ParisTech Review

Dans les années 1950, le management de l’innovation était décrit de manière linéaire: les idées nouvelles étaient confiées à la recherche et développement pour qu’elle les transforme en produits ou en services, qui étaient ensuite transmis au marketing puis à la distribution. Aujourd’hui, cette chaîne a volé en éclats: ce sont les interactions multiples entre les différents niveaux de l’entreprise et avec différentes entités externes qui façonnent progressivement l’identité d’une innovation.

Celle-ci est le produit d’une circulation des connaissances entre la science, la technologie, le marché, l’équipe en charge de l’innovation et les autres services de l’entreprise.

Pourquoi l’innovation rapide ?
L’enjeu est de réussir à accélérer cette circulation pour développer rapidement le nouveau concept et rester compétitif non seulement vis-à-vis d’entreprises de même type, qui viennent du bout du monde vous concurrencer, mais aussi vis-à-vis d’entreprises issues d’autres secteurs, dont les cycles d’innovation peuvent être très différents des vôtres. C’est ainsi qu’il y a quelques années, les opérateurs de téléphonie se sont vu menacer par les gamins de l’Internet, qui développaient des produits et services à des rythmes beaucoup plus rapides que ceux des opérateurs traditionnels. Inversement, l’accélération de l’innovation permet d’aller soi-même explorer de nouveaux marchés: l’attaque est parfois la meilleure défense!

Le temps de l’innovation varie beaucoup d’un secteur à l’autre. Dans le numérique, le temps se compte en semaines et en mois. Dans l’automobile, il se compte plutôt en années, et dans l’industrie pharmaceutique, en dizaines d’années. Chaque secteur industriel doit faire évoluer ses processus d’innovation en fonction de son identité et de ses objectifs. Pour la pharmacie, peut-être le défi n’est-il pas d’accélérer l’innovation mais d’innover en profondeur sur des axes parallèles de façon à renouveler le stock de brevets. L’idée n’est pas de nier le temps nécessaire à la recherche, mais d’essayer d’accélérer l’innovation une fois que la technologie est proche de la disponibilité. Mais la question de l’innovation rapide n’est pas écartée pour autant.

Innovation foisonnante, structures dédiées
Une thèse réalisée à HEC m’a conduit à passer en revue les sources académiques et les modèles d’innovation d’une quinzaine d’entreprises. J’ai distingué trois grands archétypes.

L’innovation foisonnante. Certaines entreprises, comme 3M, portent l’innovation dans leur ADN. Non seulement cette société a réussi à développer en son sein une véritable culture de l’innovation, mais elle est parvenue à la traduire en objectifs chiffrés: 35 % du chiffre d’affaires doivent être réalisés avec des produits sortis sur le marché depuis moins de trois ans. Procter & Gamble relève également de ce modèle, à travers sa pratique de l’innovation ouverte, ainsi que Cisco, appelé “Pac Man” en raison de ses acquisitions régulières de jeunes pousses, ou encore Renault, grâce à son organisation en projets ou “unités créatrices”, selon l’expression de Christophe Midler.

Faire passer une grande entreprise d’une culture où l’innovation n’est pas prioritaire à une culture où elle occupe une place fondamentale, comme chez 3M, demande beaucoup d’efforts et de temps. Chez Procter & Gamble, ce but a été atteint grâce à un leadership très fort et au fait que les dirigeants ont été capables d’assigner des objectifs chiffrés à la démarche d’innovation.

Ce genre de réussite est assez rare. C’est pourquoi peut avoir du sens la création d’une entité à part, capable d’explorer de nouvelles pistes rapidement, tout en préparant à l’avance l’étape difficile de l’intégration grâce à des interactions permanentes avec l’ensemble des acteurs concernés par le futur déploiement.

L’innovation portée par des structures dédiées. La plupart des entreprises estiment qu’elles ne sont pas en mesure de diffuser cette culture d’innovation rapidement dans l’ensemble de l’organisation, car celle-ci se heurte aux difficultés classiques liées à l’innovation : la peur de la “cannibalisation” du business existant, l’impossibilité de prédire avec certitude les résultats de l’innovation, ou encore le fait que tout le monde n’est pas formé au management de l’innovation et que la prise de risque n’est pas une valeur fortement récompensée au sein de l’entreprise. C’est pourquoi certaines organisations préfèrent créer une équipe spécifiquement dédiée à l’innovation et lui donner une grande autonomie. C’est aussi une manière d’isoler le risque. C’est la solution pour laquelle ont opté Lockheed, avec ses Skunk Works chargés d’explorer, dans le plus grand secret et en complète indépendance, des projets liés à l’aéronautique militaire; General Motors avec le projet Saturn, lancé dans les années 1980 pour essayer de concurrencer les véhicules japonais avec une nouvelle gamme de véhicules détachée de la maison mère; ou, plus récemment, EDF avec sa structure de corporate venture, qui prend des participations dans de jeunes entreprises susceptibles d’apporter au groupe leur créativité et leur savoir-faire sur de nouveaux marchés.

