Quelle forme prendra l'entreprise à l'horizon 2030? À cette question, toutes les voix autorisées convergent pour donner, sinon une réponse, du moins, une tonalité: face à une instabilité qui sera devenue la règle et non plus l'exception, confrontée à l'écosystème entièrement nouveau apporté par les technologies numériques, l'entreprise devra évoluer en profondeur pour rester performante, durable et résiliente. Selon quels axes?

Cet article est le premier d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois.

Comment caractériser le monde économique de demain ? En se contentant d’extrapoler, on pourrait insister sur trois aspects. Ce sera un monde ouvert, où l’accessibilité croissante des technologies permettra à de nouveaux acteurs d’investir des secteurs jadis protégés ; par conséquent une forme d’instabilité s’imposera. Selon les pays et les secteurs, l’évolution sera très variée dans sa rapidité et dans son intensité. Mais la vague numérique continuera à déferler sur le monde, et avec elle des innovations radicales redéfinissant en profondeur les marchés, les modes de production et le rôle des différentes parties prenantes.

La fin de l’avantage compétitif ?
Certaines de ces innovations se produisent sous nos yeux : nouveaux modèles d’affaires (gratuité et freemium, crowdfunding, innovation sociale, économie de la fonctionnalité), décentralisation de la production avec les makers célébrés par Chris Anderson, révolution des modes de distribution avec l’ogre Amazon et ses compères, bouleversement des règles de la propriété intellectuelle avec l’open source et les hackers… D’autres bouleversements sont à venir, certains déjà en germe, d’autres encore dans les limbes.

Même les secteurs jusqu’ici épargnés par la vague numérique commencent à s’inquiéter. L’industrie du luxe, qui a su protéger son pré carré et dont les grandes marques ont le vent en poupe, pourrait bientôt connaître des ruptures. Le spatial, longtemps monopole de facto de certaines agences publiques, s’ouvre désormais aux acteurs privés. L’automobile a entamé sa métamorphose et les nouveaux entrants comme Tesla mettent les constructeurs sous pression. L’ameublement, le BTP, l’agriculture, l’hôtellerie et la restauration sont déjà confrontés à l’arrivée de nouveaux acteurs, souvent inventifs, parfois voraces. Non que ces activités soient appelées à disparaître. Mais les chaînes de valeur se reconfigurent, faisant une place à de nouveaux venus, qui obligent les anciens à s’adapter, voire à se réinventer. Ce qui est arrivé à l’industrie musicale et à la presse, prises entre l’émergence de la gratuité et la puissance des géants du Net, est à cet égard emblématique.

La seule certitude, c’est l’aventure, au sens étymologique du terme : ad venturus, ce qui va arriver. Quelque chose, quelqu’un va arriver. Il ne s’agit plus seulement d’un concurrent, qui jouerait avec les mêmes armes que vous. Mais d’une disruption, d’un changement des règles du jeu, porté par un acteur radicalement différent – un collectif, un milliardaire aventureux, des hackers, mais aussi un petit entrepreneur ambitieux soutenu par des venture capitalists. L’accélérateur TheFamily, à Paris, a théorisé cette menace avec une formule emblématique : Les barbares attaquent !

L’entreprise du futur risque fort d’évoluer dans un monde où l’ « avantage compétitif », fondement du succès depuis la fameuse théorie de Michael Porter, sera devenu une notion largement caduque. Rita Gunther McGrath, professeur à la Columbia Business School, est spécialisée en stratégie des entreprises en environnement volatil. Dans son livre The End of Competitive Advantage, elle explique que dans de nombreux secteurs, la numérisation a fait tomber les barrières à l’entrée et que tout relâchement dans l’innovation peut menacer une entreprise.

Dans ces conditions, la capacité de comprendre son environnement, de s’adapter, voire de se réinventer, sera plus que jamais un atout, conditionnant non pas seulement le développement mais la survie d’une entreprise. Il ne s’agit pas seulement de voir venir l’attaque, mais bien d’y répondre avec la bonne stratégie. Chacun a en tête la chute de Kodak, emportée par l’essor d’une technologie de rupture inventée par l’un de ses ingénieurs, mais que la firme de Rochester a refusé de développer pour ne pas perturber son activité la plus rentable, la pellicule argentique.

