Inde: la révolution Infosys

Photo Narayana Murthy / Président honoraire, Infosys / March 20th, 2012

Il y a trente ans, un jeune ingénieur fondait avec quelques collègues, à Bangalore, une SSII qui allait devenir l'un des géants mondiaux de l'informatique. Narayana Murthy a abandonné l'an dernier la présidence d'Infosys. Il revient sur les éléments d'un succès indissociable des transformations de l'Inde contemporaine.

ParisTech Review: Infosys est une référence mondiale dans le domaine des services informatiques délocalisés, mais quels sont les facteurs intrinsèquement indiens de ce succès?

Narayana Murthy: L’histoire d’Infosys est étroitement liée à celle de l’Inde, à son évolution et à ses réformes, mais elle s’inscrit d’emblée dans un environnement global. En 1981, quand j’ai fondé la compagnie avec une poignée d’amis et quelques roupies, c’était après quatre événements majeurs survenus depuis 1976. Aux Etats-Unis, d’abord, nous avions assisté, dans l’informatique, au découplage entre hardware (le matériel) et software (le logiciel), à la suite d’une décision du président Ford. Cela signifiait que les fabricants de logiciels pouvaient désormais écouler des “packages logiciels” installés sur des machines vendues par les fabricants de matériel. Alors que jusque-là, les fabricants de hardware ne vendaient que leurs logiciels maison destinés à équiper uniquement leurs propres ordinateurs. Deuxième événement, l’apparition d’ordinateurs à la fois très puissants et peu chers. Ensuite, les logiciels de traitement transactionnel en ligne sont devenus disponibles sur des micro-ordinateurs, une évolution capitale pour les applications commerciales en ligne. Le quatrième facteur, décisif, était purement indien: un très grand nombre d’ingénieurs diplômés, de qualité… et sans travail. La conjonction entre l’explosion du marché des services informatiques aux Etats-Unis et ce réservoir disponible de main-d’œuvre de grande qualité, voilà ce qui a permis la naissance et l’essor rapide d’Infosys.

La concurrence indienne disposait des mêmes avantages que vous. Quels ont été les choix stratégiques qui vous ont permis de faire la différence?

Pour nous, la concurrence est venue d’Inde mais aussi des Etats-Unis. Notre credo, dès le premier jour, c’était que l’innovation déciderait de tout. L’ “innovation totale”, c’est-à-dire à tous les niveaux de nos opérations. C’est ce qui nous a permis de résister aux premières années, puis de gérer le décollage spectaculaire des années 1990.

Les débuts, entre 1981 et 1991, ont été difficiles car l’environnement indien était réellement hostile aux entrepreneurs. Pour voyager une journée à l’étranger, il fallait l’accord de la Banque centrale, ce qui prenait quinze jours. Pour importer un ordinateur d’une valeur de 100 000 dollars, il fallait attendre trois ou quatre ans et nous rendre à Delhi une bonne cinquantaine de fois. Pour obtenir une nouvelle ligne téléphonique, il fallait compter deux ou trois ans. Pendant cette décennie, notre croissance est donc restée modeste. En 1982, nous avons facturé 140 000 dollars. En 1991, notre chiffre d’affaires se montait à 1,4 million de dollars. Un décuplement en dix ans. Mais entre 1991 et 2011, nous sommes passés de 1,4 million à 7,4 milliards. Une multiplication par 5000 en vingt ans ! En clair, dès que nous avons été autorisés par la réglementation indienne à innover, notre entreprise a fait un bond prodigieux. Nous sommes devenus des leaders de l’innovation et nous avons fait en sorte de dépasser largement, sur ce terrain, nos concurrents indiens et étrangers.

En pratique, comment a évolué la réglementation indienne après 1991 et comment Infosys en a-t-il profité?

