L'industrie du jeu vidéo est pleine de paradoxes. Le secteur est en pleine expansion et les perspectives n'ont jamais été aussi bonnes. Mais les entreprises vivent dans un état de stress permanent. Confrontées à l'extrême volatilité de la consommation, elles se livrent une concurrence sans merci. Pour mener ces batailles commerciales elles développent des stratégies aussi inventives que les scénarios des jeux les plus en vogue.

Le secteur des jeux vidéo offre un des rares exemples de marché hyperconcurrentiel. Les économistes scrutent avec intérêt ces univers instables hantés par le fantôme de Schumpeter, où la compétition est si vive et la visibilité si faible que les règles habituelles de l’économie industrielle ne s’appliquent plus. La vitesse des changements technologiques, l’intensité de la concurrence, la faiblesse de la réglementation, la fragmentation des goûts des consommateurs conduisent à une situation marquée par un déséquilibre structurel, où un avantage concurrentiel ne dure jamais très longtemps et où une position dominante peut être un handicap.

Les chercheurs spécialisés ont identifié il y a près de vingt ans les clés de la réussite: se fixer comme objectifs des avantages temporaires, et au lieu de viser la stabilité et l’équilibre, casser systématiquement tout statu quo, en promouvant l’innovation de rupture. Plus facile à dire qu’à faire… et surtout ces dynamiques d’innovation ne sont qu’une partie de l’histoire. Si le développement en interne d’une culture de forte créativité est essentiel, il ne prend sens qu’en s’articulant avec des pratiques commerciales extrêmement agressives. Il ne s’agit pas simplement de ferrailler avec la concurrence, mais bien de développer des stratégies au sens premier du terme: l’art de la guerre.

Consoles vs. PC
Pour comprendre l’originalité de ces pratiques, commençons par dresser la carte du champ de bataille.

Si, à ses débuts, le secteur a subi un krach retentissant (1983-1984), il a connu au cours des vingt dernières années une croissance vigoureuse, principalement soutenue par les pays asiatiques, l’Europe et les Etats-Unis. Son chiffre d’affaire global (agrégeant équipements et logiciels, du fait de l’interpénétration des deux mondes) était de 31,6 milliards de dollars en 2006; en 2011, il représentait déjà près de 70 milliards de dollars d’après l’Institut de l’audiovisuel et des télécoms en Europe (Idate), et les perspectives pour 2014 suggèrent une nouvelle envolée, avec des taux de croissance annuels à deux chiffres.

En 2009, le marché mondial du jeu vidéo représentait déjà le double de celui de la musique enregistrée, 125% de celui des magazines, les trois cinquièmes de l’industrie cinématographiques DVD inclus. Il sera probablement en 2015 le premier marché de l’entertainment.

Sa croissance vigoureuse est marquée sur certains segments par des cycles de deux ou trois ans, mais sur la durée et dans l’ensemble elle est constante, signalant un marché qui n’est pas encore parvenu à maturité. Cette croissance est liée à la diffusion d’une véritable culture du jeu vidéo, à la fois sur le plan géographique (forte croissance en Asie) et sur le plan sociologique (élargissement du public au-delà des garçons de 11 à 15 ans, notamment – mais pas seulement – grâce au vieillissement des premières générations de gamers).

La diffusion de cette culture est elle-même liée à deux dynamiques concurrentes. La première est le succès des consoles de salon, depuis la fameuse Playstation lancée en 1994. La seconde est le développement des jeux en ligne, sur PC dans un premier temps, puis via les smartphones et tablettes ces dernières années. Ces deux dynamiques sont elles-mêmes travaillées par des tensions (concurrence forte entre fabricants de matériel pour les consoles, entre éditeurs pour les jeux) et par des ruptures technologiques (avènement des réseaux sociaux), qui contribuent à bouleverser le marché tout en l’élargissant.

Il s’agit, fondamentalement, d’un marché d’offre, marqué par des cycles liés à l’arrivée de nouveaux matériels ou de nouvelles possibilités techniques (3D, générations successives de consoles, arrivée des smartphones, aujourd’hui l’avènement de la télévision connectée…). Un des aspects les plus notables de ce marché est la fréquence des renversements de tendance. Laurent Michaud, responsable du pôle Digital Home & Entertainment à l’Idate, note ainsi que le déclin actuel des consoles est lié à une fin de cycle, et qu’il est donc susceptible de s’inverser très prochainement.

