Vidéo : la stratégie numérique d’Arte

Photo Denis Dauchy & Alexandre Perrin / Professeur de stratégie d’entreprise et directeur de l’Executive MBA de l’EDHEC Business School / Professeur associé de stratégie d’entreprise et directeur scientifique des masters du programme EDHEC Grande Ecole / April 30th, 2013

Depuis combien de temps n'avez-vous pas loué un DVD chez un détaillant spécialisé ou via un distributeur automatique de votre quartier ? Confronté à de nouvelles pratiques de consommation, le secteur de la vidéo évolue à grande vitesse. Les propositions commerciales, les modes de rémunération et les chaînes de valeur doivent se réinventer. Mais comment ? La stratégie numérique déployée par Arte France Développement offre quelques repères.

Avec la vidéo à la demande, « la télé deviendrait-elle infidèle au poste ? », s’interrogeait le magazine Télérama en décembre 2012. Depuis cinq ans, toute l’industrie audiovisuelle tente d’accompagner voire d’anticiper les modes de consommation à travers deux nouveaux services: la télévision de rattrapage et les services de vidéo à la demande (VoD). La vidéo se consomme aujourd’hui n’importe quand, n’importe où, sur n’importe quel support. Le marché français illustre bien ce qui se passe dans les autres pays développés. En 2012, 97% des Français âgés de plus de 15 ans regardaient leur programme de rattrapage sur leur téléviseur, 32% sur un ordinateur, 8% sur un smartphone et 3,5% sur une tablette.

L’émergence du marché de la VoD participe également à une logique de dématérialisation et correspond à une rupture majeure des modes de consommation. Ce nouveau mode de distribution propose un substitut intéressant au service de location de DVD. Il permet aussi d’enrichir l’offre des fournisseurs d’accès Internet. Avec 45 millions de vidéos téléchargées (deux fois plus qu’en 2009) parmi les 68 plateformes VoD qui existent en France, ce service semble, de fait, s’imposer dans les pratiques de consommation des Français, leur permettant d’accéder à 40 000 fichiers: films, séries, spectacles, documentaires.

Ce modèle de consommation « Atawad » (« Any time, anywhere, any device ») bouscule inévitablement les acteurs de la filière vidéo, à l’exemple de la récente fermeture du Virgin Megastore de Paris, des reconfigurations du Groupe TF1 ou de la Fnac. Avec 55 % des Français consommant des biens culturels sur le Net, soit une dépense moyenne mensuelle de 36 euros pour les 75 % d’internautes-acheteurs, le secteur culturel n’est pas confronté à une baisse de la demande mais à une mutation profonde : celle de ses modes de consommation et, par conséquence, des modèles économiques des acteurs.

De nouveaux repères sont nécessaires pour guider ces transformations. Nous proposons six axes, que nous illustrerons avec la stratégie digitale d’Arte France Développement, filiale de la chaîne de télévision Arte en charge des questions numériques.

1. Reformuler la proposition de valeur aux clients

La proposition de valeur aux clients est le socle d’un modèle économique. Les challenges externes doivent être l’occasion d’une focalisation de l’action et des énergies sur la source de toute création durable de valeur: la fourniture d’ « effets utiles », et donc de bénéfices clients. Une formulation renforcée ou adaptée de la proposition de valeur aux clients portera du sens et de la force auprès de toutes les parties prenantes, en premier lieu auprès des collaborateurs. Pour ce faire, la formulation doit réunir plusieurs qualités : simplicité, idéalement par une expression partant du regard client, compréhensible et mémorisable par tous ; singularité, pour identifier le territoire spécifique du modèle par rapport à la concurrence ; crédibilité, l’ensemble du système d’action étant authentiquement réorienté autour de cette proposition.

Dans le cas d’Arte France Développement, dont l’objectif est de commercialiser une partie du catalogue d’Arte, la proposition de valeur doit également être en cohérence avec la mission et les valeurs de la maison-mère : la qualité, la diversité et l’exigence. La mission d’Arte est de « proposer des contenus culturels qui s’adressent à tous les téléspectateurs curieux et ouverts sur le monde, partout en Europe et en particulier en France et en Allemagne ». Pour transposer cette mission dans une offre commerciale digitalisée, le modèle doit s’appuyer sur une compréhension fine des attentes du client existant et de ceux qui seront conquis par la nouvelle offre.

