Mais dans la réalisation de cet objectif, elle devra tenir compte d’une réalité entièrement nouvelle : les technologies dont dispose désormais le client lui confèrent des connaissances et en font une force de proposition qui imposent au vendeur de réévaluer de fond en comble la relation et le rapport de force avec ce client. Face à un consommateur qui peut se renseigner, se regrouper et donner publiquement son avis grâce aux médias électroniques et aux réseaux sociaux, le producteur de biens et services devra quitter son piédestal et entrer dans une logique de coproduction avec le client devenu pro-sommateur, c’est-à-dire un consommateur qui veut devenir de plus en plus une partie prenante influente de l’élaboration des biens et services. Qu’il s’agisse de commerce BtoC ou BtoB, la frontière entre producteur et consommateur va donc s’estomper, au profit d’une autre configuration. Des coalitions ad hoc vont se constituer et se défaire, sur le modèle du « crowd ». Elles seront composées d’entreprises et de clients dont la collaboration débouchera sur des services de plus en plus complets dans la logique d’une économie de la fonctionnalité dictée par l’usage plus que par la possession.

Cet article est le deuxième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois.

Le Cluetrain Manifesto de 1999 s’ouvre sur ces phrases prophétiques : « Les marchés en réseau commencent à s’organiser plus vite que les entreprises qui les ont traditionnellement ciblés. Grâce au web, ces marchés deviennent mieux informés, plus intelligents et plus demandeurs en qualités, qui font défaut à la plupart des entreprises. » Et les auteurs du manifeste embraient avec cette formule devenue fameuse : « Les marchés sont des conversations ».

La dynamique de l’échange, ou les marchés comme conversation
L’intuition de 1999 est devenue la clé de bien des stratégies commerciales, notamment depuis que les réseaux sociaux ont donné aux clients une possibilité inédite de s’exprimer. D’ici quinze ou vingt ans elle pourrait tout simplement être la base de toute relation commerciale bien comprise. Pour vendre un produit ou un service, la conformité technique et la performance seront de plus en plus considérées comme allant de soi. La valeur viendra d’ailleurs.

Deux tendances se dessinent. La première est le développement d’une économie des solutions, dans laquelle les biens seront aussi des services, regroupés en bouquets, offrant aux clients non plus la propriété d’un objet (disons une voiture) mais l’accès à différents usages (autour du transport, de ce que l’on peut faire durant le temps de transport libéré par la conduite automatique). Comme l’écrit Michèle Debonneuil, « les solutions n’ignorent pas les produits industriels, mais elles en organisent l’usage différemment : la production de biens au sens classique du terme se contente de fabriquer et de vendre, au mieux d’assurer un service après-vente. Les solutions sont au contraire centrées sur l’aval, sur l’usage, sur le consommateur. Elles sont fondamentalement centrées sur la personne (human centric). » La performance ou la robustesse d’un bien s’effacent alors devant la qualité des flux dans lesquels il s’inscrit et l’ « expérience utilisateur » des usages auxquels il donne accès. Le client devient véritablement un usager, l’entreprise industrielle se mue en fournisseur de services personnalisés.

La deuxième tendance est que le client-usager va émettre, délibérément ou pas, une quantité d’informations que l’entreprise devra capter et interpréter, afin d’évaluer sa satisfaction bien sûr, mais aussi de comprendre ses usages, ses habitudes, ses goûts, et de lui proposer de nouvelles fonctionnalités. Le Big Data, en faisant du client un producteur d’informations, donne un sens nouveau à l’idée du marché comme conversation, qui est aussi un simple – mais riche – échange de données numériques.

Dans la vente aux particuliers, le principal défi consistera à évaluer à chaque instant la disposition d’esprit du client, celle-ci se trouvant quelque part entre la satisfaction fonctionnelle et l’émotion. Regrouper les clients en fonction de leur implication émotionnelle, et le faire  en utilisant des outils numériques, sera un des grands marqueurs du succès. Un client satisfait deviendra naturellement, et pour un coût nul, un agent commercial d’une efficacité inégalable. Ce client relais sera souvent un meilleur connaisseur du produit et l’environnement de celui-ci que la plupart des agents commerciaux de l’entreprise.

