Voyage à Okinawa, ou comment l’université japonaise se réinvente

Photo Patrick Vincent / Vice-président Finance et Administration de l’Okinawa Institute of Science and Technology / July 20th, 2012

En octobre 2012, l'Okinawa Institute of Science and Technology (OIST) accueillera ses premiers étudiants. Comment développe-t-on un centre d'excellence mondial dans la nature luxuriante d'une île subtropicale ? C'est une histoire de volonté politique, mais aussi d'intelligence stratégique. Une histoire japonaise, qui a consisté à ne rien faire comme les Japonais.

ParisTech Review – Patrick Vincent, vous faîtes partie de l’équipe dirigeante de l’Okinawa Institute of Science and Technology (OIST). Pouvez-vous nous raconter comment est né le projet ?

Patrick Vincent – Rien ne se serait fait sans la volonté d’un ministre, Koji Omi, qui en 2001 avait dans son portefeuille les sciences et technologies, ainsi que les dossiers politiquement sensibles des territoires du nord du Japon et d’Okinawa. Omi, qui allait par la suite devenir ministre des Finances, était déjà très puissant, et il avait à cœur de faire quelque chose pour le développement économique d’Okinawa.

Il faut savoir que cette île, située à plusieurs centaines de miles au sud de l’archipel principal, est atypique à bien des égards. Excentrée, ravagée par la Deuxième Guerre mondiale, elle est restée sous juridiction américaine jusqu’en 1973 et reste marquée par un PIB/habitant, bien en-dessous de la moyenne japonaise (qui est certes parmi les plus élevées au monde). On peut noter aussi un décrochage dans le domaine de l’éducation et des infrastructures. Ce n’est pas un territoire vierge, mais par rapport au reste du pays beaucoup reste à faire. L’île, du reste, a du potentiel, ne serait-ce que par sa position géographique entre le Japon et l’Asie du Sud-Est, son taux de croissance démographique positif (une exception au Japon) et la jeunesse de sa population, son ambiance plus internationale.

Okinawa

Il y avait donc du sens à lancer un projet ambitieux, qui puisse articuler formation supérieure et développement économique. J’ajouterai que d’une certaine façon le retard de développement était un atout, au sens où cela offrait la possibilité d’expérimenter quelque chose de réellement neuf, sans être gêné par l’existant. C’est précisément ce qui fait l’intérêt de ce projet : l’intelligence de ne pas refaire, dans cette préfecture excentrée au bout de l’archipel, ce qui fonctionnait déjà très bien à Tokyo ou Osaka. Il fallait offrir quelque chose de neuf, d’unique, de réellement différent.

Où se joue cette différence ?

Tout d’abord dans la dimension internationale. La langue de travail, c’est l’anglais, et aussi bien chez les étudiants que parmi les chercheurs, nous avons 50% d’étrangers eux-mêmes d’origines très diverses. C’est unique au Japon. Le premier enjeu est de construire un environnement qui réponde à un problème d’attractivité des universités nippones, mais il s’agit aussi de donner aux étudiants japonais, qui ont tendance à rester dans l’archipel, une fenêtre vers l’extérieur.

Deuxième aspect, le caractère interdisciplinaire, qui correspond à l’ambition de faire interagir en permanence des chercheurs de disciplines très différentes. Là encore il s’agit de briser les habitudes académiques et de favoriser un autre type de circulation des connaissances. L’université n’a donc qu’un seul département, qui n’offre qu’un seul type de formation : une formation interdisciplinaire… mais personnalisée. Les principales disciplines sont les neurosciences, les mathématiques, l’informatique scientifique, la physique, la chimie, la biologie moléculaire, la biologie cellulaire, la biologie du développement et l’océanographie physique et biologique.

Troisième aspect, la taille réduite de l’établissement, qui n’abrite que 500 chercheurs et dont le nombre d’étudiants, soigneusement sélectionnés, ne dépassera pas 150 (jusqu’à 200 avec les étudiants stagiaires), exclusivement des doctorants. Il s’agit, clairement, d’un projet exigeant, qui vise à l’excellence mondiale.

Dernier aspect, à la différence des autres universités l’institution ne dépend pas du ministère de l’Education, mais du cabinet du Premier ministre qui représente l’Administration centrale dans la gestion des projets stratégiques à Okinawa.

Ces différents traits sont autant d’avantages pour « dévier » du modèle traditionnel de l’université et essayer d’inventer autre chose.