Les formules mixtes. Si l’innovation se développe plus rapidement dans ces structures dédiées que dans le modèle foisonnant, la difficulté réside dans le rapatriement de la valeur de l’innovation vers la maison mère. Aussi certaines entreprises associent-elles une culture d’innovation largement partagée avec la flexibilité d’entités de taille limitée: Gore, société très innovante, s’appuie sur de petites unités autonomes; Décathlon associe à une culture d’innovation portée par une direction du design et une R&D centrale, une série d’unités de R&D décentralisées, autonomes et proches de ses différentes marques.

Un modèle pour accélérer l’innovation
Le modèle d’accélération de l’innovation que je propose cherche à prendre “le meilleur des deux mondes”: conserver l’agilité et l’autonomie d’une structure dédiée, tout en assurant une valorisation des innovations au sein du reste du groupe.

1. Une structure dédiée. La première étape du modèle est la mise en place d’une unité autonome, dont la mission n’est pas de devenir une spin-off ou de créer une valeur uniquement financière pour l’entreprise, mais bien d’enrichir le portefeuille d’innovation de la maison mère. On peut caractériser ce type d’entité comme “à la fois dehors et dedans”. La structure dédiée dispose d’une liberté de mouvement pour utiliser son budget (achats, recrutement, partenariats) et lancer des projets: cela lui permet d’innover plus vite qu’un grand groupe, tenu par un certain nombre de procédures, mais elle a dans sa finalité d’enrichir le portefeuille du groupe.

2. La tension créatrice. Cette entité s’appuie sur les méthodologies reconnues de management de l’innovation : design thinking, open innovation, prototypage rapide et itératif, lead user design, rugby approach en font partie.

De ces approches, je retiens la nécessité de donner un cadre: une tension créatrice qui va également favoriser l’accélération de l’innovation, avec deux composantes: une culture de la diversité et un cadre d’objectifs ambitieux ou “focus”.

La diversité des compétences réunies au sein de l’équipe provoque des “chocs de molécules” qui vont permettre l’innovation. L’équipe doit être composée de personnes apportant des expertises très diverses (ingénieurs, hommes de marketing, sociologues, designers, vendeurs, responsables de la relation client…) mais également capables d’ouverture. Dans son approche “design thinking”, Tim Brown, le patron d’IDEO, les appelle les “T-shaped people”: la branche verticale du T représente l’expertise et la branche horizontale, l’ouverture.

Pour ne pas laisser l’équipe d’innovation se perdre dans la forêt, il faut par ailleurs définir un périmètre, un focus : c’est la question du “why?” et du cadre d’objectifs, par exemple, résoudre un problème donné dans un temps imparti ou encore dépasser un niveau de performance.

L’innovation qui réussit n’est pas celle qui propose des dizaines de nouvelles fonctionnalités afin d’imiter ou de surpasser la concurrence. C’est plutôt celle qui sait faire un focus sur deux ou trois fonctionnalités impactantes, capables de “toucher l’imaginaire des gens”, selon l’expression du sociologue Stéphane Hugon. L’objectif est d’inventer des objets et des services correspondant à des attentes profondes, des espoirs, des idéaux, des désirs, avec des interfaces permettant une appropriation facile du produit ou du service, voire un contact émotionnel, comme le côté très tactile des iPhone et des iPad. Pour créer de tels objets, les compétences traditionnelles d’ingénierie, de marketing ou de vente sont généralement insuffisantes. C’est pourquoi on a assisté à la montée en puissance des compétences de design au sein des équipes d’innovation.

La focalisation sur un objectif précis a un autre avantage, décrit dans l’article “The New New Product Development Game”, publié dans Harvard Business Review en 1986 par Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka. Cet article compare le fonctionnement d’une équipe projet à une équipe de rugby qui ne cesse d’avancer tout en se passant continuellement le ballon. Ce fonctionnement a également été analysé par Christophe Midler dans L’auto qui n’existait pas. Management des projets et transformation de l’entreprise (1993). Pour organiser le travail collectif, il faut expliciter dès le départ une conviction ou une croyance qui vont permettre aux membres de l’équipe de coopérer avec un objectif commun et un même langage. C’est souvent le design qui permet de définir cette conviction et sert de ciment à l’équipe.