Le prosommateur deviendra un ambassadeur de la marque. L’internalisation progressive de cette partie prenante qu’est le client, au sein de ce qu’on appelle parfois la « communauté de marque », aura des conséquences sur le modèle d’affaires. Une entreprise capable de se reposer sur ses clients les plus motivés pour vendre ses produits pourra consacrer sa force de vente professionnelle interne à des fonctions commerciales supérieures, en particulier le « cross-selling » (placer des produits connexes auprès des acheteurs ayant déjà consommé) et le « up-selling » (la montée en gamme). Dans cette approche, le client devient un coopérant motivé, compétent et non rémunéré, auquel l’entreprise délègue une fonction importante. Cette délégation comporte des risques qui devront être gérés au plus haut niveau de l’entreprise. L’enjeu, ce sera la stabilité, voire la pérennité, de la marque.

Cet « enrôlement » du client, indissociable de sa montée en puissance, épargnera-t-elle le commerce entre entreprises ? Tout au contraire. Ce qui vaut pour les particuliers vaudra à plus forte raison pour les organisations, et comme le note Jerry Wind (Wharton School) les différences entre BtoB et BtoC tendent aujourd’hui à s’estomper, notamment du fait de l’ « empowerment (montée en puissance, montée en capacité) des particuliers, qui bénéficient aujourd’hui d’un niveau d’information souvent comparable à celui des professionnels. Entre BtoC et BtoB, les évolutions seront toutefois sensiblement différentes, tout simplement parce qu’on ne part pas de la même situation de départ.

Même s’il est plus formalisé et apparemment plus rationnel que le commerce BtoC, le BtoB est marqué par une certaine opacité, du fait de la disjonction entre l’acheteur (typiquement, la direction des achats) et l’utilisateur (tel ou tel service de l’entreprise). Mickael Salomon rappelle ainsi que « les décisions d’achat prises par les entreprise impliquent souvent de nombreuses personnes, qui peuvent être chargées de l’achat, influencer directement ou indirectement sur cette décision ou utiliser le produit ou le service ». En dépit ou du fait de cette complexité, les relations commerciales entre une entreprise et ses sous-traitants sont en général plus durables, et les clients ont un pouvoir plus grand face au fournisseur. Les acheteurs sont des professionnels aguerris aux techniques de vente et de marketing opérées par les entreprises vendeuses et, dans une situation de monopole ou d’oligopole, ils savent que le fournisseur est dépendant de ses clients.

Dans le cadre de cette relation asymétrique, une certaine opacité a longtemps été considérée comme nécessaire par des fournisseurs qui n’avaient guère envie de voir leurs marges réduites à zéro. Mais la culture de la transparence est puissante et dans le monde « ouvert » d’Internet l’information circule. De sorte que la communication des informations, et non plus leur rétention, pourrait bien devenir un atout. La transaction commerciale s’accompagnera de flux de données dans les deux sens. Le BtoB est aujourd’hui en retard sur les pratiques de web-marketing développées dans le BtoC, mais l’importance de la « conversation » n’y est pas moins grande, bien au contraire. Le partage des spécifications techniques hier, l’intégration du fournisseur dans les process aujourd’hui, seront complétés demain par une intégration bien plus poussée du feedback utilisateur, rendue possible par le numérique. Le donneur d’ordre, via ses process de fabrication, était entré chez ses fournisseurs. Ceux-ci vont à leur tour s’introduire chez lui, non plus seulement via la figure traditionnelle du représentant, mais via des flux d’informations. Ils collecteront ainsi des masses de données qu’ils ne conserveront pas, mais rendront à leurs clients : c’est dans la qualité de ces échanges que se jouera la relation commerciale.

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Métamorphose du commerce
Bousculé par l’ultra client, le paradigme du commerce va poursuivre sa métamorphose. Comme l’explique Cap Gemini dans un rapport en 2013, la nouvelle coalition d’acteurs engagée dans la « vente » construira des produits, puis des services, puis des solutions composites et les entreprises membres de la coalition devront se battre à chaque instant pour justifier leur légitimité et leur valeur ajoutée. Pour défendre sa place face à la concurrence, le vendeur devra se montrer proactif, ne pas se contenter de répondre à la demande. Au lieu d’un produit ou d’un service standard, le client voudra se voir proposer une expérience personnalisée de bout en bout, expérience à la création de laquelle il exigera de participer de manière ouverte et reconnue. L’entreprise, elle, devra offrir cette personnalisation, tout en contenant ses coûts. Pour résoudre ce paradoxe, elle comptera sur la technologie.