Comment a-t-on mené la réflexion qui a permis d’élaborer ce nouveau modèle ?

Plusieurs cercles ont participé à la réflexion : les autorités locales, le cabinet du Premier ministre, mais aussi et surtout des experts extérieurs, ce qui se ressent à la fois dans la composition des différentes instances et dans la forte présence d’étrangers en leur sein.

Les réflexions ont été lancées via une réunion de « wise men » à Los Angeles, en 2002 ; c’est là qu’ont été définies les grandes lignes du projet, qui a été adopté unanimement par la Diète (Chambre haute et Chambre basse) en 2005. Les travaux ont commencé en 2007 et la partie laboratoire est montée progressivement en régime dans des locaux très bien équipés, mais temporaires ; l’université a d’abord eu le statut préparatoire de promotion corporation, puis une loi de 2009 a ouvert la voie au statut final de school corporation (université privée). En avril 2010 toutes les équipes et équipements ont déménagé des locaux provisoires au village d’Onna Son, dans un campus définitif à l’architecture extérieure et intérieure spectaculaire. C’est en novembre 2011, après deux ans de travail acharné, que l’OIST a reçu l’accréditation officielle du ministère de l’Education qui lui permet de délivrer des doctorats. Les premiers étudiants arrivent cet automne, mais le corps académique est déjà installé ; tout est en place pour que l’ensemble marche d’emblée à plein régime.

Ce n’est pas totalement par hasard que le premier « Comité des sages », avec neuf membres dont trois prix Nobel, s’est réuni à Los Angeles : le modèle institutionnel de l’OIST s’éloigne de celui des universités japonaises au profit du modèle américain. La gouvernance en est un exemple : le président de OIST, qui s’apparente à un directeur général, rapporte au conseil des gouverneurs (board of governors). Dans les autres universités japonaises, l’essentiel du pouvoir est exercé par le président.

Le board of governors actuel comprend dix-sept membres, dont cinq prix Nobel et un ancien président de l’université de Tokyo et ministre de l’Education. Il prend l’avis d’un board of councilors, qui réunit les différentes parties prenantes dans le projet : société civile, autorités locales, représentants d’universités étrangères etc.

Il faut souligner cette ouverture au monde extérieur, qui contraste avec la tendance au retranchement sur soi-même des universités japonaises. L’un des buts de l’opération est d’ailleurs de montrer qu’on peut créer les conditions pour accueillir convenablement des chercheurs étrangers de classe mondiale – une question, notons-le au passage, qui ne se pose pas qu’au Japon, mais aussi en Europe. La réponse donnée à Okinawa est radicale : tout fonctionne en anglais, et comme les chercheurs viennent souvent en famille il faut monter un enseignement scolaire et commencer à penser à un enseignement international. Tout cela a déjà coûté beaucoup d’argent, mais il s’agit d’infrastructures qui peuvent se démultiplier facilement et créer à Okinawa les conditions d’une réelle attractivité internationale : les efforts fournis pour accueillir quelques centaines d’étrangers pourront se révéler utiles en passant à quelques milliers, et c’est donc un argument sérieux pour attirer des investissements directs ou même des entrepreneurs étrangers (une pièce maîtresse du projet de Okinawa R&D Cluster).

Si l’on voit bien les effets d’entraînement sur le reste du monde universitaire japonais, l’institution ne court-elle pas le risque d’être « hors sol » par rapport à son environnement ?

C’est un risque, en effet, et c’est aussi à cette aune que nous pourrons juger du résultat dans quelques années. En attendant, un effort particulier a été fait pour inscrire l’université dans un projet plus vaste d’aménagement du territoire, qui passe notamment par son intégration dans les plans de construction d’une ligne ferroviaire nord-sud (desservant l’OIST) et les projets d’urbanisme d’entreprises et d’habitation.

Des collaborations ont aussi été lancées avec le Genome Project d’Okinawa, et avec les start-up locales qui travaillent dans ce domaine. Les autorités locales avaient déjà lancé quelques initiatives sous le label « cluster », mais les résultats sont plutôt décevants à l’heure qu’il est : cela s’est traduit par la création d’activités à faible valeur ajoutée comme des centres d’appels… Deux autres clusters ont été lancés, mais il y a un risque significatif de dispersion de ressources, de saupoudrage politique… et c’est peut-être à ce niveau que l’action de l’OIST dans le domaine du développement territorial a vraiment du sens.