Deux services ont donc été créés : la télévision de rattrapage (Arte+7) et un service de vidéo à la demande (Arte VoD). La proposition de valeur aux clients peut se reformuler comme suit : « permettre l’accès à la culture via le catalogue d’Arte sur tous les supports, 24h/24h et 7 jours sur 7 en nous basant sur des produits documentaires ou cinématographiques de qualité, exigeants et respectant la diversité culturelle ».

2. Explorer des nouvelles sources et modalités de revenus

Une proposition commerciale s’évalue aussi par sa capacité à générer des flux de revenus. La réinvention d’un modèle économique peut donc s’opérer par des questionnements et une ingénierie spécifique sur la manière de construire la « ligne du haut », celle du chiffre d’affaires.

L’identification de sources de revenus peut s’opérer selon trois axes. Tout d’abord, l’identification des partenaires possibles et de leur rôle en terme d’usage, de financement, de contribution à la construction, à la distribution ou à la promotion de la proposition de valeur.

Ensuite, la contribution des différents composants de l’offre à la monétisation et la construction de différents packages ou « bouquets » entre produits ou supports, services, droits d’usage, équipements, logiciels…

Enfin, l’étude des modalités de paiement : transfert de propriété d’un produit ou d’un support, abonnement, paiement pour un usage défini ou illimité, royalties… et des combinaisons possibles entre ces modalités.

Jusqu’à récemment, les modèles économiques du secteur de la vidéo reposaient sur la vente de supports physiques (VHS, DVD). La monétisation s’effectuait lors du paiement du support. La dématérialisation oblige à l’exploration de nouvelles perspectives sur les sources de revenus.

Pour le modèle numérique d’Arte France Développement, le questionnement était explicite: comment facturer l’accès au service ? Par paiement à l’usage, par abonnement ? Ou par la publicité ? L’abonnement sécurise les revenus et renforce l’identité de la marque. Le paiement à l’usage s’inscrit parfaitement dans une économie de la fonctionnalité. La publicité, elle, repose sur un large volume du trafic de visiteurs.

Au-delà des considérations financières et de son impact sur le besoin en fonds de roulement de l’entreprise, la réflexion ne pouvait s’affranchir des contraintes légales du secteur. L’offre sur ce marché est régie par une règle propre au secteur de l’audiovisuel appelée la « chronologie des médias » qui a pour but la sauvegarde de l’exploitation en salle. Ce n’est qu’après une durée déterminée que les autres formes d’exploitation comme la vidéo sont autorisées. Ainsi, en France, le délai d’attente pour qu’un film soit disponible après sa sortie en salle est de six mois pour le support DVD, quatre mois en vidéo à la demande, 12 mois sur la télévision cryptée payante (CanalPlus), 24 mois en télévision non cryptée gratuite (si la chaîne est coproductrice du film) et 36 mois sur toutes les chaînes gratuites. Raccourcir à quatre semaines après la sortie en salle est possible sur dérogation si le distributeur est également producteur.

Cependant, si le modèle de facturation choisi est celui de l’abonnement, le délai n’est plus de quatre mois mais de 36 mois. C’est pourquoi la plupart des plateformes VoD proposant des œuvres cinématographiques sont basées sur un modèle de facturation à l’acte d’achat. Au contraire, des plateformes spécialisées comme Vodeo.tv (spécialisées sur le documentaire) ou généralistes comme Canalplay en France ou Netflix aux Etats-Unis proposent à leurs abonnés un large catalogue, structuré pour l’essentiel par un fonds et comportant peu d’exclusivités. Avec un catalogue « pointu » d’environ 2 800 titres, l’offre d’Arte réside non pas sur un volume important de titres mais sur une sélection qualitative. C’est pourquoi la logique du paiement à l’acte a été retenue.

3. Repenser la chaîne de valeur et les frontières du système opérationnel

Une chaîne de valeur consiste à initier et assembler des opérations : concevoir, acheter, transformer, transporter, promouvoir, commercialiser, gérer une relation clients, etc. Ces opérations sont articulées selon un double flux, physique et informationnel. Un nouveau contexte oblige à repenser les articulations entre opérations et entre acteurs. De nouvelles combinaisons doivent être construites.

