L’art méconnu de l’imitation

Photo Oded Shenkar / Professeur titulaire de la chaire Ford Motor Company en Global Business Management, The Ohio State University / November 18th, 2011

Dans les écoles, les entreprises, la presse spécialisée, on ne jure que par l'innovation. Et si c'était un mythe? La clé du succès réside aussi dans l'art d'imiter. Les exemples sont sous nos yeux: ils s'appellent Apple, EasyJet, Wal-Mart, des firmes connues pour leur inventivité mais qui ont bâti leur réussite sur leur capacité à combiner innovation et imitation.

ParisTech Review. – Dans un monde qui valorise l’innovation, vous publiez Copycats, un livre sur les vertus de l’imitation. N’est-ce pas une provocation?

Oded Shenkar. – Mon idée n’était pas de jouer les originaux, et je donne d’ailleurs en exergue une citation de Theodore Levitt, un professeur de Harvard qui écrivait dès 1966: “L’imitation n’est pas seulement plus répandue que l’innovation, c’est une route bien plus fréquentée pour la croissance et les profits.” Mais il est certain que nous vivons aujourd’hui dans une culture qui promeut partout et sans cesse l’innovation, comme si c’était l’alpha et l’oméga du succès entrepreneurial.

Or la réalité est bien différente, et c’est précisément ce que j’ai voulu rappeler dans mon livre. De ce point de vue, mon ambition est bien de créer un choc culturel. Car c’est un enjeu majeur, pour les entreprises et plus largement pour les économies, de considérer le monde tel qu’il est et non tel qu’on le présente dans la presse magazine ou les écoles de management. J’aurais atteint mon but si la culture intellectuelle qui règne dans ces lieux pouvait évoluer, ne fût-ce que légèrement.

Mais cela n’a rien d’évident, tant est puissante la valorisation culturelle de l’innovation. Aux Etats-Unis en particulier, nous nous voyons constamment rappeler la nécessité d’innover, et, dans le contexte de la crise actuelle, l’innovation est donnée comme la solution à tout. Cela conduit à une sorte de fiction, une représentation faussée du monde économique, où l’on ne perçoit que ce qui va dans ce sens, en négligeant le reste. Or le reste compte!

Il y a en particulier deux phénomènes qu’on sous-estime complètement aujourd’hui. Le premier est le succès des suiveurs, de ceux qui emboîtent le pas aux innovateurs. C’est la chaîne White Castle qui a inventé les fast food en 1921, mais c’est McDonald’s qui a tiré les marrons du feu. Les premières cartes de crédit ont été lancées par Diner’s Club; regardez leur part de marché aujourd’hui. Le second phénomène, c’est le fait que de grandes firmes reconnues pour leur capacité à innover, comme Apple, sont aussi des imitateurs de talent.

Si les imitateurs réussissent, c’est pour de très bonnes raisons. Certes, ils partent avec du retard. Mais ils économisent sur les coûts de R & D, sur les investissements marketing, sur la publicité faite par les pionniers, en somme sur la création d’un marché. Et ils évitent les erreurs coûteuses commises par ceux qui ont essuyé les plâtres.

On en trouve une excellente illustration dans le marché pharmaceutique. Les fabricants de médicaments génériques ne fabriquent que les «gagnants» qui ont été approuvés par les autorités sanitaires. Or il faut savoir que seul un médicament sur dix passe le stade de l’approbation. Quand on considère les énormes investissements nécessaires au développement d’un médicament, et du fait de ces investissements la dépendance des grandes firmes à leurs produits vedettes et la fragilité qui s’ensuit quand ceux-ci tombent dans le domaine public, on réalise que les profits sont plutôt à faire dans l’imitation.

On a tendance à insister sur la prime à l’innovation, sur les avantages du pionnier qui exploite en toute liberté des marchés encore vierges. Cela conduit à négliger les coûts et les risques qui sont associés à ces tentatives, et qui conduisent souvent à des échecs. Mais ces échecs ont tendance à être invisibles ou tout au moins discrets, tandis que les réussites seront fortement médiatisées. D’où, sans doute, le prisme déformant qui nous amène à nous focaliser sur l’innovation. Parallèlement, à la pratique de l’imitation est attachée une sorte d’infamie, qui fait que personne n’ose vraiment s’en prévaloir. Et de ce fait elle a tendance à être invisible.

Or, à côté de ces effets de représentation, le succès des imitateurs et, partant, l’intérêt de l’imitation, est un fait. Mais un fait qui n’est pas suffisamment reconnu, pas suffisamment visible, et qui n’est pas identifié comme une source de fierté. Pas en Occident, en tout cas.

À l’origine vous êtes un spécialiste de la Chine, et on imagine que votre expérience de l’Asie a pu nourrir votre réflexion.

