Les MOOCs en quête d’un modèle d’affaires

Photo Pierre Dubuc / Cofondateur, OpenClassrooms / May 28th, 2014

La révolution des MOOCs a pris de cours les universités et pourrait modifier en profondeur le paysage de l'enseignement supérieur. Mais quels seront les modèles économiques de ces nouveaux acteurs? Les grandes plateformes américaines ont-elles déjà gagné leur pari, et reste-t-il de la place pour les outsiders?

ParisTech Review – Les grandes plateformes américaines font la course en tête et ont bénéficié d’importants investissements. Mais sont-elles principalement occupées à prendre position, ou ont-elles réfléchi sérieusement à leur modèle économique?

Pierre Dubuc – Il est vrai qu’elles ont bénéficié d’investissements considérables. Coursera a levé 85 millions de dollars, edX a vu Harvard et le MIT contribuer à hauteur de 30 millions de dollars chacun. Udacity, enfin, aurait levé entre 15 et 20 millions de dollars. Ces sommes n’ont rien de démesuré, au regard des investissements nécessaires pour développer les plateformes. Mais en revanche elles sont sans commune mesure avec les revenus générés jusqu’à présent. Coursera, qui est le plus avancé, vient seulement de dépasser le million de dollars, alors que sa valorisation, en tenant compte des 85 millions de dollars qui ont été levés, est de plusieurs centaines de millions.

On peut donc considérer que l’enjeu aujourd’hui est principalement de conquérir des positions, sur un marché dont tout le monde fait le pari qu’il existe, mais dont l’exploitation est encore virtuelle.

Cela ne veut pas dire que les grandes plateformes n’ont pas réfléchi à leurs modèles d’affaire. Au moment où elles se sont lancées, il y a trois ans, elles évoquaient des sources de revenus très variées : le sponsoring, la vente de licences, le recrutement… mais à l’heure qu’il est aucune de ces formules n’a vraiment marché, et edX a par exemple renoncé à explorer la voie consistant à connecter les étudiants et les employeurs. L’éventail se resserre, et la plupart des acteurs avancent aujourd’hui sur d’autres solutions. On parle notamment de la vente de certification – vous suivez un cours gratuitement, mais le diplôme est payant – et sur la vente de licences entre universités : une institution achète un cours produit par une autre et l’intègre officiellement à son cursus.

Les universités comme Stanford, qui ont été associées à l’émergence des plateformes, conservent-elles un pied dans la place?

Stanford… a des pieds partout ! Les fondateurs de Coursera et d’Udacity sont des professeurs de Stanford, activement soutenus par l’institution. Mais les plateformes sont distinctes des universités, qui s’inquiètent d’ailleurs du pouvoir de ces nouveaux acteurs. Elles ont en mémoire le destin des éditeurs de livres et de musique, passés sous la coupe des grands acteurs du numérique, notamment Apple et Amazon. L’ « économie de plateforme », caractéristique de la révolution numérique, tend à vassaliser les fournisseurs de contenus, et les universités craignent de devenir de simples « applications ».

C’est la raison pour laquelle Stanford, précisément, réfléchit aujourd’hui à créer une plateforme en interne : une plateforme à l’usage de ses étudiants, mais qui pourrait s’ouvrir éventuellement à d’autres utilisateurs. Le président de Stanford s’inquiète notamment de la question du branding : il craint de voir Coursera voler la vedette aux universités.

Il y a donc bien une question de perte de contrôle, et le retour d’expérience des autres industries culturelles incite les institutions à se méfier. Plus généralement, on peut considérer que l’agenda économique des grandes plateformes n’est pas aligné sur celui des universités, et que de cette divergence pourraient surgir des tensions. Un exemple simple : les contrats sont fondés sur des « revenue shares », ce qui, sur le papier, suggère un alignement des intérêts. Mais l’université ne perçoit que 15% des revenus et 20% du bénéfice brut. Ces chiffres reflètent une situation d’émergence : Coursera était le premier acteur et pouvait se le permettre, d’autant que les revenus réels étaient (et restent d’ailleurs) très faibles au regard du budget des universités.

Le succès des MOOCs, la compétition grandissante devrait cependant inciter les universités à renégocier ; et si la monétisation doit venir de la certification elles seront en position de force pour le faire. Certes, les coûts de migration d’une plateforme à l’autre ne sont pas négligeables car les formats ne sont pas les mêmes. Mais les MOOCs ne sont pas faits pour durer 30 ans : en trois ans, il est temps de les refaire, pour toutes sortes de raisons qui vont de l’évolution des connaissances à celle des fonctionnalités techniques.