Ce qui est arrivé à Kodak est désormais un cas d’école, porteur d’une leçon ambiguë : le succès d’un modèle d’affaires est source de fragilité. À partir de quand, et jusqu’où, faut-il se détourner d’un modèle qui a fait ses preuves ? Cette question ne se posait jusqu’alors que lors de grandes réorientations stratégiques. Elle pourrait devenir permanente dans le futur.

La taille de la firme sera également un facteur important, ainsi que la forme de son actionnariat. On se souvient de la fragilisation des grands conglomérats à la fin des années 1970 et dans les années 1980. Si certains acteurs – pensons aux plateformes numériques comme Google ou Amazon – pourraient tirer parti de leur gigantisme, pour d’autres la taille ou la variété des activités pourrait se révéler un handicap. Comme le soulignait un rapport récent de McKinsey, les grandes firmes s’adapteront moins facilement. Mais les petites peuvent elles aussi être balayées, dès lors que l’un des géants du numérique se sera mis en tête de s’implanter dans leur secteur, comme le raconte Brad Stone dans The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon.

Il y aura, comme toujours et plus que jamais, des perdants. Mais aussi des gagnants. Est-il possible aujourd’hui d’esquisser le portrait robot des entreprises qui auront su se développer dans ce nouvel environnement ? Quelques auteurs y réfléchissent. Leurs travaux, parfois controversés, peuvent nous guider.

La matière et les flux
Jeremy Rifkin évoque dans un livre récent une « troisième révolution industrielle » marquée par la convergence des technologies de la communication et des énergies renouvelables. L’économie industrielle associée à ce nouveau modèle ne serait plus fondée sur la production massive et centralisée de biens en grande série, mais sur une production distribuée, décentralisée, coopérative.

Sans forcément suivre Rifkin dont le propos n’est pas toujours très rigoureux, on peut considérer sérieusement certaines de ses intuitions, qui éclairent une partie des changements en cours. L’entreprise néo-tayloriste dont le modèle émerge dans les années 1970-1980 était fondée sur un certain imaginaire économique et social : l’accumulation individuelle de capital matériel. Elle avait vocation à nous fournir toujours plus d’objets, d’une qualité ou d’une sophistication croissante, pour un prix toujours plus bas. Un exemple achevé de cette stratégie serait le suédois Ikea, mais c’est dans l’automobile, avec les Japonais, qu’il a trouvé ses formules industrielles les plus intéressantes. Or ce modèle trouve aujourd’hui ses limites. Qui nous dit que la possession des objets restera notre idéal de vie ? En réalité, beaucoup de choses ont changé sans forcément que nous nous en rendions compte. La voiture, objet emblématique de la deuxième révolution industrielle, se partage ou se loue. Elle est de moins en moins considérée comme un bien et de plus en plus comme un service. Les biens produits en grande série par Ikea sont de plus en plus éphémères. On les achète, on les utilise, on les jette. L’horizon de la production de masse, aujourd’hui, ce ne sont pas des objets mais des flux, qui passent dans nos vies sans s’y arrêter très longtemps. Les livres électroniques et les films sont le symbole de ces nouveaux usages : nous les achetons, mais pouvons-nous dire que nous les possédons ? On les acquiert, on les consomme, mais ce sont des objets immatériels, stockés à distance. Avec Deezer et Spotify, certaines offres d’Amazon ou encore Netflix, nous ne possédons plus qu’un droit d’accès, certes quasi illimité, mais qu’on ne pourrait plus qualifier de propriété. Les objets connectés, eux, sont bien physiques. Mais ils trouvent leur valeur dans les données immatérielles qui les traversent, dans les systèmes d’information dans lesquels ils sont inscrits.

Les entreprises appelées à produire ces nouveaux biens-services, ces objets-flux, ne pourront plus concevoir leur activité comme les industriels et les fournisseurs de service d’aujourd’hui. Les nouveaux objectifs d’usage définiront de nouveaux modèles d’affaire, de nouvelles chaînes de valeur : les biens et services seront forcément intégrés. Bien rares seront les acteurs capables de tenir toute la chaîne. Les autres seront obligés de s’associer les uns aux autres, non plus verticalement, selon des relations de sous-traitance, mais horizontalement. L’entreprise du XXIe siècle sera fondée  sur la coproduction et l’accumulation collective de capital immatériel.

