La maîtrise des médias sociaux organisationnels est en passe de devenir un avantage concurrentiel. Les dirigeants de General Electric ont réfléchi à la question. Comment s'inspirer de leur expérience ?

Rares sont les domaines dans les entreprises et dans la société à n’avoir pas été affectés par la révolution des médias sociaux alors même que celle-ci a démarré il y a moins d’une décennie. De nombreuses entreprises ont réagi à cette nouvelle donne, prenant la pleine mesure de la force et du potentiel que ces technologies représentent pour leur organisation : ainsi, des wikis permettent une collaboration virtuelle plus efficace dans des projets transversaux ; des blogs internes, des fora de discussion et des chaînes YouTube encouragent les échanges, avec un partage tant des savoirs que des vues d’ensemble de chacun ; des campagnes virales sophistiquées permettent d’engager la relation avec les clients et de les fidéliser ; des produits de prochaine génération sont co-développés grâce à des processus d’innovation ouverte ; et enfin des dirigeants travaillent à définir leur stratégie d’entreprise 2.0.

Ce changement radical crée un dilemme pour les dirigeants : alors que le potentiel des médias sociaux semble immense, les risques inhérents, eux, créent de l’incertitude et un certain malaise. Par nature débridés, ces nouveaux moyens de communication peuvent laisser filtrer des informations internes voire confidentielles, les rendant soudainement publiques et ce de façon virale. Qui plus est, la logique des médias participatifs est en décalage avec le modèle managérial et organisationnel du 20e siècle encore en vogue, qui privilégie des processus et un contrôle linéaires. Les médias sociaux encouragent la collaboration horizontale et les conversations spontanées qui se propagent de manière aléatoire, indépendamment des hiérarchies du management, court-circuitant par conséquent tant les dynamiques établies du pouvoir que les lignes de communication traditionnelles.

Selon nous, l’aptitude à capitaliser sur le pouvoir transformationnel des médias sociaux, tout en atténuant les risques qui leur sont associés appelle un nouveau type de dirigeant. La dynamique des médias sociaux accentue encore le besoin de qualités qui constituent depuis longtemps le socle d’un leadership efficace, telles que la créativité stratégique, une communication authentique, la capacité de faire face aux dynamiques sociales et politiques d’une société et enfin celle de concevoir une organisation à la fois agile et réactive.

Mais les médias sociaux ajoutent de nouvelles dimensions à ces caractéristiques. Par exemple, ils requièrent la capacité de créer du contenu multimédia convaincant et attrayant. Les dirigeants doivent exceller dans la co-création et la collaboration – ces dernières constituant la devise de l’univers des médias sociaux. Ils doivent à la fois bien comprendre la nature des différentes technologies sociales mais aussi les effets difficilement contrôlables que ces derniers peuvent produire.

La dimension organisationnelle est tout aussi importante : les dirigeants doivent cultiver une nouvelle infrastructure sociale, reliée par une technologie dématérialisée, qui par sa nature favorise d’une part des interactions constantes au-delà des barrières physiques et géographiques, mais aussi des discours et des échanges organisés de façon autonome.

C’est donc une interaction entre compétences en leadership et principes de design organisationnels qui se joue : nous l’avons baptisée « apprentissage des médias organisationnels », et elle se définit en fonction de six dimensions interdépendantes et qui s’alimentent les unes les autres.

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Notre point de vue le plus éclairé sur le développement de ces nouvelles formes de culture numérique est le cas de General Electric, où l’un de nous est responsable du développement du leadership. Etre témoin de l’évolution de GE à travers ce prisme est particulièrement intéressant ; en effet, contrairement à Google ou Amazon, GE n’est pas une entreprise digital native, numérique par nature, et forte de 130 années consacrés à se réinventer et réinventer ses activités constamment, l’observer est particulièrement précieux. Ceci d’autant plus en raison du statut de GE comme « fabrique de leadership ».

L’engagement de GE dans les médias sociaux est peut-être le plus visible à travers sa plate-forme numérique GE Colab, conçue « par les employés de GE pour les employés de GE » afin de faciliter le travail d’équipe et la collaboration internationale. GE Colab combine les capacités de Facebook, de Twitter et d’autres applications sociales, ce qui permet aisément la mise en réseau, le partage de l’information, une communication instantanée, une recherche avancée, des blogues, des blogues vidéo et plus encore. Lancée en 2012, cette plate-forme a déjà attiré plus de 115 000 utilisateurs.

