ParisTech Review

George Day, votre dernier article est intitulé “Closing the Marketing Capabilities Gap” (Combler l’écart des capacités de marketing”). De quel écart s’agit-il exactement? Pourquoi est-il si important pour les entreprises d’y remédier?
George Day: Je commence à penser qu’un meilleur titre aurait été “Réduire l’écart des capacités de marketing”. Cet écart tient à deux choses. Tout d’abord, le déluge d’information. Nous assistons tous les 18 mois à un doublement de l’information stockée, c’est-à-dire à une croissance exponentielle. En même temps, notre estimation la plus optimiste est que la capacité des entreprises à utiliser cette information croît quant à elle d’environ 2% par an. Nous sommes complètement submergés. Tellement submergés, que nous pâtissons des effets de ce qu’on appelle le “splinternet”, la fragmentation des médias et de la décomposition avancée du marché de masse en une multitude de niches. Évidemment, les médias prolifèrent à grande vitesse. Les entreprises, mais aussi les individus, sont complètement dépassés. Nous avons tous beaucoup de mal à affronter cette formidable surcharge d’information.

David Reibstein, quels sont les pièges dans lesquels tombent les entreprises qui tentent de gérer cette quantité de données?
David Reibstein: Il est très instructif d’examiner la genèse historique de cette rupture. Qui s’occupait de marketing il y a quelques dizaines d’années? Souvent, les cadres étaient issus du secteur des ventes. Leur premier métier consistait à parler et travailler avec les clients, en mobilisant d’importantes qualités interpersonnelles. Ils savaient très bien pressentir et identifier les attentes des clients. Aujourd’hui, nous nous ne dépendons plus de ces qualités, empathie ou rhétorique fleurie: nous avons une information objective. Les besoins des marketeurs sont dont très différents. Car ce qui nous guide aujourd’hui, ce sont d’abord les données.

Parallèlement, les techniques de partage de savoirs ont connu de profondes mutations: micro-ciblage, communautés d’utilisateurs, outillage issus des réseaux sociaux. Quels sont les exemples les plus pertinents pour illustrer ces récentes avancées et quels utilisateurs en profitent le mieux?
George Day: Si vous le permettez, j’aimerais élargir le cadre de cette discussion à la manière dont les entreprises gèrent et intègrent ces nouvelles technologies. J’ai là-dessus deux théories. Premièrement, c’est la technologie qui crée le problème. Par conséquent, c’est aussi elle qui apporte la solution au problème. Les réseaux sociaux, le partage de savoirs, les mini-Google qui apparaissent dans les bases de données des entreprises sont autant de solutions évidentes. Mais elles ne fonctionneront correctement qu’à condition que l’organisation soit prête à les accueillir et à les utiliser.

Je verrais trois qualités nécessaires pour intégrer convenablement ces nouvelles technologies dans la gestion, le partage et l’interprétation des données. La première qualité, c’est ce que j’appellerai l’apprentissage attentif du marché: la capacité de prévoir les événements, de capter l’information pertinente – à l’opposé du traitement égal de toute les données. Il s’agit de faire le tri et de ne retenir que les signaux importants. Cette qualité, qui n’est pas des moindres, sollicite leadership, hyper-connectivité, etc. Deuxièmement: la notion d’expérimentation adaptative sur le marché. Voilà une qualité fondamentale. Des entreprises telles que Quicken conduisent plus de 600 tests avec leur clients chaque année et apprennent sans cesse de leurs résultats. Nos collègues Peter Fader et Eric Badlow ont développé de bons outils de prévision, afin de tirer les leçons de ces tests.

Dernièrement, les entreprises qui veulent utiliser ces outils à bon escient doivent apprendre à déléguer les tâches. Je suis fasciné par l’open marketing, qui dérive directement de l’open innovation. Par exemple, si vous cherchez à optimiser un moteur de recherche ou un outil de prévision, il est fortement déconseillé de vous lancer dans l’aventure vous-même. Il serait beaucoup plus sage de céder la main à une entreprise spécialisée, qui apportera le savoir-faire approprié pour la mise en place et l’application de ce genre d’outil. Le besoin de partenariat partiel s’explique par la difficulté à trouver les talents approprié. De plus, avec les forts taux de chômage de notre époque, apparaît la nécessité urgente de trouver de la main d’œuvre qualifiée, créative et analytique. Pour ma part, je crois que la solution, c’est de trouver les partenaires adéquats.