Le modèle Hollywood ou le capital relationnel
Pour passer avec succès d’un modèle à l’autre, il faudra redéfinir en profondeur la notion de performance. Car l’entreprise sera avant tout le membre d’un réseau, une co-entreprise, parfois même une fédération d’entreprises, un ensemble composite regroupé en cluster.

On ne classera plus les entreprises en fonction de leur taille petite, moyenne ou grande, mais en fonction de leurs liens plus ou moins étroits avec des réseaux d’entreprises de tailles éventuellement très différentes, qui s’associent entre elles afin de faire des affaires et créer de la valeur. Le modèle « Hollywood », dans lequel des entreprises se regroupent le temps de réaliser un film puis s’éloignent pour rejoindre un autre projet, permet de comprendre le nouveau paradigme : il s’agit de mutualiser et de coordonner des ressources matérielles, d’accéder à des compétences et des savoir-faire à moindre coût. Abriter le minimum de ressources tout en en garantissant l’accès à toutes : telle serait la recette. Cette évolution a commencé, et le modèle néo-tayloriste développé dans les années 1970-1980 s’efface déjà : dans un modèle collaboratif, il est vain de tout planifier et tout contrôler : l’organisation du travail et le management empruntent davantage au modèle des jeux qu’à l’imaginaire militaire qui les a longtemps imprégnés. Les relations de travail « à vie » n’existent plus et les collaborations ponctuelles se multiplient : les collectifs d’hier ont muté, et le concept même de salariat – qui avait fini par s’imposer au cœur de tout l’édifice du travail dans la société industrielle – devient flou.

Pour le projectiviste Denis Ettighoffer, « l’entreprise contemporaine devient une société relationnelle et doit à ce titre se constituer un capital relationnel. Les méthodes de production d’idées et de création de valeur conjuguée constituant l’économie collaborative n’ont rien à voir avec les méthodes traditionnelles de productivité. Dans l’entreprise en réseau, la logique des fonctions cède la place à une logique de la relation. L’expansion continue des connaissances provoque une rupture dans l’appréhension de la richesse. Ce qui crée de la valeur n’est plus la partie physique du travail mais la composante créatrice et relationnelle de l’activité de chaque opérateur humain. Accéder aux idées et aux connaissances pertinentes devient aussi vital que de disposer de matériaux rares ou même de capitaux car les connaissances permettent de remplacer telle ou telle ressource physique qui ferait défaut ».

Dans cette économie relationnelle, la circulation des savoirs et l’intensification des échanges sont la voie royale de création de valeur. Or ces échanges reposent sur une ouverture méticuleuse et systématique vers l’extérieur de l’entreprise, en se rappelant une loi empirique : 80% des innovations sur les processus viennent de l’intérieur de l’entreprise et 80% des innovations sur les produits et services proviennent des partenaires et des clients. Denis Ettighoffer met les dirigeants en garde : « trop souvent, l’utilisation des réseaux reste cantonnée au développement de la productivité plutôt qu’à l’élaboration de processus d’idéation, clé de la valeur ajoutée conjuguée ». La pollinisation des idées et des savoirs par les réseaux sera à l’avenir aussi importante que les gains de productivité de jadis. Ce sont les talents, l’imagination et la créativité qui priment, car tout le reste est irrémédiablement standardisé.

Dans la même veine, l’Américain Paul Romer, professeur d’économie à Stanford, a développé une théorie de l’économie des idées, sujette à de vives controverses, où les idées sont à l’origine d’une croissance au moins aussi spectaculaire que celle apportée par les gains de productivité obtenus par la systémique informatique. De ses travaux, il ressort que l’économie des idées est structurellement différente de celle des objets. La seconde, physique, finie, débouche sur la pénurie et les rendements décroissants. L’autre tire sa puissance et sa richesse de la possibilité illimitée de partage et d’amélioration incrémentale des idées, avec des rendements croissants. Cette valorisation du patrimoine immatériel, c’est ce que certains appellent l’économie quaternaire.