Pour se figurer la manière dont les dirigeants font face à ces nouvelles réalités, nous nous sommes entretenus avec des cadres supérieurs de GE de divers secteurs et régions. Ces dirigeants et leurs organisations se trouvent à différentes étapes dans leur parcours d’apprentissage des médias sociaux, tout comme pourraient l’être des entreprises diverses. Dans l’ensemble, cependant, ils ont décrit une vaste palette d’efforts visant à renforcer les compétences personnelles, expérimenter des techniques, investir dans de nouveaux outils, développer la participation des employés et enfin remanier les structures organisationnelles et leur gouvernance afin de mieux saisir des opportunités sociales émergentes. Nous nous sommes donc appuyés sur ces expériences pour illustrer les six dimensions de la palette de compétences et de capacités organisationnelles que les dirigeants doivent acquérir afin de développer l’apprentissage des médias sociaux à l’échelle de l’entreprise – autant de capacités qui seront bientôt un facteur critique d’avantages concurrentiels.

1. Le dirigeant – producteur : créer du contenu attrayant

Avec des systèmes d’enregistrement vidéo quasi omniprésents et la possibilité de mettre en ligne des vidéos en un clin d’œil sur YouTube ou d’autres plates-formes, les outils pour produire et partager du contenu audiovisuel sont entre les mains de tout un chacun. Chez General Electric, Video Central abrite aujourd’hui des milliers de vidéos, parmi lesquelles un grand nombre ont été créées par de hauts dirigeants. Nombreux sont les dirigeants qui se sont mis à intégrer des flux vidéo dans leurs blogs. Au fur et à mesure que la communication vidéo prendra de l’importance, un leadership efficace exigera de plus en plus le type de compétences créatives que nous connaissons dans le monde du cinéma « d’auteur » – une voix authentique, l’imagination, et la capacité de concevoir des histoires fascinantes et de les transformer en produits médiatiques de nature à réveiller et captiver l’attention du public. Afin de capter personnellement l’attention, les cadres auront également besoin de compétences techniques pour maîtriser les bases de la production multimédia numérique, y compris la prise de vue et, si nécessaire, l’édition des vidéos.

De nombreux cadres dirigeants disposent à présent d’outils de production et de partage de vidéos, avec lesquels ils peuvent mettre en ligne des enregistrements de réunions sur un serveur interne auquel les employés peuvent accéder.

Mark Begor, qui dirige le pôle immobilier de GE Capital, était nerveux lorsqu’il a réalisé son premier message vidéo « brut ». « J’étais habitué à un environnement de studio où je pouvais faire plusieurs prises et où les éditeurs polissaient ce que je voulais dire. » Ce malaise disparut pourtant rapidement avec la pratique. Il produit maintenant de façon routinière une vidéo hebdomadaire de cinq à dix minutes pour sa division. « Je parle de ce que j’ai appris au cours de la semaine, d’un gros contrat que nous avons obtenu et de l’actualité de l’activité. J’ajoute également des commentaires à propos des employés que je souhaite valoriser. » Selon Mark Begor, une telle routine l’oblige à cristalliser sa pensée, et créer des histoires courtes auxquelles les gens peuvent s’identifier lui donne une conscience accrue de sa stratégie et de sa communication.

A l’instar de Mark Begor, d’autres ont découvert que dans ce processus, la logique des médias participatifs diffère significativement de celle de la diffusion traditionnelle de vidéo en entreprise, où le moindre élément de communication est millimétré à la perfection. Trop de perfection est au contraire un obstacle à la collaboration et la co-création, car au final elle dissuade de participer. Pour réussir dans l’univers des médias sociaux, il est impératif pour les dirigeants d’adopter un état d’esprit d’ouverture et d’imperfection, et ceux-ci doivent avoir le courage d’apparaître « bruts » et sans vernis – des qualités qui peuvent se révéler aussi difficiles à développer que de développer des compétences créatives ou techniques.