Devenue à certains égards un média à la recherche d’une audience, l’entreprise devra s’équiper en conséquence, de manière à pouvoir animer au mieux la nouvelle relation commerciale. Elle devra en particulier recourir à des outils analytiques lui permettant de suivre l’activité de ses clients au sein des différents groupes dont ils sont membres, afin de tenir compte d’une double volonté simultanée du client du futur : être considéré individuellement, en tant que personne,  mais aussi socialement, c’est-à-dire comme le membre d’une ou plusieurs communautés. L’entreprise devra investir dans des instruments – certains étroitement liés au Big data – lui permettant d’analyser et d’anticiper les tendances.

Dans un rapport de 2009 sur le « parcours de la décision d’achat », le cabinet de stratégie McKinsey avait insisté sur la délinéarisation du processus. Longtemps, la métaphore de l’entonnoir avait pu rendre compte de l’évolution d’un consommateur confronté à plusieurs marques et poussé par les forces de marketing vers l’une d’elles, de manière irréversible. Au sein de l’entonnoir, guidé par les forces concurrentes du marketing de différentes marques, le consommateurs passait par plusieurs étapes : prise de conscience, familiarité, considération, achat et, enfin, loyauté. Avec Internet et les médias sociaux, qui permettent une conversation interactive entre le consommateur et les marques, cette approche est partiellement caduque car les points de contact entre client et marque sont plus nombreux. L’irréversibilité ne fait plus partie de l’équation. Le consommateur considère au départ plusieurs marques et va procéder à leur « évaluation active » avec les outils numériques et sociaux. Quand il sélectionne une marque au moment de l’achat, le processus n’est pas terminé. Toute l’expérience post achat est cruciale – elle dessine la « boucle de loyauté » – car elle conditionnera les parcours d’achat ultérieurs de ce consommateur.

Garder la main ?
Pour garder la maîtrise de la marque dans le nouvel équilibre commercial, l’entreprise efficace souhaitera influencer les comportements futurs et se connectera à de nombreuses sources d’information pour acquérir une vision holistique (totale) du client, ce que les spécialistes appellent aussi le « VoC » (Voice of the Customer). Cette évolution impliquera parfois des évolutions de l’organisation. Pour que cette vision nouvelle entre dans les usages de manière opérationnelle, il faudra faire travailler ensemble, de manière beaucoup plus étroite, trois catégories de talents : les commerciaux, les  techniciens et les experts des données (« data scientists »).

Pour acquérir la connaissance augmentée de l’ultra client, les sources d’information vont se multiplier. Selon Walker, un cabinet américain d’intelligence marketing, les différents canaux numériques utilisés pour échanger avec les clients vont non seulement changer mais leur importance relative va beaucoup évoluer d’ici à 2020. L’ordre actuel place en tête l’e-mail (77 %), devant le téléphone (76 %), le contact en personne (57 %) et le site Web (42 %). En 2020, il sera replacé par un autre quarté où domineront les communautés en ligne (68%), suivies des médias sociaux (63%), des sites Web (61 %) et du courrier électronique (58 %). Le défi sera de fournir à travers tous ces canaux une expérience qui soit globalement cohérente.

Pour Walker, l’arsenal analytique devra comporter au minimum plusieurs outils de « smart data » : l’analyse textuelle, pour scanner les emails des clients et y reconnaître des tendances ; l’analyse descriptive pour mesurer l’état et la stabilité de l’entreprise; l’analyse prédictive pour anticiper les besoins et manques exprimés ou non par les clients ; le profilage et la segmentation  de la clientèle pour constituer des groupes cohérents au regard des variables stratégiques de l’entreprise. Seront également nécessaires des instruments capables de relier le retour client aux statistiques financières et opérationnelles de l’entreprise. En soi, ces outils existent depuis longtemps mais leur utilisation en temps réel est une authentique révolution.