Si l’on cherche à déterminer les tendances récentes, on peut identifier les dynamiques en cours des principaux segments du marché. En 2009, d’après l’Idate, les supports physiques représentaient 76% des ventes en valeur, contre 16% pour les jeux en ligne et 8% pour les jeux téléchargés sur téléphones mobiles. La part de ces deux derniers segments augmente sensiblement et elle devrait continuer à croître dans les années à venir (à 31% pour les jeux en ligne et 11% pour les mobiles en 2014), au détriment des produits traditionnels. Les téléphones mobiles de troisième génération, qui se sont répandus à une vitesse fulgurante, permettent de produire des jeux d’une qualité proche des jeux sur consoles. Mais l’arrivée d’une nouvelle génération de consoles de salon, multipliant les applications en ligne, devrait redynamiser cette partie du marché.

Le théâtre mouvant des opérations
Pris dans son ensemble, le secteur bénéficie nettement de cette concurrence entre ses principaux segments, puisqu’il est florissant. Mais les firmes, des dirigeants aux équipes, sont en revanche prises dans un stress d’une intensité exceptionnelle. La fameuse enquête annuelle menée par le cabinet PriceWaterhouseCoopers auprès d’un gros millier de patrons mondiaux permet de s’en faire une première idée: 43% des patrons des entreprises “E&M” (entertainement and medias) anticipent des changements dans leurs investissements technologiques dans les 12 prochains mois, contre 24% tous secteurs confondus; 64% d’entre eux prévoient une nouvelle alliance stratégique ou une joint venture dans l’année à venir – là encore, un record. Et 79% d’entre eux – nouveau record – prévoient de mettre l’accent sur les nouveaux modèles d’affaires dans leur portefeuille d’innovation.

La catégorie “entertainement and medias” de l’enquête PwC est très vaste et comprend des secteurs en crise (la musique, l’information) ou en profond renouvellement (l’édition). Certains sont marqués par des rapports de force très durs. Mais celui du jeu vidéo se détache par le rythme extrêmement rapide des évolutions et la violence des retournements de situation.

Les pronostics des spécialistes et des entrepreneurs sont ainsi presque toujours déjoués. Un survol par Google des opinions exprimées il y a quelques années est à cet égard très instructif. “Je pense que le marché des jeux sur PC ne croîtra plus, alors que les ventes de jeux sur console augmenteront de 50%, expliquait par exemple en 2006 Michael Pachter, du cabinet d’expertises Wedbush Morgan Securities. Les jeux sur PC vont devenir une niche, certes d’une taille confortable, mais néanmoins une niche.” Bill Gates, à l’époque, était sur la même ligne. L’entrepreneur et l’expert avaient alors de solides arguments: en 2006, la dynamique des MMO (Massively Multiplayer Online Games), qui avait dominé le paysage du jeu en ligne depuis 1995, semblait s’essouffler. Mais en 2006 Facebook commençait son essor et Zynga n’existait pas; un an plus tard allait sortir le premier iPhone, et à sa suite les smartphones allaient révolutionner les usages. Six ans plus tard, le paysage est radicalement différent – et les pronostics restent tout aussi hasardeux! On imagine la difficulté des dirigeants du secteur à se projeter ne serait-ce qu’à deux ou trois ans.

La dynamique des ressources
Dans cette confusion certains éléments sont constants. Ainsi, la sinistralité très élevée, évoquée dans un dossier du cabinet Zalis: “Chaque année, sur les plateformes consoles et PC, environ 5000 titres de jeux vidéo sont lancés mondialement. Parmi ces 5000 titres, seuls environ 200 permettront un retour sur investissement. Sur ces 200 titres, une vingtaine de titres seulement enrichira vraiment les éditeurs.” Et de citer parmi ces blockbusters le fameux Grand Theft Auto, vendu à 12 millions d’exemplaires en un an.

Cette logique de best-sellerisation, qui s’est renforcée avec le développement des jeux sur console au début des années 2000, accroît sensiblement la taille des investissements (développement et marketing) et des risques associés. Les petits éditeurs de jeux vidéo, en Europe notamment, ont beaucoup souffert à cette période car pour la plupart ils manquaient d’une capacité d’investissement suffisante. C’est toute la force de ceux qui, comme VU Games, sont appuyés sur un groupe multinational capable d’amortir les chocs économiques et de prendre des risques.

Les éditeurs ont appris à évoluer dans cet univers d’incertitude. Les coûts de développement ne sont guère compressibles car les exigences des consommateurs croissent et les investissements sur les nouvelles technologies absorbent les gains de productivité sur les technologies les plus anciennes. Mais l’univers des jeux en ligne et des réseaux sociaux, notamment sur smartphones et sur tablettes, a permis l’émergence de business models différents, dont le fameux Angry Birds est un bon exemple: des jeux sont proposés gratuitement, et en fonction de leur succès une version “premium” ou des fonctionnalités plus avancées seront proposées, sur lesquelles les éditeurs pourront réaliser du profit – et sur lesquelles ils pourront réaliser au fil de l’eau des investissements plus conséquents. La prise de risque est ainsi réduite, notamment par rapport à la mise sur le marché d’un jeu pour console, qui suppose de placer un produit physique, doté d’un prix non négligeable, dans le circuit de distribution.