Le modèle précédent, fondé sur le DVD, permettait d’avoir une chaîne de valeur explicite: conception, production, réalisation, édition, promotion, distribution, etc. Il était aisé d’identifier les positions respectives des auteurs, des éditeurs et des distributeurs. Le nouveau contexte numérique change la donne : éclatement des circuits et des supports de promotion et de distribution, déclin ou disparition d’acteurs (distributeurs de DVD), apparition de nouveaux acteurs (fournisseurs d’équipements et opérateurs téléphoniques), changement des rapports de force entre acteurs, renforcement du lien possible entre production et diffusion, etc. En résumé, pour un producteur de vidéo la question centrale n’est plus « par qui je distribue » mais « dans quel écosystème je m’inscris ».

Le contenu étant dissocié du contenant, Arte France Développement est confronté au dilemme suivant : doit-on investir dans une plateforme de distribution ou intégrer un écosystème existant comme celui d’Apple ? La réponse intervient grâce à un calcul de la valeur capturée par la dite plateforme. Une plateforme propriétaire offre des revenus unitaires supérieurs à ceux générés sur iTunes. Étant donné que deux tiers des ventes de la télévision à la demande sont réalisées sur les box, il est également nécessaire pour l’entreprise de distribuer le contenu sur les canaux préférés du consommateur. Arte France Développement a donc choisi une stratégie multi-canal, en sélectionnant une partie de son catalogue pour le mettre à disposition sur l’écosystème dominant.

4. Réécrire l’équation économique

La réinvention d’un modèle d’affaires se traduit par une nouvelle équation économique. Face aux revenus permis par la proposition de valeur et la monétisation, l’ingénierie du système opérationnel identifie une structure et des types de coûts ainsi que de capitaux employés (immobilisations et besoin en fond de roulement). La transformation d’un modèle d’affaires pourra impacter la combinaison entre marge sur revenu et rotation des capitaux. La capacité à se représenter autrement la structure de coûts est alors un enjeu crucial. À des coûts par nature (achats, frais de personnel, etc.), on pourra privilégier une visualisation en coûts par opération (conception, commerce, etc.). Il est essentiel dans ces conditions d’être capable de comprendre l’évolution relative des coûts fixes et de ceux qui sont proportionnels au volume d’activité.

Dans le cas d’Arte France Développement, la décision a été prise d’investir dans une plateforme dédiée à la distribution des programmes d’Arte : www.artevod.com. Le calcul du point mort permet d’établir la validité de l’équation économique. On constate le renforcement des acteurs situés en aval de la chaîne de valeur, comme Apple ou Free. En effet, les frais d’édition et de distribution, à l’exception de la bande passante, sont strictement proportionnels aux recettes. La rentabilité varie donc de façon linéaire avec le prix de vente, sans effet de seuil. En-dessous d’un prix de vente public de 1 euro, la marge brute éditeur devient négative. En location via les box, la rentabilité varie également de manière linéaire par rapport aux recettes. L’absence de coûts de bande passante et l’absence d’encaissement pour l’éditeur supposent un partage total des recettes avec l’ayant-droit. Il n’y a donc pas de risque de marge négative pour l’éditeur quel que soit le prix de vente… ce qui renforce le pouvoir des prestataires TVIP (Free) et celui d’iTunes Store (Apple).

5. Identifier les nouveaux moteurs de croissance

La création de valeur ne se mesure pas que de manière statique, mais aussi et surtout selon une perspective dynamique, à partir des cash flows futurs. La mise en œuvre d’un nouveau modèle d’affaires doit permettre d’identifier de nouveaux relais de croissance.

La dématérialisation permet de multiplier les canaux de distribution, voire de proposer de nouveaux modèles de facturation. Ainsi, il est tout à fait envisageable d’imaginer l’apparition d’une offre d’abonnement mensuel via un prestataire plus global comme Dailymotion ou YouTube. Arte France Développement teste en ce moment cette diversification : au début de l’année 2013, une offre d’abonnement a été lancée sur le programme Le Dessous des Cartes via Dailymotion (à 3,99 euros par mois sans engagement). Il serait également envisageable que les distributeurs cités précédemment interviennent de manière croissante dans la production de contenu.