Une action ambitieuse a été menée pour placer la réflexion des décideurs locaux à la hauteur de la compétition mondiale pour attirer les investisseurs et entrepreneurs, en faisant venir des experts étrangers. Nous avons organisé deux ateliers internationaux en 2010 et 2012, qui ont permis d’interroger en profondeur les manières de faire, en allant chercher des expériences réussies ailleurs dans le monde. Il faut savoir que la conception japonaise du cluster R&D accorde souvent trop d’importance à l’infrastructure par rapport au capital humain : on construit un bâtiment hyper équipés, puis on essaie de le remplir… alors que les expériences réussies menées à l’étranger montrent qu’il faut faire exactement l’inverse : les gens d’abord, les bâtiments ensuite ! Notre deuxième atelier, en mars 2012, s’est situé délibérément dans l’optique d’une compétition internationale, en interrogeant la demande et les motivations des entrepreneurs susceptibles de venir s’installer.

L’OIST, qui pilotait le premier atelier, a pris dans le second une place de copilote au profit de la préfecture : nous sommes bien dans une logique de renforcement des acteurs locaux. La dimension internationale et les réseaux de l’OIST apparaissent comme une ressource, mais c’est aux autres acteurs de s’emparer du sujet. Ce que nous faisons, c’est les aider à construire l’expertise qui leur manque, en visant, là encore, l’excellence.

Par exemple, nous avons observé de près le modèle de clusters aussi divers que ceux de San Diego, Singapour ou de Gand, qui a été lancé en 1996 et représente aujourd’hui un benchmark mondial, avec une articulation bien pensée entre la recherche fondamentale, la prise de brevets, la création d’emplois, le financement par l’appel au capital-risque… Bien sûr, Gand est au centre de l’Europe, San Diego et Singapour sont anglophones etc. ; l’idée n’est pas de reprendre tel ou tel modèle à l’identique, mais d’apprendre à faire, et surtout de sortir du cadre.

Cela ne résout pas la question centrale qui fait la réussite d’un cluster : quid des entrepreneurs ?

C’est en effet une question essentielle, et la réponse ne se décrète pas… A Okinawa, il y a un esprit d’entreprise qui pourrait donner en une ou deux générations des Bernard Arnault, et qu’on ne rencontre guère dans le reste du Japon. Mais comment les faire surgir ? Comment aider une génération d’entrepreneurs à émerger ? A ces questions on peut esquisser trois types de réponse : en accueillant des entrepreneurs étrangers, en jouant sur la formation des jeunes, et bien sûr en développant un environnement qui leur soit favorable.

Sur le premier point il y a des leçons à tirer de l’expérience irlandaise, porte d’entrée vers le marché européen, en imaginant Okinawa comme porte d’entrée vers le marché japonais et attirant des investisseurs coréens, taïwanais, chinois, singapouriens… Mais pour cela il faut un marché du travail qualifié et bilingue, des services administratifs et de prestataires adaptés, des écoles internationales pour les enfants. Un des enjeux centraux est évidemment l’attractivité du territoire, et pour cela il est essentiel de le faire connaître, de construire une « marque » Okinawa. L’institut peut y contribuer, par son existence bien sûr, mais aussi à travers une action plus spécifique. Certains chercheurs travaillent ainsi des sujets spécifiques à l’île, comme la contribution du régime alimentaire à la légendaire longévité locale, afin de développer l’image de marque du territoire en lui attachant un caractère scientifique (par exemple via des méthodes d’analyse des antioxydants dans les légumes traditionnels).

En ce qui concerne la formation, des conférences sont données dans les écoles par les chercheurs mais aussi par des membres du board et en particulier les prix Nobel : nous avons un établissement d’élite, le moins qu’on puisse en attendre est qu’il rayonne aussi localement, qu’il suscite des ambitions. Là encore, on peut d’ailleurs se référer à un modèle étranger, la « school of science » de l’université de Stanford, en Californie : les écoles sélectionnent quelques élèves qui vont passer deux semaines chez nous, et tous les lycéens d’Okinawa ont l’opportunité de visiter l’OIST – ce qui représente 10 000 personnes par an. L’enjeu est de mettre en contact avec la recherche, avec la science, de rendre tangible un univers et de donner des idées à de futurs scientifiques, à de futurs innovateurs.