On entend parler de cours payants. Est-ce une option sérieuse, ou doit-on considérer au contraire que les MOOCS, qui sont par définition ouverts, ne peuvent l’être qu’en étant gratuits ?

Il n’existe pas de définition absolue du MOOC : c’est une formule à géométrie variable, qui n’est pas encore stabilisée et continuera sans doute à évoluer. Mais un consensus s’est établi, selon lequel pour être massif et ouvert, il faut au moins une base gratuite.

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Un cours payant à 100% est possible, mais ce n’est plus un MOOC : c’est du e-learning, et cela concerne 50 personnes, pas 10 000. Sauf si quelqu’un, grande entreprise, annonceur ou sponsor, paie pour les 10 000 personnes.

Cette possibilité rejoint d’ailleurs l’ensemble des modèles d’affaires associés aux MOOCs. Tous ces modèles sont fondés sur l’existence d’une base gratuite à laquelle s’articulent différents services, qui sont autant de sources de revenus. Avec cette distinction, caractéristique de l’économie numérique, entre le client et l’utilisateur, qui ne coïncident pas toujours.

Pouvez-vous nous expliquer le business model d’OpenClassrooms ?

Oui, d’autant plus que cela permettra d’illustrer et préciser le point précédent. « Le Site du zéro », rebaptisé récemment OpenClassrooms, a été lancé en 1999, bien avant les grandes plateformes. Les fonctionnalités techniques et plus largement le marché étaient alors très différents. Notre principale source de revenus était la publicité – les utilisateurs ne payaient rien, nos clients étaient les annonceurs.

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Le site s’est développé et son audience s’est élargie (nous recevons aujourd’hui 2,6 millions de visiteurs uniques par mois), mais le marché de la publicité sur Internet a évolué également et par ailleurs nous avons commencé à professionnaliser ce qui avait commencé comme un hobby. À partir de 2009, nous avons commencé à publier nos cours dans d’autres formats, qui étaient payants : des livres ou des ebooks. Le contenu était exactement le même que celui que nous fournissions gratuitement en ligne, mais les utilisateurs acceptaient de payer – de se transformer en clients, donc – pour des raisons diverses : le plaisir d’avoir un livre, la possibilité de passer à la page suivante sans être connecté à Internet…

La vente des livres papier et numérique est devenue un business à part entière : ils sont principalement en vente sur le site, en alternative aux cours gratuits en ligne, mais également via d’autres canaux. C’est une de nos principales sources de revenus.

Mais les ebooks peuvent être achetés à l’unité, ou être intégrés à une offre plus large, et nous arrivons ici au cœur de notre modèle d’affaires, qui pourrait se définir comme du freemium : en payant un abonnement mensuel de 9,99 euros, vous accédez à un bouquet de services incluant la possibilité de télécharger des ebooks, vous accédez à une version du site sans publicité, vous pouvez participer à des master classes, vous bénéficiez de la certification des cours que vous avez suivis.

Ce choix est différent de ceux d’edX et de Coursera, qui font payer le service (disons la certification par exemple) à l’unité. Cela tient notamment aux liens différents que nous entretenons avec nos utilisateurs, et au fait qu’une partie importante de nos cours soient consacrés à l’informatique : l’esprit dans lequel nous travaillons – et celui qui anime nos utilisateurs – est celui de la formation tout au long de la vie. Par ailleurs nous veillons à renouveler les produits, de façon à ce que l’offre reste attrayante sur le long terme. Nous avons un churn (taux de déperdition) assez faible : une fois abonnés, les utilisateurs le restent.

Enfin, une des possibilités est de vendre cette offre premium en BtoB.

Précisément, on imagine que parmi les modèles d’affaires, certains concernent les grands comptes et la formation continue. Quelles sont les pistes ?

On pourrait en effet imaginer de vendre les petites briques payantes de certains MOOCs à des entreprises, d’autant plus que 50 à 60% des utilisateurs sont en activité. C’est une piste que nous n’écartons pas et que plus généralement les acteurs regardent de près, mais il ne faut pas négliger les questions administratives et réglementaires qui font du marché de la formation professionnelle un espace spécifique, différent de celui des simples particuliers. Cela ne tient pas seulement à la nature des clients (collectivités locales, institutions, directions des ressources humaines), mais aussi aux arcanes du financement. Il n’est pas exclu d’ailleurs que la législation évolue, et il est certain que les acteurs vont s’y essayer. Mais à ma connaissance cela reste encore virtuel.