6. Coupler la diversité des modèles économiques et les effets de plateforme

L’art de la stratégie demande de ne pas se laisser surprendre par des nouveaux entrants déployant des nouveaux modèles plus performants. La mise en œuvre de modèles économiques luttant à armes égales avec les nouveaux entrants effectifs ou potentiels constitue alors une alternative stratégique pertinente.

Les plateformes de VoD sont contraintes à un développement rapide pour atteindre une masse critique en termes de catalogue et de partenaires de distribution. C’est pourquoi on observe et une course à la taille critique, mais aussi la coexistence de modèles économiques différents au sein d’une même plateforme : les plateformes VoD proposent désormais différents modèles de paiement (à l’acte, à l’abonnement, financement par la publicité).

Pour assurer la cohérence entre les différents modèles économiques et les effets de plateforme, les entreprises doivent parier sur la technologie dominante. Choisir le standard technique utilisé par la majorité des consommateurs reste la question centrale pour une entreprise comme Arte France Développement : doit-on investir sur celle utilisée par Apple, Microsoft (Silverlight) ou Adobe (Flash) ? Compte tenu des technologies propriétaires employées par les équipementiers il peut surgir des problèmes de compatibilité entre les formats de lecture proposés par ces équipementiers et ceux du fournisseur de contenu. Ainsi la protection DRM (Digital Rights Management) sous un format spécifique au lecteur multimédia (Windows Media Player, iTunes, etc.) peut bloquer la lecture des fichiers vidéo (flv, divX, avi, mpeg4, 3GP, Quicktime, MP3 AAC, AMR) si l’utilisateur ne possède pas la technologie adéquate ou le lecteur compatible.

Choisir la bonne technologie, c’est s’assurer un meilleur accès aux consommateurs. Sur ce plan, le choix d’Arte a été négatif puisqu’en se dotant de la technologie Windows Media Player lors du lancement de sa plateforme, l’entreprise s’est coupé des utilisateurs d’Apple et de Linux. La nouvelle version du « player », Silverlight, assure depuis peu cette compatibilité.

En synthèse, nous resituons les six repères identifiés comme clés pour la réinvention d’un business model.

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L’entrée sur des nouveaux modèles économiques n’est pas une martingale. Elle dépend du projet d’ensemble de l’entreprise. Ne pas se poser la question selon le bon timing et ne pas être en capacité de réinventer les frontières internes lorsque nécessaire est une faute stratégique. Les évolutions technologiques (numérisation du signal vidéo avec la TNT et multiplication des chaînes gratuites), sociologiques (modes de consommation de la télévision) et concurrentielles (arrivée de nouveaux entrants mondialisés comme Amazon, YouTube ou Netflix) vont bouleverser le modèle économique des chaînes de télévision et plus globalement celui des producteurs de contenu.

Nous avons proposé dans cet article une grille de lecture à l’attention des responsables d’entreprise souhaitant réfléchir sur la reconfiguration de leur modèle économique, face notamment à la menace de nouveaux entrants à dimension internationale. A titre d’exemple, YouTube compte déjà plusieurs millions d’abonnés à ses chaînes aux Etats-Unis et commence à remonter sa chaîne de valeur en produisant de grands réalisateurs. Un million de personnes (vidéastes amateurs, producteurs, partenaires…) reçoivent chaque mois un chèque de YouTube, soit davantage que le nombre total d’employés des chaînes de télévisions américaines et des studios de Hollywood. La plateforme est donc en train de se transformer en un gigantesque bouquet attirant plus de 800 millions de visiteurs uniques par mois et 3,6 milliards de dollars de revenus publicitaires. Au-delà de la notoriété, YouTube permet à ses contributeurs de toucher 50% des recettes sur les publicités précédant leurs vidéos. Ainsi un vidéaste amateur peut encaisser trois à six euros à chaque millier de vues. Le dernier en date à avoir bénéficié de ce système est un artiste coréen devenu millionnaire, un certain « Psy »…

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