Qui sont ces partenaires? D’autres entreprises? D’autres salariés?
George Day: On peut compter au moins une douzaine de partenaires possibles, des spécialistes aux agences de publicité qui abritent nombre de boutiques créatives, d’entreprises de recherche en marketing aptes à créer et à diffuser l’expérience nécessaire dans beaucoup de situations différentes.

David Reibstein: Vous demandiez quels sont les acteurs qui font un bon travail dans l’usage des nouveaux outils. George évoquait le cas de Quicken. Je dirai, pour ma part, qu’Amazon fait partie des meilleurs. Ils expérimentent constamment. La page web à laquelle vous aurez accès et celle à laquelle j’aurai accès seront sans doute complètement différentes: non seulement en raison de nos historiques respectifs mais également du fait que Amazon essaiera une stratégie d’approche différente pour chacun de nous. C’est un système élaboré d’essai et d’apprentissage. On essaie quelque chose de nouveau, on voit si ça marche et on le met en œuvre. Tout cela peut se dérouler en l’espace d’un seul jour et parfois même une centaine de fois en un jour. Mettons que j’achète un pull bleu et puis que vous achetiez un pull bleu. Lorsque que vous y retournerez, ils vous proposeront un pull jaune et attendrons de voir votre réaction. C’est de cela qu’il s’agit. Dans mon cas, voyons, qu’est-ce qui irait bien avec mon pull bleu… un pantalon noir? Ils compareront alors les deux options en sélectionnant le meilleur résultat. Répétez l’opération avec quelques milliers d’usagers, tirez-en les conséquences, mettez en œuvre le résultat et le tour est joué!

Dans votre article, George, vous citez d’ailleurs le patron d’Amazon, Jeff Bezos: “Plutôt que de réfléchir à nos qualités et à nos compétences, réfléchissons aux attentes nos clients: qui sont-ils? De quoi ont-ils besoin? Supposons un instant que nous leur offrons ce dont ils ont besoin, sans réfléchir à nos propres ressources et compétences. C’est alors seulement que nous acquérons ces ressources et compétences.” Pourtant, Amazon peut s’offrir le luxe de réaliser des millions de tests pour déterminer les besoins des consommateurs, avant même qu’ils n’en aient consciences eux-mêmes. D’autres entreprises n’ont pas cette possibilité.
David Reibstein: Voilà justement l’une des caractéristiques singulières d’Amazon ainsi que d’autres sociétés: être en relation avec des particuliers. La plupart des sociétés vendent leurs produits à travers des réseaux de distribution à plusieurs échelles. Ces sociétés perdent le contact avec l’utilisateur final. Amazon, en revanche, est en lien direct avec le client. D’autres sociétés en ligne ont certainement cette même caractéristique. Les entreprises de téléphonie mobile, mais aussi les banques, savent exactement qui sont leurs consommateurs. Il s’agit de sociétés qui possèdent l’information à un niveau individuel, ce qui nous ramène au problème évoqué précédemment: la surcharge d’information. Qui est capable d’en profiter réellement?

L’autre extrême, c’est une société comme Unilever. Unilever vend aux détaillants, à travers des distributeurs, parfois même directement aux détaillants, qui à leur tour, vendent aux consommateurs. Ils n’ont pas accès à l’information au niveau individuel. En revanche, ils se sont mis à travailler sur les médias sociaux. La campagne Dove, qui a bénéficié d’une publicité soutenue, a été créée presque entièrement en ligne. Ils ont créé des pubs qui n’ont jamais été diffusées à la télévision. C’est en propageant leur message à travers Youtube ainsi que des autres canaux sociaux qu’ils ont pu se constituer une importante clientèle. Pour une entreprise qui n’a aucune source d’information sur ses clients, c’était clairement la bonne méthode à suivre.

Les consommateurs sont très bavards et s’expriment volontiers sur les plateformes de communication en ligne (chat…), en diffusant leurs opinions à propos des produits et des services. Dans ce contexte, comment font les entreprises pour distinguer les commentaires importants, ceux auxquels il faut réagir immédiatement, du bavardage environnant?
George Day: Il existe bon nombre d’outils très performants pour capturer les commentaires laissés sur les blogs, les éditer et éventuellement en extraire des schémas. Si vous consultez Google, vous apercevrez des schémas récurrents d’utilisation d’un terme. Ce que vous consultez éclaircit le bruit et se concentre sur notre sujet d’attention. Cela peut concerner une plainte à propos d’un produit. Je me souviens qu’un des premiers exemples nous venait d’un cas géré par Procter & Gambler, celui de Febreeze.