Organisation : l’essor prévisible de l’intrapreneuriat
Comment les entreprises pourront-elles survivre dans leur forme actuelle, alors que tous les fondements de leur existence sont sapés ? Elles sont déstabilisées par le numérique qui bouscule les frontières, celle qui sépare l’entreprise de son extérieur et celles qui séparent les fonctions au sein de l’entreprise. Aujourd’hui déjà, les usages privés des technologies de l’information s’immiscent progressivement dans l’entreprise, constituent un réseau de connaissance parallèle et mettent sous pression les hiérarchies traditionnelles. Des appareils numériques initialement conçus pour un usage domestique s’adaptent au marché professionnel, les employés construisent peu à peu un « Shadow IT » – une informatique parallèle – où chacun apporte et utilise son outil préféré en contournant la norme.

Enfin, la nouvelle organisation cherche à briser les silos, cherche à favoriser le travail « en mode start-up » et stimule l’ « intrapreneuriat », pour pousser le salarié à agir en entrepreneur à l’intérieur même de son entreprise. Autre bouleversement architectural : dans l’entreprise intégrée au sein de l’économie de la connaissance, le pouvoir est entre les mains de ceux qui sont au contact des meilleures sources d’information extérieures à l’entreprise. La hiérarchie fordienne pyramidale, qui repose largement sur la rétention d’information, devient progressivement caduque car elle ralentit le flux des connaissances.

Certains experts avaient prévu de longue date les limites de l’entreprise fordienne classique et l’opportunité que représente le démultiplicateur numérique. John Hagel, un ancien stratège numérique de McKinsey, insistait dès les années 2000 sur la chute inéluctable du rendement des actifs des entreprises : 75% entre 1965 et 2010, malgré de spectaculaires hausses de la productivité. Hagel suggère donc d’éclater les entreprises en entités plus petites. Sur ce morcellement du tissu entrepreneurial, l’économiste Charles Handy avait développé dans les années 1980 le modèle du « trèfle à trois feuilles » pour décrire la silhouette  de l’entreprise du futur. La première feuille, c’est le cœur, avec un petit nombre de permanents, très qualifiés et très bien rémunérés pilotant les deux autres feuilles : d’une part le personnel flexible intérimaire à temps partiel et les sous-traitants, y compris les indépendants. Il s’agit en quelque sorte d’une entreprise sans personnel. Cette entreprise noue avec chaque cercle concentrique de partenaires des relations calibrées et on l’a donc parfois baptisée « nœud de contrats ». Dans ce modèle, le statut du travail est infiniment fragmenté.

Tout en prêchant l’adaptation, John Hagel exprimait des doutes sur le bien-fondé d’une intégration profonde des systèmes d’information : intégration entre front office et back office, coopération inter-entreprises, externalisation… Son argument : plus les systèmes sont intégrés, plus le risque d’erreur et son impact sur l’ensemble croissent. En outre dans un contexte de restructuration chronique, l’intégration informatique est un obstacle au changement. Pour John Hagel, qui ne néglige pas les effets délétères de la course en avant technologique, la solution, c’est la modularité, la déstructuration des organisations elles-mêmes en plus petites organisations spécialisées, autonomes, reliées aux autres par les « liens lâches » – en pratique, de simples interfaces standardisées. Voilà pour leur évolution interne.

Quel périmètre stratégique pour l’entreprise étendue ?
L’autre changement, c’est que l’entreprise sort de ses murs. Le fonctionnement en « entreprise étendue » se diffuse parce qu’il reflète bien la nécessité de prendre en compte les parties prenantes à la périphérie de l’entreprise. Le modèle partenarial destiné à favoriser la réalisation de projets est aujourd’hui revendiqué par des grandes entreprises dans leur relation avec leur écosystème de PME sous-traitantes. À l’extérieur, les entreprises seront performantes si elles savent s’entourer d’un écosystème robuste de clients, de fournisseurs et de partenaires, qui leur permet de se concentrer sur leur cœur d’activité.