Sur le fond, l’enjeu ici est de gérer au mieux ce que l’on pourrait nommer une dynamique des ressources: dans une situation où très peu de jeux sont rentables et où les investissements sont donc structurellement très risqués, il s’agit de les connecter le plus possible au succès réel d’un jeu donné.

La guerre des consoles et la stratégie Nintendo
Cette problématique ne touche pas seulement les éditeurs de jeux, mais bien aussi les producteurs de hardware. Ce segment du marché est marqué depuis des années par une véritable guerre des consoles.

Le secteur est dominé depuis la fin des années 1990 par trois grands acteurs se livrant à une concurrence effrénée qu’on pourrait décrire, jusqu’en 2006, sur le modèle de la course aux armements: toujours plus de puissance, toujours plus de technologie.

Au début de la période Nintendo est leader sur les consoles portables grâce à la Gameboy, en rivalité avec Sega. En 1994, Sony réinvente les consoles de salon et devient leader du marché avec la PlayStation. Sega lance la Saturn, qui marque le passage à la 3D, puis la Dreamcast, dont l’échec l’amène à se retirer du marché. Microsoft débarque en force avec la Xbox; Sony réplique avec la PlayStation 2, qui bat tous les records avec plus de 140 millions d’unités. Suivent la Nintendo DS et la PSP, puis la Xbox 360, la Wii de Nintendo, puis la PlayStation 3, et enfin la 3DS de Nintendo. On en est aujourd’hui à la huitième génération. Chacune représente un cycle commercial, mais aussi un risque majeur, qui écarte de facto les acteurs spécialisés (comme Sega) au profit de conglomérats aux reins plus solides.

Les phases de lancement sont marquées par une intensification de la problématique des ressources: d’un côté le risque de produire trop et d’aggraver ainsi un éventuel échec commercial, sans parler des surcapacités industrielles dont la résorption coûtera cher; d’un autre côté le risque ne pas mettre suffisamment de consoles sur le marché au moment du lancement peut conduire à rater le début du cycle, la période de trois ou quatre semaines où un produit à succès s’écoule en masse. De fait, les ruptures de stock sont fréquentes lors des lancements, attestant la difficulté des arbitrages.

A chaque lancement, un fabricant ne joue rien de moins que sa présence sur le marché. Avec des investissements énormes, un impératif sous-jacent de rupture technologique à chaque génération de console, et au total une fuite en avant qui oblige les firmes à renouveler leur parc tous les quatre ou cinq ans. Chacune des trois majors est ainsi obligée de jouer à la fois les insiders, en cultivant autant qu’elle le peut les avantages de la position dominante, et les outsiders, en se réinventant littéralement à chaque nouveau produit.

Un excellent exemple de ce retournement stratégique est fourni par la Wii de Nintendo, qui correspond, en 2006, à un moment de création d’un nouveau front. La course à la puissance qui oppose alors Sony et Microsoft ne laisse guère respirer la firme de Kyoto; avec la Wii, elle choisit non pas le mieux-disant technologique et la capacité à héberger des jeux très complexes, mais au contraire la simplicité, en visant explicitement le marché des femmes et plus généralement des non-spécialistes. Son design simplifié et la relative facilité de ses jeux ont permis à Nintendo de vendre près de 90 millions d’unités. Le secret du succès, la stratégie de rupture, fut de savoir choisir son champ de bataille, et de ne pas rester sur celui de l’adversaire.

Mais ces succès sont-ils durables? Après être devenu leader du marché, Nintendo a perdu du terrain plus vite que ses concurrents qui ont relancé la course à la puissance et repris du terrain sur les joueurs mainstream, friands de nouvelles expériences technologiques.

Renversements d’alliances et réinventions stratégiques
Plus récemment, le succès des réseaux sociaux a permis le développement de nouvelles stratégies, elles-mêmes en évolution permanente.

Consoles, smartphones ou PC, de plus en plus les jeux sont téléchargés en ligne, et le contrôle de la distribution est devenu un enjeu essentiel. De nouveaux acteurs sont apparus, d’autres se sont réinventés. L’éditeur Valve a ainsi lancé le service Steam, et en se faisant distributeur il a réalisé une superbe opération: il est aujourd’hui leader d’un marché de près d’un milliard de dollars, notamment grâce à une stratégie d’ouverture à d’autres éditeurs qui lui permet d’offrir plus de 1800 références.