Febreeze a frôlé la catastrophe, à ses débuts, lorsque qu’une femme a posté sur son blog “Febreeze a tué mes canaris”. La nouvelle s’est répandue sur Internet comme un feu de poudre. P&G a géré l’affaire à merveille. Ils ont tout d’abord déterminé qui était la bloggeuse en lui envoyant un mail: “Que pouvons-nous faire pour vous?” Puis, ils ont dépêché une équipe sur place, pour parler avec ladite bloggeuse. Suite à quoi, ils ont découvert – avec l’assentiment de la femme – que les canaris étaient tout simplement morts de vieillesse. Très rapidement, ils ont été en mesure de neutraliser le message alarmiste concernant les effets toxiques de Febreeze. Ils ont même réussi à tourner la situation à leur avantage, sur Internet. Cette capacité à saisir les signaux, les comprendre et à agir sur eux avec rapidité est fondamentale. Mais nous avons aussi beaucoup d’exemples de messages qui ont été ignorés et qui se sont propagé de manière virale. Ça ne prend jamais très longtemps.

David Reibstein: Ce qui me ramène à votre question. Vous demandiez: “Comment déterminer quels sont les messages auxquels il faut absolument répondre?” Dans cette nouvelle optique, la réponse devient: chaque consommateur est important. Notamment parce qu’aujourd’hui, le consommateur est armé d’un microphone – voire d’un mégaphone! Bref, il est très aisé de faire entendre un message. Vous pourriez me dire que les personnes qui se plaignent de la mort de leur canari à cause de Frebreeze ne sont pas légion, et qu’on peut les ignorer. Mais comme le signalait George, le risque de prolifération virale sur internet est un risque réputationnel qu’il faut prendre très au sérieux. Donc, chaque consommateur est important, il faut prêter attention à tout le monde. Cela demande un tout autre ensemble de qualités.

George Day: Les entreprises auraient tout à gagner en délégant ces analyses extrêmement complexes à des partenaires spécialisés. Le défi de management consiste alors à trouver les bons associés et à développer un partenariat avec eux.

David Reibstein: Ce qui nous ramène à la question de savoir comment combler l’écart des capacités marketing. La plupart des entreprises ne seront d’ailleurs pas en mesure de réduire cet écart. Leur principal objectif consistera à toujours avoir une longueur d’avance sur leurs concurrents directs. Il s’agira alors de construire un cadre pour mener des tests sur les consommateurs. Soit dit en passant, je suis toujours fasciné par la très haute tenue des partenaires sur le marché. Je crois d’ailleurs que les premiers venus seront les mieux servis quant aux choix de partenaires de qualité. Ceux qui arriveront plus tard n’auront que les miettes.

Est-ce que nous devons nous inquiéter de la capacité d’attention limitée des consommateurs? Après tout, ils sont bombardés de milliers de messages… N’y a-t-il pas un réel risque de décrochage de leur part? Comment les entreprises peuvent-elles éviter cela? Comment ne pas être ignoré par de potentiels consommateurs?
David Reibstein: Pendant très longtemps, il s’agissait là d’un danger potentiel. Mais depuis la multiplication des canaux de liaison avec les consommateurs, c’est une menace accrue. Les bannières publicitaires ne captent plus autant qu’auparavant, principalement du fait de l’accroissement de leur nombre. Je pense qu’une partie de la solution réside dans la personnalisation des messages, de façon à trouver un écho favorable chez les consommateurs individuels. Dans une perspective historique, il s’agit de poster un message pour le plus grand nombre. N’oublions pas que nous venons des médias de masse. Plutôt que d’adresser un message aux masses, par contraposition avec une seule personne, il s’agit de s’adresser spécifiquement à un ensemble d’individus à propos de leurs besoins.

George Day: Poussée à l’extrême, cette logique produit non seulement des messages sur mesure mais aussi des produits très personnalisés. Vous obtenez exactement ce que vous souhaitez. Les consommateurs vous prêteront attention car ils obtiennent une solution à leurs problèmes exacts. Pourquoi Zappos, qui vend des chaussures sur Internet, s’en sort si bien dans un domaine aussi saturé? Parce qu’ils ont un très bon service client et répondent aux attentes exactes des consommateurs. Les consommateurs trouvent réponse à leurs problèmes avec Zappos. Ils ont été parmi les premiers à offrir des frais d’envoi et de retour gratuits. Vous pouvez commander trois paires de chaussures, même si vous n’en conservez qu’une seule au final.