network

La question devient alors : comment définir le « périmètre stratégique » d’une entreprise, son « core business » ? Pour John Hagel, les activités stratégiques des entreprises relèvent de trois catégories : développer la relation client, innover dans les produits et services, mettre en place une infrastructure efficiente. Or, ces trois activités ont des objectifs et des contraintes qui ne sont pas toujours compatibles. Schématiquement, si ma priorité est la relation client, alors je veux maximiser le panier de vente moyen et donc proposer une très large gamme de produits, quitte à vendre des produits et services venant de partenaires. En revanche, si ma priorité est de construire une infrastructure efficiente, je dois me spécialiser dans un domaine particulier, afin de rentabiliser des investissements souvent importants, quitte à mettre en place un réseau de vente indirect pour trouver le plus grand nombre de clients intéressés par ma gamme restreinte de produits. Si je décide que mon entreprise sera innovante avant tout, je dois recruter des talents, verser des salaires importants et cultiver l’individualisme, ce qui sera exactement l’inverse des caractéristiques de mes employés si je suis orienté vers l’infrastructure.

Le mouvement perpétuel ?
Ces différents schémas d’activité stratégique pourraient constituer la trame du paysage industriel de demain. Ils ont en commun une attention extrême envers l’environnement extérieur, qui contraste avec les modèles managériaux du XXe siècle, concentrés sur ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise.

Il faut imaginer – c’est l’un des buts de la série d’articles que nous entamons ici – des dirigeants et des modes de management différents. D’ores et déjà la question se pose : cette attention constante portée à un environnement instable et volatile, est-elle tenable ? Rita Gunther McGrath, dans The End of Competitive Advantage, recommande une sorte de réorganisation perpétuelle comme garantie de la survie. Mais cette perspective a un air de déjà vu. On sait aujourd’hui les défauts de la « révolution permanente » érigée en modèle de management. Les trente dernières années ont vu la difficile mise en mouvement d’organisations qui, pendant des décennies, avaient fait d’une certaine stabilité la clé de leur expansion. Voyant dans cette culture de stabilité une forme de paralysie, certains dirigeants ont cherché à tout prix la « mise en inconfort » de leurs collaborateurs, avec des résultats parfois dramatiques.

Une des difficultés de l’entreprise du futur sera de garder le cap. On le voit avec les grandes figures des géants du net, qui ont avant les autres fait l’expérience d’un environnement hypervolatile. La plupart, de Steve Jobs à Jeff Bezos, sont des figures à mi-chemin entre le génie et le maniaque, ayant en commun d’épuiser leurs collaborateurs et de désorienter leur management. Un Bezos, par exemple, est à la fois fixé sur un objectif stratégique intangible et capable de bouleverser un grand projet en deux minutes. La mobilité permanente permet d’édifier des empires, mais elle n’est pas facile à vivre pour ceux qui y travaillent.

Il est parfaitement possible que les salariés du futur s’accommodent de cette mobilité généralisée, qui correspond aux valeurs et aux habitudes de la fameuse « génération y ». Dans ce cas, les projections de Rita Gunther McGrath pourraient définir un nouveau modèle, socialement accepté et économiquement efficace.

Mais il est possible, aussi, que cet idéal nomade se heurte à l’inertie du monde réel. Faut-il alors imaginer un monde à deux vitesses, avec des entreprises hyper-innovantes et d’autres réduites à la fourniture de biens et services sans grande valeur ajoutée, réduits à de simples commodities ? Ou un vaste mouvement de freinage réglementaire, traduisant l’incapacité des sociétés à accepter cette volatilité générale ? Une seule chose est sûre. Les tendances à l’œuvre sont puissantes, et le mouvement de destruction-création engagé avec la vague numérique vient seulement de commencer. Nous n’avons encore rien vu.

References

BOOKS

More on paristech review

By the author

  • L’État-plateforme, ou comment l’open innovation aide à moderniser l’administrationon June 20th, 2016
  • Mobilité durable: le secteur automobile accélèreon April 26th, 2016
  • L’agriculture se lance dans l’économie de plateformeon February 12th, 2016

www.paristechreview.com

This content is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 License
You are free to share, copy, distribute and transmit this content

Logo creative commons

5 quai Voltaire 75007 Paris, France - Email : contact@paristechreview.com / Landline : +33 1 44 50 32 89