Progressivement, toutes les décisions concernant une entreprise ont pu être prises par son conseil d’administration. Depuis vingt ans, je n’ai jamais été à Delhi pour requérir une autorisation administrative. Et puis la convertibilité du compte courant, instaurée en 1994, nous a permis de voyager à notre guise et d’acheter des sociétés jusqu’à 15 millions de dollars sans demander d’autorisation. Ce n’est pas la seule manifestation de cette incroyable métamorphose règlementaire. C’est en Inde, par exemple, que la télédensité augmente le plus rapidement au monde: c’est dans ce pays que sont ajoutées chaque mois le plus grand nombre de lignes téléphoniques cellulaires.

L’Inde s’est réformée et cela a aidé Infosys à se développer. Inversement, qu’a fait Infosys pour l’Inde?

Le plus important, d’une certaine manière, c’est d’avoir rassuré des millions d’entrepreneurs privés sur leur aptitude à réussir, sur leur capacité à servir le marché mondial et ses clients les plus sophistiqués à partir de l’Inde. Mais notre succès portait aussi un message sur les pratiques: nous étions la preuve qu’il était possible de faire des bénéfices tout en gérant une société de manière légale et éthique, quand bien même l’environnement n’était pas optimal sur ce point. C’est un élément-clé de notre identité d’entreprise: Infosys a toujours, quand il le fallait, choisi l’éthique contre la croissance. Dans le même ordre d’idées, nous avons montré que l’on pouvait, en Inde aussi, mettre en œuvre les meilleures pratiques de gouvernance au sein de l’entreprise.

Nous avons ainsi contribué à mettre en place des standards et des niveaux d’exigence nouveaux, en phase avec les pratiques de nos clients américains et plus largement des entreprises globales. Et ces pratiques se sont peu à peu diffusées en Inde. C’est un facteur de compétitivité: une société indienne basée en Inde peut désormais se “benchmarker” au niveau des meilleures entreprises mondiales.

A ces effets sur le monde des affaires, j’aimerais ajouter un effet sur la société indienne elle-même. Ce que fait une entreprise en interne peut avoir un impact en externe, sur son environnement social. Par exemple, nous avons innové dans la motivation des équipes, en lançant un vaste plan de stock-options. L’enjeu? Pour nous, le premier enjeu était de motiver les troupes, mais notre plan a aussi eu pour effet de démocratiser la création de valeur sur une échelle encore jamais pratiquée dans le pays. Nous avons remis 35 % du capital de la compagnie à ses salariés. Sur une capitalisation boursière de 30 milliards de dollars, ils possèdent aujourd’hui environ 11 milliards. Des sociétés comme Infosys ont ainsi contribué à l’émergence d’une classe moyenne en Inde. L’idée du partage du profit a fait son chemin, et c’est un peu grâce à nous.

La plupart des prévisionnistes affirment qu’en 2050, les trois premières économies du monde seront la Chine puis l’Inde, suivies des Etats-Unis. En toute logique, en 2050, l’Inde devrait être votre deuxième marché.

Aujourd’hui, notre activité en Inde est très faible mais c’est en Inde que la progression de notre activité est la plus forte. Pour 2050, tout est possible. Mais nous partons de loin !

Oui: aujourd’hui, vous ne réalisez que 2 % de votre chiffre d’affaires en Inde… ce qui semble indiquer que vous faites peu profiter les entreprises indiennes des services de pointe que vous produisez.

Il est clair que le marché intérieur indien comporte encore des goulots d’étranglement significatifs, mais depuis 2010, les choses évoluent rapidement. Le gouvernement fédéral et les gouvernements des états fédérés ont mis en place des solutions informatiques de grande dimension. Aujourd’hui, nos projets les plus importants ont pour clients ces administrations. Dans le domaine des infrastructures informatiques, le pays est donc en train de se transformer en profondeur. C’est le tout début, mais le rythme et l’ampleur sont impressionnants.

