Alors que la reprise économique marque le pas, le numérique continue son essor. Le commerce en ligne affiche un taux de croissance à deux chiffres aux États-Unis et dans la plupart des pays européens, et il se développe à toute allure dans toute l’Asie. Pour profiter de cet élan, les entreprises ne peuvent plus se contenter de mener des expériences ici ou là. Elles doivent se muer en véritables entreprises numériques. Mais nombre d’entre elles ont du mal à passer ce cap et à transformer leur agenda numérique en nouveaux modèles d’affaires et d’organisation. La transformation numérique est particulièrement difficile : elle touche chaque business unit, chaque département, tout en demandant le développement de nouvelles compétences et des investissements très différents de ceux auxquels les entreprises sont habituées. Pour réussir, les équipes de direction doivent aller au-delà de vagues déclarations d’intention et se concentrer sur le « câblage » numérique de leurs structures, process, systèmes et incitations.

Il n’y a pas de recette unique, mais beaucoup d’exemples qui offrent un aperçu des différentes approches ayant permis une transformation numérique réussie. En étudiant plusieurs dizaines de ces succès – au-delà des exemples que tout le monde a en tête – nous avons découvert que les entreprises numériques très efficaces ont sept traits en commun.

1. Être excessivement ambitieux
Il faut être prêt à envisager qu’une entreprise numérique fonctionne différemment. Les dirigeants du numérique ont des aspirations qui, à première vue, semblent déraisonnables. Être « déraisonnable » est un moyen d’amener une entreprise à considérer le numérique comme un moyen de créer de la valeur, et non pas comme un moyen de conduire ses activités. Certaines entreprises visent à atteindre plus de croissance et de parts de marché par le biais de canaux numériques. D’autres misent sur la réduction des coûts à travers la diminution des coûts de structure des nouveaux concurrents numériques. Quoi qu’il en soit, si les buts que vous vous êtes fixés ne rendent pas nerveuse la majorité de votre compagnie, c’est sans doute qu’ils ne sont pas assez ambitieux.

Lorsqu’en 2006 Angela Ahrendts devient PDG de Burberry, elle se trouve à la tête d’une entreprise au point mort et d’une marque qui ne fait plus rêver. Mais elle sait voir ce que personne d’autre n’aperçoit : le potentiel d’une marque de vêtements haut de gamme à devenir une marque numérique. Prenant personnellement en charge l’agenda numérique, elle supervise une série d’initiatives novatrices, parmi lesquelles la création d’un site internet (ArtoftheTrench.com) mettant en vedette des clients comme mannequins, un catalogue commerce électronique plus solide reflétant l’inventaire en magasin de la compagnie, et la numérisation des boutiques de détail grâce à des fonctionnalités telles que les étiquettes d’identification à radio-fréquence. Durant son mandat, le chiffre d’affaires de Burberry a triplé (elle a été débauché en octobre 2013 par Apple pour s’occuper des ventes au détail de la compagnie).

Autre enseigne à avoir vu très grand : Netflix, une compagnie qui a réussi dans la location de DVD en ligne. Ses dirigeants ont su voir que l’avenir de leur secteur était à la vidéo en streaming (diffusion en continu), et, tenant compte des rapides progrès techniques du domaine, ont fait un pari stratégique qui a placé l’entreprise au premier rang du divertissement en temps réel alors en pleine explosion. Tandis que le secteur de la vidéo en streaming explosait, Netflix en contrôlait près d’un tiers en aval et comptait, à la fin de l’année 2013, plus de 40 millions d’abonnés.

2. Acquérir des compétences
Les compétences requises pour la transformation numérique ne peuvent vraisemblablement pas toutes provenir de l’intérieur de l’entreprise. Les équipes de direction doivent être réalistes quant à la capacité collective de leur main-d’œuvre. Les entreprises de premier plan regardent fréquemment vers d’autres industries pour attirer les talents numériques, parce qu’elles ont compris qu’il est vital de privilégier les compétences sur l’expérience lors du recrutement de nouveaux talents, tout au moins dans les premiers stades du processus de transformation. Les individus les plus compétents dans le management ou l’expérience utilisateur de produits numériques peuvent ne pas travailler dans votre secteur d’activité. Cela ne doit pas vous empêcher de les recruter.

Sur une période de deux ans, le groupe de distribution britannique Tesco a fait trois acquisitions numériques significatives : blinkbox, un service de vidéo en streaming (diffusion continue), We7, une enseigne de musique numérique, Mobcast, une plateforme de livres électroniques. Ces acquisitions ont permis à Tesco de gagner rapidement les compétences nécessaires pour évoluer vers le numérique. Aux États-Unis, Verizon a suivi un parcours similaire avec des acquisitions stratégiques qui ont immédiatement renforcé son expertise en services cloud (CloudSwitch en 2011) et en télématique (Hughes Telematics en 2012), deux marchés en pleine expansion.