Le prototypage itératif permet d’affiner le focus. Le prototypage rapide et itératif, est particulièrement adapté au monde numérique où les prototypes sont peu coûteux. Au bout de trois ou quatre mois, dès que l’on tient un concept qui semble fonctionner, on le matérialise à travers un prototype écrit dans des langages de type Html5, puis on le teste en focus group, on en tire les enseignements et on recommence quelques mois plus tard. Dans mes expériences précédentes, le prototypage était plutôt une première version et n’intervenait pas avant un délai d’une année. Mais au bout d’un an, la capacité d’écoute de l’équipe s’est considérablement réduite: elle réfléchit depuis si longtemps à son concept qu’elle n’est pas vraiment disposée à ce que les consommateurs remettent en cause tout ce qu’elle a défini. Quand on se prête à l’exercice au bout de trois mois seulement, il est beaucoup plus facile de corriger sa copie et d’éliminer l’inutile pour affiner l’identité de l’innovation.

3. L’alignement sur la stratégie du groupe. La mission de la structure dédiée est, in fine, de rapatrier de la valeur pour la maison mère. La petite unité doit donc en permanence comprendre la stratégie d’innovation du groupe. Pour cela, un authentique esprit de coopération et une capacité au dialogue doivent être développés.

La situation idéale est celle où la maison-mère a défini une stratégie d’innovation et dispose d’un comité d’innovation chargé de répartir les rôles entre les différentes unités. Mais il arrive qu’elle n’ait pas formalisé de stratégie d’innovation ou ne l’ait pas déclinée dans un processus précis. Dans ce cas, il faut malgré tout mettre en cohérence la stratégie de la maison mère et celle de l’entité dédiée à l’innovation. Deux types d’outils peuvent y aider.

Le premier vise à instaurer un dialogue permanent entre elles. On peut, par exemple, accueillir des personnels en détachement sur les projets, à 50% ou 100% de leur temps, pour qu’ils apportent leurs compétences aux projets et servent ensuite d’ambassadeurs auprès de la maison mère. On peut aussi identifier les décisionnaires qui seront partie prenante pour les déploiements ultérieurs de l’innovation et échanger régulièrement avec eux afin de tenir compte de la façon dont leur propre problématique évolue. On peut également demander à la maison-mère de matérialiser son engagement en investissant financièrement dans le projet. Cela crée une relation client/fournisseur qui entraîne des contraintes mais offre également l’avantage de la clarté.

Le deuxième outil consiste à intégrer à son portefeuille d’innovation des projets correspondant aux objectifs spécifiques de la maison mère. Bien sûr, dans son principe, l’unité d’innovation est destinée à mener des projets disruptifs, mais pour qu’elle puisse se maintenir et se développer, il est également important de prévoir des projets quick win. Grâce à sa flexibilité, elle peut résoudre très rapidement quelques problèmes de court terme et faire ainsi la preuve de son efficacité et de son utilité. On peut également développer un troisième type de projet, les design probes, c’est-à-dire des prototypes d’exploration, incarnant des concepts dans le but de sonder un usage. Même si le projet n’est pas complètement abouti, le prototype permet d’engager très en amont le dialogue avec la maison-mère et de nourrir le pipeline de l’innovation.

Enfin, une nouvelle approche de design collaboratif peut être mise en œuvre: au lieu de réaliser des applications finies, il s’agit de réaliser des composants, sur des domaines délimités. Ils seront intégrés par d’autres équipes au sein du groupe pour mettre au point de nouveaux services. Ces équipes restent maîtres de leur application, enrichie avec un composant qui leur fait gagner du temps.

Le design collaboratif
Si l’on prend l’exemple d’Orange, je n’ai pas pris tout de suite conscience de la densité de la road map et du nombre d’innovations candidates. Je pensais qu’une fois nos innovations mises au point, elles seraient naturellement intégrées à la road map. Le premier projet sur lequel j’ai travaillé, un réseau social avec des cercles d’amis (concept mis en œuvre deux ans plus tard par Google+), a posé des problèmes techniques assez difficiles, mais surtout nous n’avons pas réussi à faire coïncider notre projet avec les priorités de l’entreprise.

Aujourd’hui, j’ai compris qu’il était indispensable de développer les interactions afin de faire naître du désir pour nos projets, de créer le besoin du changement propre à l’innovation et de les aider à traverser toute l’entreprise. Je passe environ 70% de mon temps à travailler sur les projets et 30% à chercher des points d’atterrissage et à cerner les attentes de mes différents interlocuteurs d’Orange : il s’agit de construire “avec”, c’est cette approche que j’appelle design collaboratif. Je cherche à bâtir ces relations avant que l’innovation ne soit totalement terminée, ceci afin que mes partenaires puissent s’approprier le produit et le finaliser à leur guise: il s’agit plus de “concevoir avec” que de “concevoir pour”. L’innovation est une plate-forme collaborative plutôt qu’un produit fini.