2. Le dirigeant – distributeur: exploiter la dynamique de diffusion

Les dirigeants d’entreprises diffusent traditionnellement l’information au fil d’une chaîne linéaire et bien contrôlée, qui commence après le développement d’un processus formel de création-signification – songeons à la façon dont nos entreprises créent et distribuent des mémos expliquant les nouvelles initiatives. Bien que les voies de diffusion traditionnelles ne soient pas vouées à disparaître, les médias sociaux révolutionnent le processus d’information standard en l’inversant. La communication sociale fait de la dissémination le point de départ, puis elle invite les forces vives de la société à co-créer et à et contextualiser le contenu pour créer du sens original. Les messages sont rediffusés et reformulés à volonté par les destinataires qui repostent des vidéos, retweetent et commentent sur les blogs, et utilisent des fragments de contenu créé par d’autres personnes pour créer leur propre « mix ».

A l’heure où les médias de masse (verticaux) et les médias participatifs (horizontaux) convergent, les dirigeants se doivent de maîtriser l’interaction de deux paradigmes fondamentalement différents : celui des canaux traditionnels, qui suit une logique de contrôle, et celui des nouveaux canaux, où il est essentiel de laisser les dynamiques du système se mettre en place d’elles-mêmes sans intervenir trop directement. Dans la mesure où les cadres ne seront pas en pas en mesure de canaliser ou de contrôler un message dès le moment où il entre dans le système, ils devront comprendre ce qui pourrait l’amener à devenir viral et comment il peut être modifié et annoté au fur et à mesure de sa circulation à travers le réseau. La capacité de distribution – c’est-à-dire la capacité d’influencer la façon dont les messages sont véhiculés à travers des organisations complexes, devient par conséquent tout aussi importante que la capacité de créer un contenu attrayant.

De fait, la capacité de créer et de maintenir un corps de followers sociaux qui aideront à véhiculer et renforcer le message est également très importante. Il devient essentiel de savoir qui sont les personnages clé dans une organisation, ses leaders d’opinion – souvent informels – et de s’appuyer sur leur autorité pour diffuser du contenu à travers les bons canaux. Afin de tirer le meilleur parti des communications qui circulent en permanence autour d’eux, les dirigeants doivent embrasser leur rôle de redistributeurs du contenu qu’ils reçoivent.

Lorraine Bolsinger, vice-présidente et directrice générale de GE Aviation Systems, a acquis ces compétences par l’expérimentation. Elle a commencé à bloguer il y a quelques années mais n’a pas obtenu beaucoup de réactions au début. « Il a fallu du temps pour obtenir de mon public qu’il participe activement », se souvient-elle. « J’ai dû trouver mon style et devenir plus familière, plus décontractée. » Afin d’accroître l’attrait et la durabilité des échanges, elle a finalement créé un « blog 360 », où tous ses collaborateurs directs bloguent avec elle sur la même plate-forme. Ce blog en réseau, avec 12 contributeurs réguliers, fournit des points de vue additionnels sur toutes les questions, stimule une communication plus fréquente, et attire une plus large participation. Selon elle, au sein de son groupe, la qualité des échanges sur la stratégie et les opérations s’est améliorée grâce à ces efforts.

3. Le dirigeant – destinataire : gérer le trop-plein de communication

Les médias sociaux ont créé un océan d’informations. Nous sommes noyés dans un flot incessant d’e-mails, de tweets, de mises à jour Facebook, de flux RSS et autres et il est souvent difficile de s’y retrouver. « C’est une véritable cacophonie», déclare Stuart Dean, directeur général de GE ASEAN (Association des nations de l’Asie du Sud-Est), blogueur actif et tweeter régulier sur des sujets relatifs à son marché. « J’utiliserais beaucoup plus Twitter comme source d’information si je pouvais obtenir exactement ce dont j’ai besoin. »

Un sentiment partagé par la plupart des dirigeants que nous connaissons – nombreux étant ceux qui trouvent à peine le temps de gérer leur flot d’emails quotidiens. Comment faire? Dans un premier temps, les dirigeants doivent maîtriser les outils informatiques et autres paramètres qui permettent à un utilisateur de filtrer et de séparer l’important de l’accessoire. Toutefois, s’y retrouver aujourd’hui dans un environnement aussi turbulent exige plus que de simples compétences de filtrage.