Cela étant, nous sommes et nous resterons une compagnie globale: Infosys réalise 98 % de son chiffre d’affaires hors d’Inde. Chez Infosys, quand vous décrochez un téléphone, vous entendez la tonalité américaine ! Grâce à un système de communication utilisant une bande passante haut débit de dernière génération, nous pouvons accéder à des ordinateurs situés partout à travers le monde. Et notre système de sécurité est remarquable. Donc, une société comme Infosys ne ressent aucune limitation technologique. Et maintenir cette liberté est une nécessité stratégique. Cela suppose un gros effort d’investissement: chaque année, nous dépensons 6% de notre chiffre d’affaires en perfectionnement technologique.

Infosys et d’autres compagnies indiennes de haute technologie font l’admiration du monde entier et pourtant, en matière de système éducatif, de réseau universitaire et de dispositif de recherche, l’Inde est très loin dans tous les classements mondiaux…

C’est vrai que l’Inde présente une performance médiocre en matière d’école primaire et d’enseignement supérieur. Il n’y a aucun doute sur le fait que la Chine fait bien mieux. Le gouvernement fédéral a pris conscience du problème et triplé le budget de l’éducation. Il a aussi mis sur pied de nouveaux instituts de sciences et technologies. Le pays abrite aujourd’hui environ 1600 écoles d’ingénieurs. Depuis 2010, le gouvernement fédéral a lancé un plan massif de relance éducative et universitaire. Mais il faudra attendre dix ans avant que les résultats ne soient visibles.

La Chine a quinze ans d’avance sur vous et son système politique lui permet d’agir beaucoup plus rapidement. Voyez-vous un danger dans ce déséquilibre?

Je crois que l’Inde possède un atout que la Chine ne possède pas. A partir des années 50, l’Inde a envoyé des ingénieurs se former en Occident. Certains sont restés et on en rencontre un certain nombre dans la Silicon Valley, mais beaucoup d’entre eux reviennent progressivement pour appuyer nos efforts dans le domaine des sciences et des technologies. C’est un potentiel gigantesque, encore largement invisible ; mais l’essor du pays et la présence de leaders globaux devrait accélérer le mouvement.

Quel est le pourcentage de votre chiffre d’affaires que vous réalisez avec la Chine?

Nous avons deux centres en Chine, à Shanghai et à Hangzhou. Mais nous nous apercevons qu’il est encore plus difficile de servir le marché chinois que de s’implanter sur le marché indien. La contribution de la Chine à notre chiffre d’affaires est probablement inférieure à 0,5 %. Ce que nous construisons en Chine, c’est plus une plateforme pour nous déployer vers le reste du monde.

Quand vous projetez-vous en 2025, comment voyez-vous Infosys et comment voyez-vous l’Inde?

Juste avant de fonder l’entreprise en 1981, j’ai invité mes associés à dîner chez moi, à Bombay. Pour parler du futur d’Infosys. Je leur ai demandé à chacun: à ton avis, quelle sera la meilleure mesure du succès d’Infosys, à quoi le reconnaîtra-t-on? Le premier a répondu: je veux que nous soyons l’entreprise du secteur des logiciels qui fera le plus gros chiffre d’affaires du pays. Un autre a dit: je veux que nous soyons le fabricant de logiciels le plus rentable d’Inde. Un autre voulait qu’Infosys ait la plus grosse capitalisation boursière. Tous ces objectifs étaient évidemment très tentants et très louables, mais quand est venu mon tour, j’ai dit ce qui me tenait le plus à cœur et qui me semblait englober tous les autres objectifs: je veux qu’Infosys soit l’entreprise la plus respectée d’Inde. C’est un objectif qui demande à être réactualisé constamment.

Le respect, cela se voit dans un compte de résultat?