Dans le nouvel écosystème, le commerce n’est plus la conséquence logique de la production. C’est plutôt l’inverse : la production devient une des branches de la relation commerciale : l’acte de produire est conçu en fonction de la connaissance des clients. Les entreprises doivent donc reconsidérer le statut de l’activité commerciale  et lui conférer le rôle stratégique qui sera le sien. C’est le dirigeant qui doit piloter lui-même cette activité. Il ne peut plus la déléguer à un directeur du marketing. C’est la seule manière d’insuffler l’obsession client-centrique indispensable.

Cisco est généralement considérée comme un pionnier en la matière et mesure la satisfaction client depuis 1997, l’ayant remontée, selon l’indice maison, de 4,06 à 4,45 au fil des années. Une conséquence inattendue de cette montée en gamme de l’intelligence marketing : comme pour tous les actifs stratégiques, il deviendra difficile de mesurer son retour sur investissement en termes strictement financiers.  Par exemple, la fluidité des affaires ou une meilleure documentation technique peuvent avoir un impact décisif sur la rétention de clientèle. L’identification des clients à risque sera plus que jamais au centre des préoccupations. La compagnie EMC utilise par exemple les données de « VoC » pour déterminer à quelle fréquence et au moyen de quel instrument adresser des mises à jour logicielles à tel ou tel client.

Une révolution copernicienne de la relation client
Comment fonctionnera alors le service clientèle, devenu tentaculaire, avec des ramifications dans chaque département de l’entreprise ? Il aura la forme d’un hub interactif permettant aux clients d’évoluer sans difficulté entre les différents canaux de distribution. Des agents virtuels sophistiqués recueilleront les informations en provenance du client et les feront circuler au sein de l’organisation, de manière à honorer les demandes, y compris les plus complexes. Le principal défi sera de percevoir les attentes et les émotions du client à travers des interactions essentiellement numériques et les agents du service clientèle – ceux qui animeront la relation numérique – devront posséder une formation sophistiquée et jouir d’une forte autonomie car ils auront dans leurs mains, plus que dans l’ancien paradigme, la réputation de la marque.

Et le client ? Comment arbitrera-t-il ses choix ? Naturellement, le « Big data » ne sera pas à la seule disposition des entreprises. Les clients en seront également de gros consommateurs. Ils voudront choisir comment, quand et par qui être servis. Ils demanderont donc accès aux données des entreprises, avec pour ces dernières à la fois des opportunités de contact et des risques de perte de contrôle. Comme l’explique Doc Searls dans un entretien avec ParisTech Review, de même que les outils de CRM (Customer Relation management) ont offert aux entreprises une connaissance très précise de leurs clients, des outils de VRM (Vendor relation management) vont voir le jour et devenir des instruments usuels de l’acte d’achat.

Le commerce « BtoB » sera impacté spécifiquement avec la fin de ce qu’on appelait depuis les années 1980 la « vente de solutions » (les ancêtres des « solutions » évoquées par Michèle Debonneuil). La méthode consiste à déployer une solution face au besoin identifié chez un client. Dans la pratique, un représentant du fournisseur sélectionnait les clients rencontrant un problème correspondant aux solutions qu’il proposait. Charge ensuite à ce représentant de ferrer son interlocuteur et d’utiliser son entregent pour naviguer au sein de l’entreprise cliente. Une analyse de la Harvard Business Review explique à quel point cette approche est devenue périlleuse pour les fournisseurs qui risquent de se retrouver enfermés dans une simple négociation sur le prix. Les clients ont désormais une excellente compréhension de leur problème et formulent des demandes de propositions (RFP) très précises. Pour exister, le fournisseur doit engager son client très en amont, avant même que celui-ci se formule un besoin. Et penser autrement la relation commerciale : cibler les entreprises agiles en état de flux plutôt que celles qui ont une vision claire de leurs besoins, préférer chez le fournisseur les sceptiques du changement plutôt que les informateurs acquis à sa cause, enfin coacher les agents du changement au lieu de les interroger sur le département achat de leur entreprise. Bref, le fournisseur doit opérer une véritable révolution copernicienne.

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