George, vous nous avez envoyé une étude d’IBM intitulée “From Stretched to Strengthened”, une enquête sur plus de 1700 cadres du marketing à travers le monde. À un certain moment, l’étude conseille de comprendre les individus aussi bien que les marchés, afin de créer un lien plus intime et spécifique avec le consommateur. Il s’agit d’accorder autant d’importance aux relations qu’aux transactions. Comment y parvenir sur un marché aussi mondialisé?
George Day: C’est là que la technologie doit nous venir en aide. Nous pouvons accéder une connaissance profonde des consommateurs, s’ils nous le permettent. Ils peuvent aussi s’y refuser et ne vouloir qu’une relation financière. Mais une entreprise comme Zappos connaît personnellement beaucoup de consommateurs et s’adresse à eux directement. Tesco est une autre société qui a réussi magistralement à créer des liens avec les consommateurs, notamment à travers la Carte Club au Royaume-Uni. Cela représente 14 millions de consommateurs qui ont accepté de donner à Tesco tous les détails à propos de leurs transactions, de leur profil, etc. Tesco possède une mine d’informations sur ces personnes. Dès lors, ils peuvent fabriquer des messages sur mesure en fonction de leur provenance géographique et de leur profil individuel. Un couple récemment marié ne recevra pas les mêmes offres qu’une famille avec un nouveau-né.

Vous ne croyez pas que les consommateurs cesseront, à certain moment, de donner ce genre de détails?
David Reibstein: Effectivement, il y a un réel problème d’intrusion et de protection de la vie privée. Je pense que nous assisterons à des vagues de consommateurs qui refuseront de partager leurs détails privés, et d’autres qui penseront au contraire qu’ils sont bien mieux servi par les entreprises qui savent qui ils sont. Vous serez d’accord avec moi que seuls les couples avec nourrissons devraient recevoir des coupons pour les couches culottes, non? De manière plus générale, seules les personnes qui ont besoin d’un produit devraient recevoir une offre pour ce produit. Le phénomène de Groupon se déroule sous nos yeux. Je reçois une quantité impressionnante de promotions pour aérosols brésiliens, des blanchisseurs dentaires et d’autres choses encore, dont je n’ai pas particulièrement besoin en ce moment. C’est un terrible gaspillage de messages. J’aimerais que les expéditeurs aient plus d’information sur moi, pour éviter d’être soumis à cette quantité de publicité inutile.

Donc, vous leur donneriez plus d’information afin qu’ils vous connaissent mieux?
David Reibstein: Je pense que nous verrons beaucoup de consommateurs qui se diront: “Je souhaite rester anonyme mais en même temps, je suis bien mieux servi, je reçois moins de publicité inutile s’ils savent qui je suis.” Je pense qu’il y aura une division entre ceux qui donneront leur feu vert au partage des informations privées et ceux qui souhaiteront protéger leur identité. Je pense que nous assisterons à une évolution en faveur de l’ouverture d’information, non pas de la rétention d’information.

George Day: Pour résumer, qu’est-ce qu’une relation? C’est une perception des intérêts respectifs ainsi qu’une compréhension des bénéfices communs. Les consommateurs ne donneront leur accord que s’ils sont convaincus d’agir en faveur de leurs intérêts.

Ce sont donc eux qui décident?
George Day: Ce sont eux qui décident. Comment Tesco a-t-il eu accès à autant de données afin de cibler les messages, comme le rappelait Dave plus haut? La réponse se trouve dans les remises. Tous les trimestres, Tesco donne au consommateur une remise calculée en fonction de l’ensemble des achats effectués au cours des trois derniers mois. Cela nous rappelle qu’il s’agit bien d’une relation bilatérale.