Assurément. Même si les Chinois ont tendance à s’en défendre quand ils parlent avec les Occidentaux, dans la culture chinoise contemporaine, l’imitation est beaucoup mieux acceptée socialement. Ce n’est pas une tare comme cela peut l’être chez nous, mais un signe d’intelligence.

J’avais écrit il y a quelques années un livre paru sous le titre The Chinese Century, où j’étudiais notamment les conditions de la croissance économique chinoise. A l’époque, les questions en vogue étaient les violations de la propriété intellectuelle et la contrefaçon. Or, en regardant plus attentivement ce que faisaient les Chinois, on pouvait s’apercevoir qu’il y avait beaucoup d’imitation légale. La Chine est aujourd’hui le meilleur imitateur, et cela n’est pas pour rien dans son impressionnante montée en puissance.

Entendons-nous bien, je ne suis pas en train de dire que l’imitation est la solution à tout. Mais il est essentiel de la réévaluer, et plus précisément d’apprendre à reconnaître les capacités spécifiques qu’elle mobilise, et les stratégies dans lesquelles elle peut s’inscrire. Il ne s’agit pas de décréter, d’un claquement de doigts, que l’imitation est avantageuse. Mais bien de comprendre comment elle peut l’être, d’en faire un objet de réflexion intellectuelle au sein du monde académique et un objet stratégique au sein des entreprises.

Sur ce point, je voudrais d’ailleurs souligner que le business et les disciplines qui s’y rattachent sont en quelque sorte les derniers des Mohicans, car dans d’autres champs, comme l’anthropologie ou la biologie, on a appris à y voir un facteur-clé pour la survie ou le succès. Et au fond, dans les entreprises, on est assez ouvert à cette idée. Mais en revanche dans les universités le petit monde des spécialistes du management et des sciences de gestion ne s’y intéresse pas. C’est dommage, car il y a un réel travail de réflexion à mener pour comprendre les bonnes pratiques et décrire les modèles les plus performants.

C’est précisément ce que vous faites dans votre livre.

Oui, mais il serait utile de faire vivre ce champ au-delà d’un seul ouvrage: il y a besoin de débat, d’études; la réflexion gagne toujours à être menée dans un cadre collectif, à être stimulée par les controverses et la concurrence avec les pairs. Et plus généralement la réalité empirique demande à être décrite et comprise: nous ne pouvons nous offrir le luxe de continuer ainsi à l’ignorer. C’est aussi un service à rendre aux acteurs, aux opérationnels, que de leur offrir un retour critique, une élaboration intellectuelle de leur expérience.

Il faut se rendre compte, en effet, que fautes d’outils intellectuels, faute d’une culture capable de valoriser ce qui est fait, beaucoup de stratégies d’imitations sont menées… sans véritable stratégie! Theodore Levitt en faisait déjà la remarque, l’imitation est souvent conduite en amateur. Avec du flair, certes, des idées, de bonnes intuitions, et le succès est souvent au rendez-vous. Mais un peu de méthode ne ferait de mal à personne.

Cela permettrait en particulier d’affiner les stratégies. Je prendrai un exemple. Sans même parler de technologies, les business models sont aujourd’hui un objet d’imitation. Mais on a tendance, soit à les considérer comme trop complexes pour être imitables, soit à les répliquer à l’identique. Une meilleure méthode serait de se positionner clairement dans une stratégie réfléchie d’imitation, capable de repérer les éléments à reprendre et d’identifier la part d’innovation.

On rejoint ici ce que vous appelez dans votre livre “imovation”, un composé d’imitation et d’innovation.

Oui, en conservant à l’esprit que ce terme n’est qu’un label, qui permet de mettre un nom sur une réalité empirique.

Mon travail a surtout consisté à examiner les nombreux exemples qui se présentent à nous d’entreprises “innovantes” qui sont aussi, en réalité, des imitateurs. Qu’est-ce que des firmes comme Apple, Microsoft, Visa, Wal-Mart ou McDonald’s ont en commun? Elles ont repris et amélioré des concepts initialement développés par d’autres. Et c’est précisément leur capacité à imiter intelligemment qui a fait leur succès. En observant leurs manières de faire, on peut repérer les éléments d’une méthode: choisir le bon modèle, éviter de s’en tenir à sa version simplifiée, se donner les moyens de l’adapter à ses propres objectifs stratégiques… Tout cela demande du travail, de l’énergie, du talent!