D’autres plateformes obéissent à des stratégies différentes. L’éditeur américain Electronic Arts travaille aujourd’hui à renforcer sa plateforme Origin, qui génère 100 millions de revenus; mais l’enjeu n’est pas tant de se transformer en distributeur que de s’assurer le contrôle de la diffusion de ses propres jeux, à la fois pour ne pas céder trop de marge à un partenaire, et surtout pour ne pas être pris dans les griffes d’un distributeur quasi-monopolistique. On retrouve le même type de bras-de-fer dans le monde de l’édition américaine, où Amazon a acquis un tel pouvoir de négociation qu’il est en position de dicter ses conditions aux éditeurs les plus puissants. A l’évidence, Electronic Arts a compris la leçon.

Une des particularités des jeux sur console (vs jeux PC), est que les royalties sont payées par les éditeurs en amont, au moment de la fabrication par les consolers: le risque est ainsi porté par les éditeurs. C’est l’une des raisons qui ont amené Valve et Electronic Arts, parmi d’autres, à contourner les réseaux de distribution classiques pour distribuer directement leurs produits.

Le cas Zynga offre enfin un troisième exemple. Premier développeur mondial de jeux sociaux avec près de 250 millions de joueurs, l’éditeur de Farmville a développé un modèle fondé sur la gratuité du jeu proprement dit, chaque joueur pouvant en revanche acquérir des biens et accessoires virtuels. Zynga était jusqu’ici étroitement liée à Facebook. Entrée en Bourse récemment, elle a annoncé récemment qu’elle développerait sa propre plateforme… qui sera en elle-même un réseau social, avec un système de comptes intégrés dans lequel chaque joueur aura son profil. Et à la manière de Facebook, Zynga accueillera non seulement des studios partenaires mais aussi des développeurs auxquels elle fournira une interface de programmation – ce qui lui permettra de bénéficier de leur succès éventuel et de capter une partie de leurs revenus.

L’émergence de Zynga consacre l’essor des éditeurs, et plus largement des acteurs du software, au détriment de ceux du hardware et plus généralement de ceux qui, en ligne ou sur console, ont jusqu’ici défini et contrôlé des territoires technologiques.

Puissance et contrôle vs. mobilité
La prochaine étape, pour les éditeurs et distributeurs en ligne, pourrait bien en effet être de se glisser sur un autre champ de bataille, celui que se livrent les grands fabricants de consoles. Ceux-ci ont longtemps conservé le contrôle des jeux que l’on pouvait utiliser sur leurs produits, soit en s’en assurant l’exclusivité, soit via un système de licences très lucratif – s’assurant ainsi le contrôle des lieux les plus intéressants de la chaîne de valeur.

Certains signes suggèrent que cette configuration a vécu. Portal 2, de Valve, peut ainsi se jouer à la fois sur PC, sur Xbox 360 et sur Playstation 3. Dans ces conditions l’éditeur reprend la main sur le fournisseur de hardware, qui ne dispose plus d’aucune exclusivité et ne contrôle plus que la partie la moins lucrative de la chaîne de valeur.

Pris dans leur interminable affrontement, occupés à se surveiller mutuellement sans relâche et à marquer leur territoire, les Nitendo, Sony et Microsoft n’ont peut-être pas suffisamment protégé leurs arrières. Le risque existe pour eux de perdre leurs territoires, au profil d’acteurs transcanaux qui accéléreront le déplacement des lieux de valeur – d’un hardware désormais indifférencié vers le software, et du cœur des jeux vers leur périphérie – accessoires et autres.

Au total, la rivalité entre les grands industriels fabricants de consoles, qui dominaient un univers d’éditeurs vassalisés, peut évoquer l’affrontement entre blocs qui avaient marqué la Guerre froide: territoire, puissance, technologie, contrôle étaient alors les armes les plus efficaces. Risquons une prévision, quitte à la voir démentie d’ici quelques années: le monde de demain sera aux mains d’acteurs déterritorialisés (ni PC, ni console, ni mobile, mais bien tout à la fois), aux armes légères, avec pour principales qualités la mobilité et la réactivité, essentielles pour se lancer à la poursuite de cibles – de lieux de valeur – qui ne cessent de se déplacer. Des acteurs qui ne se préoccuperont pas de contrôler un territoire (un marché, un système technologique), mais de le traverser en toute liberté. Des terroristes, des pirates? Non: des marchands, tout simplement.

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