Si nous méritons le respect de chacune des parties prenantes, si nous ne surfacturons pas nos clients, si nous sommes équitables avec nos employés, si nous sommes transparents avec nos investisseurs, si nous respectons scrupuleusement les lois, alors nous créerons un véritable “goodwill”, une survaleur avec la société civile. Tous les autres critères, plus matériels et mécaniques, du succès, suivront. Et ce fut le cas. Alors, dans quinze ans, je voudrais qu’Infosys soit une entreprise ou des gens venus du monde entier, de religions et de genres différents, viendront travailler dans cet univers à la fois intensément concurrentiel et scrupuleusement respectueux qu’est Infosys, pour créer toujours plus de valeur pour nos clients.

La crise financière de 2008 est venue des excès des produits financiers, résultant pour partie de l’ultra connectivité des services informatiques mis à disposition des institutions financières. Une société aussi éthique qu’Infosys n’aurait-elle pas dû mettre en garde plus tôt les milieux financiers, voire refuser de fournir certaines innovations informatiques?

Voilà ce que nous avons fait: aux Etats-Unis, nous avons aidé des entreprises à mettre en place les dispositifs nécessaires pour se conformer à la loi Sarbanes-Oxley de 2002, qui réformait la comptabilité des sociétés cotées et la protection des investisseurs, en imposant de nouvelles règles comptables et de transparence financière. Elle faisait suite aux différents scandales financiers révélés dans le pays aux débuts des années 2000, tels ceux d’Enron et de Worldcom. J’ai donné instruction à nos plateformes aux Etats-Unis et en Europe de faire en sorte que le respect des normes soit mieux porté, avec plus de protection pour les investisseurs et plus de transparence.

Les services que vous proposez aujourd’hui seront encore pertinents dans quinze ans?

Vous savez, nous n’innovons par pour le seul plaisir d’innover, ni à l’aveugle… Nous entretenons avec nos clients une relation très étroite: ils innovent, et nous innovons en parallèle. Nous sommes à leur écoute, mais nous essayons aussi d’anticiper leurs besoins. En ce moment nous inventons de nouveaux services en consulting, en “cloud computing”, pour qu’ils gagnent en souplesse et en puissance… et qu’ils gagnent des parts de marché. Il est très difficile de se projeter à quinze ans; mais c’est précisément pour cela qu’il est essentiel de maintenir une forte culture d’innovation.

Si vous deviez résumer en quelques mots votre philosophie du management?

Nous nous efforçons de créer un environnement qui possède plusieurs caractéristiques: ouverture aux idées neuves, méritocratie, insistance sur la rapidité et sur l’innovation, excellence dans l’exécution de ces idées nouvelles. Il faut donc installer une atmosphère enthousiaste, pour que cette génération d’idées neuves se produise. Pour que l’innovation circule sans interruption, que rien ne vienne entraver son cours.

Un jour, un des employés, chargé du nettoyage de huit salles de conférence, est venu me voir en disant: je ne comprends pas ce mot “innovation”. Je lui ai dit: “Quoi que tu fasses, essaie de le faire mieux, plus vite et à moindre coût. C’est ça l’innovation. Trouve le moyen de nettoyer neuf salles au lieu de huit, essaye de réduire le coût du détergent que tu utilises, et nettoie encore mieux que la veille. Si tu y arrives, alors tu auras innové. Aussi longtemps que tu te poseras ces questions et que tu leur apporteras des réponses, tu innoveras.”

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  • Inde: la révolution Infosyson March 20th, 2012
  • trudokhac

    Une anecdote : dans les années 2000, la SSII Satyam contactait la Carnegie Mellon University (CMU) pour une commande très particulière : élaborer de toutes pièces un référentiel d’approvisionnement en services informatiques destiné à “démontrer” que les fournitures offshore seraient équivalentes sinon meilleures que les onshore…. Le “référentiel SI” eSCM (eSourcing Capability Model) était né… un avantage concurrentiel pour les SSII indiennes… mais une affaire lucrative de copyright pour la CMU!
    cf : “Négoce de savoir-faire informatique” Le Cercle Les Echos http://article26.business-regime-registry.com

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