Dans la communication d’entreprise traditionnelle, la consommation est un acte essentiellement passif : vous êtes à peu près livré à vous-même pour donner un sens aux messages et pour évaluer tant leur pertinence que leur crédibilité. Dans le domaine des médias sociaux, il ne faut que quelques secondes pour partager et commenter l’information, et les dirigeants doivent évaluer quand répondre (et quand ne pas le faire), quels messages il faudrait mettre en lien avec leurs blogs, quand copier des éléments et les intégrer à leur propre mix, et ce qu’il est utile de partager avec leurs différentes communautés. La création de sens devient donc un processus collaboratif dans lequel les dirigeants doivent jouer leur partition de façon très réfléchie, car c’est précisément là que l’acceptation des messages ou la résistance envers eux vont se jouer.

« Il faut voir l’univers de la communication dans son entièreté, c’est à dire l’interaction entre les médias traditionnels et les médias sociaux », affirme Bill Ruh, directeur du Software and Analytics Center de GE. Car si les dirigeants sont affectés par ce déluge d’informations, il en va de même pour leur personnel. « En tant que dirigeant », explique Ruh, « il faut développer une empathie pour les différents canaux et la façon dont les gens consomment l’information ».

4. Le dirigeant – conseiller et maître d’œuvre : être le moteur de l’utilisation stratégique des médias sociaux

Dans la plupart des entreprises, l’apprentissage des médias sociaux en est à ses balbutiements. Les attentes sont souvent élevées quant au potentiel de ces technologies afin de recouper les silos fonctionnels et sectoriels. Mais sans orientation et sans coordination, et sans les capacités dont nous parlons ici, l’enthousiasme pour les médias sociaux peut se retourner contre ses utilisateurs et provoquer de graves dégâts.

Afin de tirer le meilleur parti du potentiel des médias sociaux, les dirigeants doivent jouer un rôle actif dans l’apprentissage de ces nouveaux médias par leurs collaborateurs immédiats et autres relations. Dans ce tour d’horizon à 360 degrés, les dirigeants doivent devenir des conseillers de confiance, des soutiens actifs pour leur environnement dans l’utilisation des outils sociaux, tout en veillant à ce que la culture de l’apprentissage et de la réflexion « prenne ». Par ailleurs, à l’heure où une nouvelle génération qui a grandi parmi ces outils est en train de faire son entrée dans les entreprises, les dirigeants éclairés pourront accélérer le changement organisationnel en mettant à profit l’expertise de ces natifs du numérique à travers des systèmes de « mentoring inversé » (voir plus loin).

Steve Sargent, président et CEO de General Electric Australie et Nouvelle-Zélande, estime que les médias sociaux sont en train de remodeler la culture du leadership en poussant les dirigeants à dépasser les frontières géographiques, à nouer des relations plus étroites avec les acteurs du marché, et enfin à amplifier l’impact des salariés à la périphérie des processus. Au cours des cinq dernières années, apportant une démonstration de faisabilité, Steve Sargent a mis en place un réseau industriel minier transversal qui court à travers les différentes activités et régions de GE. Ce réseau relie des équipes informelles qui utilisent des plates-formes sociales afin de collaborer pour la résolution des besoins des clients. Les employés de GE au Brésil, par exemple, travaillent désormais avec des collègues australiens pour développer des produits et des services pour les clients ayant des activités dans les deux pays. Le succès du réseau a conduit l’entreprise à l’élever au statut d’activité minière GE à part entière. « Les marchés d’aujourd’hui sont complexes et multidimensionnels, et le leadership n’est pas une question de contrôle, mais bien au contraire d’encouragement et d’autonomisation des réseaux », explique Steve Sargent. « Le style de leadership dont nous avons besoin trouve sa pleine expression dans l’ADN des technologies collaboratives, et je suis déterminé à tirer le meilleur parti de cet ADN autant que je le pourrai. »

Pour atteindre cet objectif, les dirigeants doivent devenir les tuteurs et les orchestrateurs stratégiques de toutes les activités liées aux médias sociaux au sein de leur sphère de contrôle, y compris la mise en place de nouveaux postes dont le rôle est de soutenir les logiques de communication en réseau, par exemple, les community managers, les content curators (veilleurs de contenus), les analystes de réseaux et les entrepreneurs sociaux. Qui plus est, les unités organisationnelles sachant exploiter les nouvelles technologies de manière coordonnée et alignée avec la stratégie de l’entreprise gagneront en visibilité et en influence dans la dynamique de pouvoir de leur organisation.