Cette démarche est illustrée par notre projet Blended TV, développé dans le domaine de la social TV. Il consiste à utiliser les réseaux sociaux pour aider les clients à choisir un programme puis, pendant la diffusion, à participer à des discussions en ligne sur le programme en question. Cette fonction rejoint un usage ancien, le fait de commenter l’émission que l’on regarde ensemble dans le salon. Elle s’applique particulièrement aux débats politiques, aux journaux télévisés, au sport, c’est-à-dire à toutes les émissions présentant des variations d’intensité, et beaucoup moins aux films, dont la tension narrative est plus forte.

Nous avons commencé par constituer une équipe pluridisciplinaire, avec une équipe de design qui possède également des compétences d’observation des usages; une équipe d’ingénieurs chargés de transformer le design retenu en une interface utilisable sur un iPad ou un smartphone, ce qui nécessite de savoir développer en Html5, et de gérer la vidéo et l’accès aux réseaux sociaux; une start-up spécialisée dans l’analyse sémantique sur les réseaux sociaux (capable, par exemple, de repérer la formule “pblv” qui, sur Twitter ou Facebook, désigne la série Plus belle la vie); un spécialiste de l’organisation de focus groups pour nous permettre de tester nos prototypes avec des groupes de consommateurs.

Nous nous sommes donné trois mois pour dérouler une première itération. Après avoir défini un périmètre et sélectionné les fonctions à développer, nous avons maquetté ces dernières sous forme graphique et nous avons organisé de premières interactions avec les consommateurs. Puis, nous avons prototypé les fonctions en intégrant le design, le développement et l’analyse sémantique.

En cours de route, une réduction budgétaire nous a obligés à nous concentrer encore plus et à ne retenir qu’une seule fonction pour la mise au point du démonstrateur: c’est le fameux effet du focus !

Sur la base de cette itération et du démonstrateur obtenu, j’ai pris attache avec les responsables d’Orange qui, de par les problématiques dont ils sont chargés, pouvaient être intéressés par ce projet et le faire entrer dans leur road map. Ce qu’ils ont vu était un démonstrateur bâti sur une plate-forme collaborative leur laissant une grande liberté pour créer leurs propres applications. L’accueil a été très positif, beaucoup ayant le besoin de développer ce type d’approche dans leurs services mais souhaitant en maîtriser l’implémentation.

Nous avons donc poursuivi en développant Blended TV sous forme de composant, avec une API (Application Program Interface) permettant aux applications d’interroger notre composant au travers d’une vingtaine de méthodes et de présenter et réarranger les réponses comme elles le souhaitent dans l’interface présentée aux utilisateurs. Le composant est connecté à près d’une dizaine d’applications auxquelles il apporte un enrichissement social souple à intégrer. Ces déploiements sont conduits en parallèle. Au total, le projet a été mené de façon assez rapide, avec un tout petit budget. Les connaissances ont très bien circulé au sein de l’équipe et avec la maison mère, et la nouvelle fonction devrait donner satisfaction aux clients.

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• Grosolivier

  Bonjour,

  Votre expérience est intéressante en particulier votre approche le design collaboratif. Elle vise à tisser des liens entre les acteurs afin qu’ils s’approprient un bout du projet, ce dernier devenant in fine une partie de chacun. Ce tissage est n’est pas simple. C’est un travail d’intéressement qui nécessite beaucoup de temps et de patience. On navigue alors souvent entre conviction et doute. 
  Au plaisir de lire vos prochains travaux
• trudokhac

  Bonjour, merci pour votre témoignage et votre analyse sur l’innovation dans un grand groupe de réputation internationale.
  Vous citez à juste titre 3M. Je me souviens d’un film produit par 3M que j’avais vu lors d’une formation pour les IBMers fraîchement recrutés aux laboratoires R&D de La Gaude (06).

  Le film mettait en scène un ingénieur dans son propre rôle qui, en profitant du temps de travail réservé par 3M  aux recherches “personnelles” (ce que fait également Google), est devenu patron de division…et une icône de 3M. Les premières images du film le montrait en jean chemise à carreaux et les dernières, en costume sombre trois pièces…Bon c’était en 1984.
  En sus des trois points de gouvernance nommés (structure dédiée, tension créatrice par les méthodologies,  alignement stratégique), j’ajouterais également des dispositifs effectifs de reconnaissance et de récompense.
• Marcosardi

  Comment expliquez vous que votre catégorisation et votre recommandation ne correspondent en rien à ce qui se pratique chez Apple, qui est quoiqu’on en pense un modèle d’entreprise innovante?
• Phlev

  ah la dream team ! le plaisir est la règle et le moteur de l’innovation… bonne lecture. Philippe

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