Les grands comptes apparaissent eux aussi comme une réelle opportunité, mais ils posent des problèmes spécifiques. Ce sont de gros contrats, avec des entreprises globalisées, qui demandent un catalogue très fourni en plusieurs langues. En termes d’offre, il faut clairement faire un effort pour adresser ce marché.

Mais il y a des initiatives intéressantes, avec les COOCs : les « corporate open online courses ». Par exemple cela peut être un cours sur la 4G et les réseaux télécoms pour le compte d’Orange. Le COOC servira à la fois à la formation, à la communication interne et externe, au repérage de talents en interne et en externe, au recrutement… et même au lobbying. Cela permettra en outre de former, au-delà des salariés de l’entreprise, les parties prenantes, le grand public, et pourquoi pas de faire lever des vocations : ces cours peuvent être très pointus et concerner peu de gens, mais leur caractère ouvert n’est pas sans intérêt pour l’entreprise.

Parmi les modèles d’affaires possibles, on pense aussi à la fonction de réseau social et les données des utilisateurs. Quelles pistes se dessinent-elles ? Quels acteurs les suivent ?

Il y a aujourd’hui deux grandes façons de monétiser les données : la publicité (mais il faut un nombre énorme de pages vues pour atteindre des volumes significatifs et même les grands médias ont du mal à en vivre) ; et le recrutement, l’intermédiation.

Le recrutement est une vraie question. On peut imaginer de faire du « matching » : vous cherchez tel profit, nous vous le trouvons parmi nos utilisateurs et nous vous mettions en contact. Mais si c’est pertinent en théorie, c’est difficile en pratique. Les recruteurs ont des critères variables… et dans le même temps pour que le matching soit efficace avec de grandes bases d’utilisateurs, il faut automatiser. On bute donc sur une contradiction entre la nécessité du sur-mesure et celle de standardiser.

Par ailleurs, une base de notre métier est la transparence vis-à-vis des utilisateurs : ils nous confient leurs données, nous nous engageons à ne pas les utiliser sans qu’ils le sachent. Il y a des clauses qui les protègent, sur un modèle d’opt out aux Etats-Unis, d’opt in en France, et au-delà des contraintes légales il est capital de construire avec eux une relation de confiance.

À côté des acteurs actuels, qui pourraient être les prochains entrants sur le marché : les opérateurs du elearning ? Google ?

Les plateformes de learning management systems (LMS, utilisées principalement dans le cadre de la formation professionnelle) sont aujourd’hui bien plus sophistiquées que les MOOCs qui, rappelons-le, ne sont pas une rupture technologique. Certaines de leurs fonctionnalités, comme le tableau noir, devraient être adaptées par les MOOCs assez rapidement : d’ici deux ou trois ans on devrait assister à une convergence sur le plan technique. Les opérateurs de LMS, comme BlackBoard, songent d’ailleurs à faire des MOOCs, et même si c’est un métier différent ils auront les moyens d’entrer sur le marché. Il ne faut pas oublier que les grandes plateformes sont toutes jeunes, que le marché lui-même est à peine en train d’émerger, et que les positions ne sont pas encore consolidées. Il y a donc de la place pour de nouveaux entrants, et ce sera vrai encore quelques années. Ensuite, ce sera évidemment plus difficile… sauf pour des géants comme Google.

Google, précisément, s’est déjà intéressé au sujet, en lançant CourseBuilder. Mais l’entreprise n’a pas énormément investi, ce n’était manifestement pas une priorité stratégique. Les choses sont peut-être en train de changer, car il y a huit mois ils ont signé avec edX un accord qui officialise l’abandon de CourseBuilder, mais aussi la mise à disposition de dizaines d’ingénieurs. L’enjeu est de lancer Mooc.org, le YouTube des MOOCs. Chacun pourra poster son MOOC !

Ce n’est pas forcément une menace pour les acteurs institutionnels, non seulement du fait de leur réputation et des attraits de la certification, mais aussi parce qu’un bon MOOC demande beaucoup d’efforts : il faut tourner des heures de vidéo et avoir un contenu vraiment solide.

Avec le géant Google arriveront donc sur le « marché » des particuliers… et avec eux d’autres modèles d’affaires. Tout reste donc ouvert. Pour le moment, on voit émerger beaucoup d’idées mais peu de business models, encore moins de business models ayant fait leurs preuves, et aucune cash machine. Les prochaines années seront décisives.

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