5. Le dirigeant – architecte : créer une infrastructure organisationnelle autonomisante

Les dirigeants qui se sont lancés dans les nouveaux médias pourront en témoigner, l’exercice oblige à naviguer entre des objectifs potentiellement contradictoires : il faut s’efforcer de mettre en place une infrastructure organisationnelle et technique qui encourage la liberté des échanges, mais il faut dans le même temps procéder à des contrôles qui atténuent les risques d’une utilisation irresponsable. Le défi en matière de design organisationnel est réel.

La plupart des entreprises ont une organisation formelle bien définie, avec des systèmes de report vertical bien identifiés. Mais sous la surface des organigrammes et des manuels de procédures, il existe si on se donne la peine de la chercher une « organisation informelle » implicite, moins administrable, qui a toujours été importante et qui se trouve à présent amplifiée par les médias sociaux. La tâche du dirigeant est de ménager responsabilité verticale et collaboration horizontale en réseau de telle sorte qu’elles ne se détruisent pas mutuellement.

Ce défi se reflète dans les politiques de GE, qui promeuvent l’intérêt du partage d’expertise et de perspectives avec la famille, les amis, les collègues, les clients et autres acteurs à travers le monde. Cette ouverture s’accompagne d’une responsabilité partagée : les employés doivent respecter les normes de transparence et d’intégrité de GE, s’abstenir de parler au nom de l’entreprise sans autorisation, et indiquer clairement dans leurs messageries sociales que leurs opinions sont purement personnelles.

Dans cet esprit, la création d’une architecture sociale offrant un espace porteur de sens pour les interactions internes et externes est une mission permanente pour Andrew Way, vice-président de GE Oil & Gas Drilling & Surface Division. « J’aime vraiment tout ce qui est médias sociaux », déclare-t-il, « alors je m’entoure d’une organisation qui les met en avant ».

Lors du dernier projet en date d’Andrew Way dans cette division, lui et son équipe ont lancé un projet vidéo sur l’histoire de l’entreprise et sa chronologie actuelle. Dans la mesure où les vidéos sont partagées avec les clients, les membres de l’équipe doivent faire des choix à propos du contenu susceptible ou non de franchir les frontières de l’entreprise. « C’est quelque chose qui est en évolution constante. Chaque trimestre, l’équipe ajoute une nouvelle séquence présentant des choses importantes qui se sont produites au cours des trois derniers mois. Il en a résulté une histoire continue, et les gens attendent avec impatience chaque nouvelle version. »

Pour lui, les vidéos ont soudé les membres de sa division autour d’objectifs communs, ce qui a contribué à accueillir de nouveaux employés à bord et à rendre tout le monde plus compétent dans l’utilisation des nouveaux médias. « Il y a trois ans, on se serait contenté d’utiliser PowerPoint, avec une police de caractères standard. Clairement, une nouvelle culture s’est créée. » Avantage supplémentaire : ces pratiques permettent de doper la relation avec les clients, dans la mesure où ces derniers participent souvent à des tournages vidéos afin d’animer les séquences. »

6. Le dirigeant – analyste : surfer sur les tendances

Alors que les entreprises commencent tout juste à digérer les conséquences de la révolution du Web 2.0, le prochain changement de paradigme frappe déjà à la porte. La prochaine génération de connectivité – l’Internet des Objets – reliera entre eux des appareils, des voitures et toutes sortes d’objets. En conséquence, il y aura environ 50 milliards d’appareils connectés d’ici 2020.3 Cette transformation va ouvrir de nouvelles opportunités, faire éclore de nouveaux modèles économiques et présentera un nouveau point d’inflexion majeur que les dirigeants devront être capables de gérer.

Il est impératif de se tenir au courant de ces nouvelles tendances et des dernières innovations – et pas seulement de leurs implications concurrentielles ou commerciales, mais aussi de leur impact potentiel sur les technologies de la communication, ces dernières étant des données fondamentales d’une organisation agile et réactive. Les dirigeants qui sont à l’écoute des signaux, si faibles soient-ils, et qui expérimentent les nouvelles technologies et leur cortège d’appareils sont ceux qui seront en mesure d’agir plus rapidement que les autres et de récolter les fruits d’une adoption anticipée.