L’étude IBM cite également des cadres qui signalent l’importance de l’investissement en marketing dans la recherche d’efficacité. Comment juger de la valeur d’un tel investissement? Comment quantifier les résultats? Est-il même pertinent de les quantifier?
David Reibstein: Nous sommes toujours surpris par ce retour en force de l’investissement dans le marketing. Il est vrai que le marketing s’intègre avec le reste des communications financières d’une société, car vous avez un RSI qui est calculé pour toute sorte d’investissements. C’est un indicateur commun qui peut être comparé facilement à d’autres résultats. Je pense, pour ma part, que nous avons besoin d’une évaluation à long terme des contributions du marketing – ce que nos système de comptabilité actuels ne savent pas bien calculer. Prenons l’exemple d’une marque. Celle-ci n’apparaît dans nos comptes que si nous achetons cette marque. Si nous la produisons, elle n’apparaîtra pas officiellement. Ce qui ne signifie aucunement que nous ne puissions la quantifier, ni calculer sa valeur spécifique. La solution, encore une fois, vient des partenaires spécialisés qui pourront nous assister dans un calcul spécifique.

Mieux encore qu’examiner une marque, il faudrait regarder de plus près à la valeur à long terme du client. Il ne s’agit pas de dire: “Qu’ont-ils acheté là, maintenant, et combien vais-je remporter sur telle ou telle transaction?” Mais plutôt, de réfléchir sur la relation à long-terme que vous pouvez établir avec tel consommateur. Lorsque quelqu’un achète une BMW, la valeur du consommateur ne se mesure pas à la valeur de la BMW qu’il vient d’acheter, en y ajoutant la valeur des services associés. Il s’agit également de penser à la probabilité qu’un tel consommateur achète une autre BMW, à l’avenir. Le retour sur l’investissement est un regard rétrospectif. Quelles entreprises sauront porter un regard sur l’avenir à long terme? Quels revenus potentiels puis-je tirer d’une relation solide avec tel consommateur?

Le rapport d’IBM utilise une image très forte: “De la même manière que les rayons X ont transformé la médecine en permettant aux médecins de voir à travers les tissus humains, les nouvelles technologies d’information et de communication ont révolutionné le monde des affaires, en permettant au consommateur et aux citoyens de voir au-delà des murs de l’entreprise.” Du point de vue des entreprises, comment transformer ce nouveau pouvoir du consommateur en avantage compétitif?
George Day: Pour l’entreprise, il s’agit essentiellement de créer de la transparence, de construire des relations bilatérales, de comprendre les intérêts respectifs. L’entreprise doit réellement s’investir afin de comprendre les consommateurs et créer des offres qui conviennent parfaitement à leurs attentes, afin qu’ils se sentent écoutés et satisfaits. C’est la notion d’engagement commun, fondé sur des récompenses communes. J’accepte que vous profitiez de moi, seulement si le jeu en vaut en la chandelle.

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Cet article a été originellement publié le 9 novembre 2011 dans Knowledge@Wharton sous le titre “Today’s Marketing Challenge: Turning the Data Deluge into Competitive Advantage”. Copyright Knowledge@Wharton. Tous droits réservés. Traduit et republié sur autorisation.

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  Article vraiment interressant, qui recoupe certaines appréciations que nous avions sur le volume de données à traiter, toujours en croissance.

  Nous avions intégré cette problématique dans le premier concept de modernisation de l’Annuaire Français, et les développements successifs n’ont fait qu’êtres à nouveau bousculés par les innovations croissantes d’acteurs divers, qui ont changés les besoins d’informations des internautes.

  Plus concrètement, nous avons du intégrer les réseaux sociaux dans l’affichage des données d’établissements, donc refaire les formulaire, ajouter une table dans la base de quelques millions d’enregistrement, revoir le programme de génération ect.

  La demande a aussi évolué en média avec les vidéos , donc, nouvelle modification d’ensemble.

  Les usages vers des messages courts, brèves d’info, twitt et autres forme de communication ont aussi évolués, et notre projet avec, influencé aussi par des nouvelles possibilités techniques tel que l’ajax et autres langage …

  Ainsi, a vouloir sortir le service d’annuaire le “PLUS” tout, les retards de la sortie de cette V2 s’accumulent , déjà 6 mois … (promis, au plus tard début Janvier).

  Notre base de données est donc passée de 1Go a plus de 10Go en quelques mois, et les capacités techniques sont déjà au maximum, nous devons penser a construire une V3 en parallèle pour le traitements de toutes les informations nécessaires aux internautes.

  Un reflet de la diversité des data, qui devient aussi complexe dans sa mise en oeuvre et gestion du backoffice pour les partenaires agences de publicités qui vont faire le référencement dans l’Annuaire Français.

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