Quant à la création d’un environnement favorable, c’est du ressort des autorités locales, mais nos ateliers ont permis d’avancer. Comme à Gand ou à San Diego, le choix a été fait de créer une entité juridique dédiée représentant industrie, académie (y compris l’OIST) et gouvernement pour copiloter le projet de cluster. L’OIST met à disposition des moyens et une expertise. Par exemple, en matière de brevets, de matériel de pointe ou même de projets de start-up (nous avons racheté un portefeuille de brevets pour imagerie microscopique qui pourra bientôt déboucher sur une entreprise). Nous n’avons pas encore les ressources pour investir directement dans des entreprises, mais nous pouvons contribuer significativement « en nature » via équipements ou chercheurs. Par ailleurs, suite aux discussions du deuxième atelier, en mars dernier, nous avons le projet de lancer un OIST venture fund, qui permettra de financer les projets innovants désirant s’installer à Okinawa, et pas seulement ceux issus des travaux menés par notre corps académique.

Là encore, et c’était une recommandation unanime des participants à l’atelier, nous avons choisi la différence, en décidant de donner une nouvelle opportunité aux entrepreneurs ayant un projet convaincant, mais ayant déjà connu un échec. Au Japon, c’est un drame social dont on ne se remet pas ; en choisissant d’adopter une posture différente (inspirée des Américains : échouer, c’est de l’expérience, ce sont des blessures de guerre et non des stigmates), nous pouvons espérer attirer des profils intéressants qui ne trouveraient pas leur place ailleurs.

Et les chercheurs, auront-ils la possibilité de monter des start-up ?

Le campus comprendra un incubateur, séparé des labos mais dans lequel les chercheurs auront la possibilité de développer des start-up et des projets de collaboration avec l’industrie.

Au-delà de ces questions pratiques (des locaux, une possibilité statutaire), nous nous sommes posé la question autrement. Les critères d’évaluation des chercheurs sont un levier possible. Pour le moment ils ont des contrats de sept ans avec une évaluation au bout de cinq ans, mais cette évaluation se fait sur des critères principalement scientifiques. Nous réfléchissons à la possibilité d’ajuster les critères, en y introduisant par exemple la génération de propriété intellectuelle. Il faudra bien entendu négocier cela avec le corps académique, mais de nombreux chercheurs sont partants… ou déjà bien engagés ! Le risque existe bien sûr, comme l’ont souligné certains membres du board, de mettre la charrue avant les bœufs… en négligeant la recherche qui peut avoir un énorme impact à long terme au profit de développements plus incrémentaux et a portée limitée.

Au total, l’idée d’avoir un impact me semble d’ailleurs bien résumer l’enjeu de l’OIST. Un impact sur le système universitaire japonais, tout d’abord, en introduisant des réformes et des expériences qui pourront servir d’exemple ; le développement de l’esprit d’entreprise d’une génération ensuite, sur l’île et ailleurs au Japon, grâce à cette logique de prise de risque et de seconde chance ; et enfin, plus généralement, replacer le pays à son juste niveau. Car il y a au Japon une qualité intellectuelle et professionnelle qui reste mal connue dans le reste du monde. Le poids conservateur de la technostructure, de la classe politique et du corps académique tend à renforcer les logiques d’isolement et freiner les changements, mais la société japonaise peut aussi évoluer très vite : il y a notamment une base de grosses PME extrêmement compétitives, tournées vers l’international.

Il y a aujourd’hui, me semble-t-il, une fenêtre d’opportunité pour secouer les conservatismes. Le tremblement de terre dans le nord-est a révélé que de vastes zones étaient en déclin, et qu’il était impératif de redynamiser, de réaménager, de développer de nouveaux modèles d’urbanisme. Deux des membres de notre atelier récent siègent dans les comités en charge de la reconstruction, ce qui offre des possibilités de diffuser nos idées. C’est une première passerelle. Une seconde réunit l’OIST et un autre cluster, situé au cœur de Tokyo, consacré aux technologies de l’information (jeux, applications…). Tous deux ont été sélectionnés par la Kaufman Foundation, ce qui offre d’autres occasions de réfléchir ensemble et d’échanger des expériences.

L’OIST comme l’île d’Okinawa sont situés sur les marges du monde japonais tout en étant très connectés avec le « centre »; le risque est bien sûr qu’ils restent « marginaux », qu’ils deviennent l’exception qui confirme la règle. Mais c’est souvent des marges que vient le renouveau.

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  • Voyage à Okinawa, ou comment l’université japonaise se réinventeon July 20th, 2012