Crotonville, le centre de formation des dirigeants de General Electric, mène un certain nombre d’initiatives pour aider les cadres dirigeants à garder une longueur d’avance par rapport à tous ces changements, comme l’illustre le programme Leadership Explorations. Lancé en 2011, ce programme a vocation à soutenir la formation continue pour les cadres dirigeants et s’est déroulé dans des lieux liés à une thématique spécifique en matière de direction stratégique. Dans la Silicon Valley, les dirigeants ont fait immersion dans le monde de la technologie de pointe. Une partie du programme concernait le « mentoring inversé », avec pour but de mettre en relation la « génération du millénaire », née avec le numérique, avec de hauts dirigeants de GE pour les tenir informés des derniers buzz technologiques et les y initier. Or, bien que le stage soit officiellement clos depuis longtemps, de nombreux participants continuent à ce jour d’échanger des idées. Mettre en contact direct des leaders chevronnés avec l’état d’esprit de la nouvelle génération les encourage à expérimenter de nouvelles technologies, et les prépare à une meilleure relation avec les talents de demain.

Évidemment, ces changements sont encore récents. La plupart des entreprises reconnaissent les médias sociaux comme une innovation de rupture qui va cristalliser des forces plutôt que de les amoindrir. Mais l’apprentissage des médias sociaux tel que nous le définissons ici n’est pas encore pleinement intégré aux modèles de compétence en leadership, ni aux évaluations de performance ou aux des systèmes d’intéressement. De même, il n’a pas encore trouvé sa place dans les cursus des écoles de commerce ni dans les programmes de développement du leadership.

Cette situation doit changer. Nous sommes convaincus que les entreprises qui développent dès aujourd’hui une masse critique de leaders maîtrisant les six dimensions de l’apprentissage des médias organisationnels connaîtront un meilleur avenir. Elles seront plus créatives, innovantes et agiles. Elles attireront et retiendront mieux les talents, et sauront par ailleurs puiser plus profondément dans le vivier des capacités et des idées de leurs employés et relations. Elles seront plus efficaces lorsqu’il s’agira de collaborer à travers les frontières internes et externes et d’atteindre un degré d’intégration mondiale plus élevé. Elles bénéficieront d’une plus grande proximité et d’une plus grande fidélité dans leur relation client, ce qui bénéficiera également à leur valeur de marque. Elles seront plus susceptibles de jouer un rôle de premier plan dans leur secteur en tirant profit des capacités de leurs partenaires et de leurs alliances industrielles, par le biais de la co-création, du co-développement, et de la collaboration industrielle dans son ensemble. Enfin elles seront mieux à même de créer de nouveaux modèles économiques qui misent sur le potentiel des technologies de pointe toujours en évolution.

Il faut du courage pour innover radicalement en matière de leadership et d’organisation, car les systèmes, les cultures et les attitudes préexistants dont nous héritons sont de puissants vecteurs d’inertie. Fort heureusement, la qualité intrinsèque des médias sociaux est d’être puissant vecteur de transformation. Se lancer dans les médias sociaux confrontera les dirigeants aux lacunes propres aux structures organisationnelles traditionnelles. Ceux qui remédieront à ces lacunes apprendront à développer les infrastructures permettant un usage véritablement stratégique des technologies sociales. Les entreprises et dirigeants qui se lanceront dans les médias sociaux mettront en marche un cercle vertueux qui leur permettra de capitaliser sur les opportunités et les ruptures qui accompagnent la nouvelle connectivité d’une société en réseau. Et leur récompense sera un avantage concurrentiel d’un genre nouveau.

Cet article rédigé par Roland Deiser (senior fellow, Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management, Claremont Graduate University, auteur de Designing the Smart Organization: How Breakthrough Corporate Learning Initiatives Drive Strategic Change and Innovation, John Wiley & Sons, octobre 2009) et Sylvain Newton (GE Crotonville Leadership Senior Leader for Business and Regions) a été publié à l’origine dans le McKinsey Quarterly [www.mckinseyquarterly.com]. Copyright McKinsey&Company. Tous droits réservés. Traduit et republié sur autorisation.

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