D’une certaine façon, mon livre est un appel à dépasser la vieille opposition entre imitation et innovation qui, me semble-t-il, a cessé d’être opérante. Et il y a des éléments objectifs qui l’expliquent: la codification du savoir, par exemple, son étonnante capacité aujourd’hui à être communiqué, transféré, compris – mais aussi répliqué. Les standards globaux, comme ceux élaborés par l’ISO (International Standard Organization) jouent à cet égard un rôle décisif. Autre élément d’explications: certains effets de la mondialisation, comme la segmentation de la chaîne de valeur, permettent à de nouveaux entrants d’emprunter des éléments utilisés par leurs prédécesseurs et fabriqués par des sous-traitants. En l’occurrence, l’effort d’innovation tiendra alors à combiner intelligemment des segments développés par d’autres. Dans mon livre, je cite de nombreux exemples dans le domaine des nouvelles technologies, où la segmentation de la chaîne de valeur a permis à de nouveaux entrants d’économiser des sommes colossales qui, il y a quelques années encore, leur auraient tout simplement interdit l’accès aux marchés.

L’essor de l’imitation a également été rendu possible par la multiplication des alliances et des partenariats, qui ont amené soit des transferts de technologies, soit l’élaboration d’un langage commun et la formalisation progressive d’éléments de savoir qui étaient jusque-là tacites. Pour s’en prémunir, certaines entreprises ont décidé d’éviter les alliances; mais c’est de plus en plus difficile, dans un contexte où les firmes tentent d’opérer à l’échelle globale. De la même façon, les échanges universitaires ont favorisé les transferts de savoirs et la diffusion de modèles d’affaires. Il en va de même pour le turn over des employés des grandes firmes, ou encore pour le développement des clusters industriels.

Tous ces éléments ont extraordinairement fragilisé la position du “propriétaire” du savoir, et donc de l’innovateur. Face à cette évolution, les protections traditionnelles, comme la marque commerciale ou les brevets, ont tendance à ne pas suffire.

La notion d’avance technologique me semble avoir beaucoup perdu de sa pertinence. La vitesse de l’imitation a considérablement augmenté au fil des ans et elle est désormais très rapide. Il a fallu un millénaire aux Européens pour comprendre comment imiter la porcelaine: la Chine l’avait inventée dès 618, l’Europe s’y est mise en 1663. Sur la période 1870-1939, il fallait environ 40 ans pour imiter quelque chose. Aujourd’hui il faut en moyenne cinq ans; et dans le cas des médicaments génériques cela ne prend en moyenne que deux mois.

Les “imovateurs” sont simplement des entreprises qui, au lieu de tenter de résister à ce mouvement en se barricadant, ont décidé de jouer le jeu. Il est significatif que les secteurs les plus avancés, dans cette direction, soient aussi les plus fragiles ou les plus menacés dans le modèle de l’ancien régime; je pense en particulier à l’industrie pharmaceutique, où presque toutes les grandes firmes se sont mises aux génériques, ou aux nouvelles technologies. Ce sont des secteurs où l’innovation reste essentielle, mais où l’on ne peut s’en remettre à elle seule, et où une prise en compte intelligente des possibilités offertes par l’imitation est la seule stratégie de survie. Quelqu’un comme Steve Jobs l’avait très bien compris, et Apple est depuis ses origines un champion de l’imitation par recombinaison d’éléments existants.

Cela demande un certain talent…

Précisément! Et il est intéressant de comparer les gagnants et les perdants. Des domaines comme les compagnies aériennes low cost ou les ordinateurs offrent d’assez beaux exemples. D’une façon générale, les perdants sont ceux qui n’ont pas su déchiffrer les modèles qu’ils imitaient, se sont contentés de les reprendre à l’identique ou ont négligé des éléments sous-jacents.

Les gagnants, de leur côté, ont su faire le bon choix et surtout ils ont compris les principes clés du modèle et ils les ont redéveloppés depuis les prémisses. Ils se sont rarement contenté d’imiter: ils ont repris l’essentiel, mais en cherchant à se différencier; ou encore ils ont recombiné différents apports.

Les plus grands succès ont été obtenus en transplantant un modèle dans un autre environnement. L’imitation rejoint alors la définition de l’innovation par Levitt: non pas simplement quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant, mais quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant dans un secteur ou sur un marché donné.

On peut poser la question des stratégies d’imitations de différentes façons: qui, quoi, où, quand, comment imiter? Répondre à ces questions demande en effet, sinon du talent, du moins des capacités. Ces capacités peuvent être le fait d’individus (et cela renvoie peut-être alors aux neurones miroirs dont on a récemment découvert le rôle), mais aussi de firmes. C’est alors une question touchant à la culture d’entreprise (accepter l’imitation), et à des capacités stratégiques comme le référencement (identifier la bonne cible et aller au-delà des modèles que tout le monde connaît), la mise en contexte (comprendre les éléments sous-jacents au succès d’un modèle donné), une capacité à comprendre la complexité – ce que j’appelle le deep diving, et à reconstituer correctement les jeux de causes et d’effets; et enfin une capacité à mettre en œuvre, c’est-à-dire à intégrer les éléments empruntés pour les rendre opérationnels. Ces capacités ne vont pas de soi. Les entreprises soucieuses de réussir peuvent et doivent apprendre à les développer.

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