Cette approche n’est pas la seule option mais il semble important d’embaucher hors de son secteur aux premiers stades de l’évolution pour créer un vivier de talents aptes à mener à bien un agenda numérique ambitieux et à semer les graines d’une nouvelle culture.

3. « Isoler » et cultiver le talent
Une banque ou un détaillant qui acquiert une firme de développement mobile de cinq personnes et l’introduit au sein d’activités Internet déjà existantes a plus de risque de la perdre que de la voir s’assimiler. Le talent numérique est vraiment à part, il possède ses propres schémas. Après quelques faux départs, Wal-Mart Stores Inc. a appris que « isoler » son talent numérique était la seule façon de progresser rapidement. Il y a quatre ans, le secteur en ligne du géant de la vente au détail semblait à la traîne. La firme est en retard sur le marché du commerce électronique car ses cadres misent tout sur les boutiques traditionnelles dont les activités se trouvent en plein essor. Lorsqu’elle entre dans l’espace numérique, ses 5 milliards de dollars de ventes en ligne (2011) font bien pâle figure à côté des 48 milliards d’Amazon.

En 2011, cependant, Wal-Mart créé @WalmartLabs, un « incubateur d’idées » qui s’inscrit au sein de la division commerce électronique alors en plein essor et dont les bureaux se trouvent dans la Silicon Valley, bien loin du siège de la société à Bentonville. Les innovations du groupe, parmi lesquelles une plate-forme de commerce électronique unifiée à l’échelle de l’entreprise, ont aidé Wal-Mart à augmenter ses revenus en ligne de 30 % en 2013, soit un taux de croissance supérieur à celui d’Amazon.

Wal-Mart a poussé la logique à l’extrême : son commerce en ligne possède une comptabilité propre, indépendante de celle du commerce traditionnel. Cette approche ne fonctionne pas pour toutes les compagnies bien établies, et même quand c’est le cas, elle ne constitue pas forcément une solution à long terme. Ainsi, cette année, Telefónica s’est associée avec Telefónica Digital, une unité administrative distincte créée en 2011 pour développer sa gamme d’initiatives numériques. L’intégration interne semble être le préalable à la naissance d’un monde omni-canal, dans lequel les clients attendent une intégration des canaux analogiques et numériques.

4. Tout remettre en question
Les dirigeants des entreprises bien établies doivent sérieusement remettre en question les situations de statu quo. Prenez en compte tous les aspects de votre activité, y compris les produits et les services que vous offrez, les segments de marché que vous visez et posez-vous une question : « Pourquoi ? ». Supposez qu’une start-up inconnue se pose la même question alors qu’elle s’apprête à empiéter sur votre terrain. Le fait que de nombreuses entreprises en pleine redéfinition proviennent de la Silicon Valley, épicentre de la révolution numérique, n’est pas le fruit du hasard. Considérez l’évolution d’Apple, petit fabricant d’ordinateurs devenu, entre autre, l’un des plus grands détaillants de musique en ligne au monde, ou celle de eBay, « bazar en ligne », aujourd’hui plate-forme mondiale de commerce électronique.

Pour innover dans le bon sens, les dirigeants du numérique prennent en considération tous les aspects de leur entreprise — les systèmes et les process concernant le client et le back-office, chacun des bouts de la chaîne d’approvisionnement. En 2007, la société de location de voitures Hertz a commencé à mettre en place des bornes en libre-service semblables à celles utilisées par les compagnies aériennes pour l’enregistrement d’un vol. En 2011, Hertz a innové en instaurant des bornes à double écran – un premier écran tactile pour sélectionner les différentes options de location, un deuxième écran à hauteur des yeux pour communiquer avec un agent grâce à un système de vidéo en temps réel.

Certains dirigeants du numérique pensent en terme de partenariat pour fournir à leur clientèle des services et de nouvelles expériences à valeur ajoutée. Cela peut se traduire par des alliances couvrant différents secteurs de l’industrie, comme par exemple le partenariat Energy@home entre Electrolux, Enel, Indesit et Telecom Italia pour créer une plate-forme de communication pour toute gamme d’appareils « intelligents » et d’appareils électroménagers.

5. Être rapide et s’appuyer sur les données
Une prise de décision rapide est essentielle dans un environnement numérique dynamique. Les cycles de distribution de douze mois d’un produit appartiennent au passé. Les organisations doivent suivre un cycle de distribution et d’amélioration en continu, en adoptant des méthodes telles que le développement agile, appuyées par l’analyse de vastes collections de données, pour accélérer le rythme de l’innovation. Le perfectionnement permanent exige une expérimentation permanente, ainsi qu’un process pour répondre rapidement aux éléments d’information recueillis.

L’intégration de sources de données dans un système unique accessible à tous les membres de l’organisation permettra d’améliorer la « fréquence d’horloge ». P&G, par exemple, a créé Decision Cockpit, un portail analytique unique qui fournit les données de ventes à jour de plusieurs marques, produits et régions à plus de 50 000 employés à travers le monde. Le portail, qui met l’accent sur les projections, permet aux équipes d’identifier rapidement les problèmes, comme la baisse des parts de marché, et de prendre les mesures nécessaires pour y remédier.

US Xpress, une compagnie de transports américaine, recueille en temps réel des données provenant de dizaines de milliers de sources, notamment de capteurs embarqués et de systèmes géo-spatiaux. À l’aide de Apache Hadoop, un outil open source d’analyse de données, et des outils d’informatique décisionnelle en temps réel, l’entreprise a pu revoir le mode opérationnel de sa flotte. L’analyse de la consommation en carburant des véhicules au ralenti a ainsi permis d’opérer des changements qui lui ont fait économiser plus de 20 millions de dollars sur ce poste dès la première année.

6. Suivre l’argent
De nombreuses organisations concentrent leurs investissements numériques dans des solutions tournées vers le client. Mais elles peuvent tirer tout autant bénéfice, voire davantage, en investissant dans le back-office sur lequel repose l’efficacité opérationnelle. Une transformation numérique n’a pas seulement pour but de trouver de nouvelles sources de revenus ; elle doit aussi créer de la valeur en réduisant les coûts.

Les investissements dans le numérique ne doivent pas être faits au hasard, sur l’ensemble de l’organisation, dans une optique expérimentale. S’il est important d’effectuer régulièrement différents tests, les équipes doivent se concentrer sur les investissements numériques qui génèrent le plus de valeur — et puis doubler la mise. L’optimisation des fonctions du back-office est souvent un axe essentiel. Chez Starbucks, une des entreprises les plus innovantes dans le domaine de l’expérience client, seuls 35% des projets informatiques de 2013 se concentraient sur des initiatives clientèle ou partenariat. Un tiers de ces projets ont été consacrés à améliorer l’efficacité et la productivité hors des magasins de détail, un autre tiers, à améliorer la résilience et la sécurité. Dans le secteur manufacturier, P&G a travaillé avec le Los Alamos National Laboratory pour créer des méthodes statistiques destinées à rationaliser les process et à augmenter la disponibilité dans ses usines, économisant ainsi plus d’un milliard de dollars par an.

7. Avoir l’obsession du client
Les attentes de la clientèle, toujours plus importantes, continuent à pousser les entreprises à améliorer l’expérience de leurs clients sur tous les canaux. Il ne suffit plus d’exceller dans un domaine ; les clients attendent le même service qu’ils se rendent dans un magasin de détail ou qu’ils achètent en ligne. De plus, ils acceptent de moins en moins les mauvaises expériences. Une enquête a révélé que 89% des consommateurs se tournaient vers la concurrence après avoir vécu ce qu’ils considéraient être une mauvaise expérience avec une enseigne ; ils seraient aussi 86% à être prêts à payer plus pour une meilleure expérience client.

À la base de toute évolution numérique se trouve donc une saine obsession visant à améliorer l’expérience client. Nulle entreprise n’est parfaite, mais elle doit aspirer à corriger les erreurs et remédier aux mauvaises expériences. Les process qui permettent aux entreprises d’apprendre de chaque interaction client, qu’elle soit positive ou négative, les aident toujours à mieux connaître la manière dont leurs clients utilisent le numérique et à affiner leurs réponses.

Cet état d’esprit permet aux entreprises d’aller au-delà de ce qu’on attend d’elles. Ainsi, lorsque le détaillant en ligne Zappos est en rupture de stock sur un produit, il aidera un client à trouver ce qu’il cherche chez un concurrent : rien d’étonnant dans ces conditions si 75% de ses commandes proviennent de clients réguliers.

Les dirigeants d’entreprises numériques qui réussissent savent qu’il ne suffit pas de développer simplement un ou deux de ces traits. Les vrais innovateurs vont apprendre à exceller dans chacun d’entre eux. Cela demande un état d’esprit et des modes opératoires radicalement différents.

Cet article rédigé par ‘Tunde Olanrewaju, Kate Smaje et Paul Willmott a été publié à l’origine dans le McKinsey Quarterly sous le titre The seven traits of effective digital enterprises. Copyright © 2014 McKinsey & Company. Tous droits réservés. Traduit et republié sur autorisation. Les auteurs tiennent à remercier Tomas Jones pour sa contribution à l’élaboration de cet article.

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