Les revenus du gratuit

Photo Saul Berman & Jerry Wind / Directeur Monde et Amériques du IBM Strategy and Change Consulting group & Professeur de Marketing à la Wharton School of Business / October 13th, 2011

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Les médias et l'informatique ont pris de plein fouet la vague du gratuit. Google, Amazon ou Apple ont su développer des modèles d'affaires innovants, d'autres n'y sont pas parvenus. Saul Berman, consultant chez IBM, et Jerry Wind, professeur de marketing à Wharton School, reviennent sur quelques questions cruciales: qui paie vraiment les contenus gratuits? A quoi ressembleront les modèles d'affaires de demain?

Saul Berman, vous avez récemment publié Not for Free: Revenue Strategies for a New World, en écho au fameux article de Chris Anderson dans Wired en 2008: “Free: Why $0.00 Is the Future of Business”. Il avait donc tort?

Saul Berman - Tout dépend de ce que vous mettez dans la question. Chris Anderson suggérait que les contenus seraient de moins en moins payants et que dans ce contexte la gratuité serait un bien meilleur prix que la quasi-gratuité. Pour ma part je rappelle que quelqu’un, quelque part, en paie le prix.

Même si dans certains cas le service n’est pas facturé au consommateur final, la dépense est payée en coulisses: ce peut être un annonceur, un sponsor, une entreprise qui cherche un accès vers un groupe de personnes, ou quelqu’un qui offre ce service dans un pack, en complément des services réellement vendus. Mais d’une façon ou d’une autre, il n’est pas gratuit. Il y a bien une transaction. Et quelqu’un veille à ce que les gens qui créent du contenu soient rétribués et continuent à faire leur travail.

Prenons le cas de l’industrie musicale, un des secteurs les plus radicalement bouleversés par Internet. Contrairement à ce que l’on croit, la musique a aujourd’hui plus de valeur marchande qu’elle n’en a jamais eue. Mais cette valeur ne va plus aux majors et aux autres distributeurs. Elle est captée par ceux qui fabriquent les appareils avec lesquels on écoute la musique, par les opérateurs de téléphonie mobile qui vous permettent de télécharger des morceaux, par les organisateurs de concerts. Comme on partage beaucoup de musique, les gens connaissent mieux les artistes aujourd’hui. La plupart du temps, cela signifie qu’ils sont plus nombreux à assister aux concerts. En fin de compte, le montant des recettes a globalement augmenté: même si le consommateur final a l’impression de ne rien payer, ce n’est pas gratuit – et la question du téléchargement légal ou illégal n’y change rien.

Au demeurant il n’y a rien ici de particulièrement nouveau: la publicité ne date pas d’hier, et certains des business models qui permettent aujourd’hui d’obtenir des biens ou des services sans les payer sont déjà anciens.

Prenons une entreprise comme Google. En offrant Gmail gratuitement, elle se bâtit un énorme portefeuille de clients. Rien n’est directement facturé au consommateur, mais dans le même temps, l’entreprise est capable de monétiser le trafic en commercialisant les espaces publicitaires placés à côté des emails. Ce genre de modèle pose-t-il problème?

Je ne vois rien de mal à cela: c’est un modèle d’affaires, une simple proposition commerciale. Il y en a d’autres, et certaines ne sont que des variations sur des thèmes déjà anciens. Ce sont précisément ces variations qui sont intéressantes.

Dans mon livre, je prends l’exemple de Gillette. Depuis des décennies, Gilette vous cède le rasoir pour presque rien, et ensuite vous payez assez cher les lames sur lesquelles ils réalisent un très beau bénéfice. C’est un modèle d’affaires que l’on retrouve aujourd’hui, parfois sous une forme inversée. Lorsqu’Apple a créé l’iPod, ils vous fournissaient la musique – l’équivalent des lames – gratuitement ou presque: 99 cents. Et ils partageaient très gentiment l’argent avec l’industrie musicale, redistribuant 70% à 75% des revenus. Mais très vite le rasoir, en l’occurrence l’appareil pour écouter de la musique, est devenu très cher, et cette fois-ci Apple a conservé le bénéfice. L’entreprise a en fait changé les termes mêmes de la proposition.

Chaque innovation technique, chaque nouvel usage est ainsi lié à des innovations commerciales, ouvrant des opportunités autour de différents mécanismes de compensation, qu’il s’agisse de qui paiera, du prix, ou d’autres éléments. Et cela ne fait que commencer: nous allons donc voir émerger de nombreuses possibilités pour faire glisser la valeur le long de la chaîne.

Le consommateur, parfois, ne paiera rien directement. Il peut y avoir un paiement indirect de la part d’un tiers ou encore une autre valeur à monétiser. Ceux qui créent du contenu gagneront aussi de l’argent sous une forme ou sous une autre; dans le cas contraire ils ne seront pas en mesure de maintenir leurs activités à long terme.

Revenons à l’exemple de la musique. Si les distributeurs ne trouvent pas eux-mêmes un moyen de monétiser le contenu auquel ils sont associés, soit ils ne feront bientôt plus partie de l’équation, soit ils devront s’impliquer davantage dans les nouveaux flux de revenus qui émergent aujourd’hui. La question, ce n’est pas seulement le volume d’argent associé au contenu, mais qui reçoit cet argent. Dans de nombreux cas, ce qu’on observe, c’est que l’argent transite désormais vers d’autres acteurs, parce que le modèle économique du secteur est en train de changer.

Parfois, le prix payé par le consommateur, ce sont des informations. Jerry Wind, que pensez-vous de la valeur de ces informations?

Jerry Wind - La question, c’est pour qui ont-elles de la valeur. Je soupçonne que la plupart des gens considèrent que les produits qu’ils obtiennent sans bourse délier sont bel et bien gratuits, parce qu’ils ne perçoivent pas la publicité comme une transaction. Du point de vue du consommateur, l’impression de gratuité peut d’ailleurs constituer un élément décisif.

Mais le livre de Saul rappelle qu’une entreprise doit toujours se poser la question de ses revenus. L’émergence du gratuit n’a pas fait disparaître la question: elle l’a simplement déplacée. La question reste, de toute façon, comment gagner de l’argent. Mais il faut aujourd’hui une vraie hauteur de vue pour y répondre car les business models possibles sont plus variés.

Google est à bien des égards un excellent exemple. La proposition globale de Google, son modèle d’affaires, reste tout à fait pertinente, et la meilleure preuve en est que l’entreprise dégage des bénéfices. Il n’est pas certain qu’ils pourraient gagner plus d’argent si Gmail ou d’autres services devenaient payants.

Saul Berman - Comme le dit Jerry, il faut acquérir une vraie hauteur de vue et embrasser l’expérience du consommateur dans sa dimension la plus large. Cette expérience résulte de la combinaison du contenu, du matériel et des logiciels. La plupart du temps, c’est de l’intégration de ces éléments et de la création de l’expérience que va naître une valeur. Le défi est de savoir qui, à travers quel mécanisme de monétisation, va contrôler la valeur ainsi créée. Est-ce que cela sera l’entreprise qui fabrique le matériel? La société qui édite les logiciels? Celle qui crée le contenu? Ou est-ce que cela sera un quatrième acteur, qui assemble toutes ces propositions? La réponse n’est pas écrite d’avance: c’est là que le challenge est intéressant et que réside le vrai potentiel économique.

Dans votre livre, vous vous intéressez aux modèles d’affaires qui fonctionnent. En ce qui concerne les biens informationnels, pensez-vous que la gratuité pourrait être un prix parmi d’autres au sein d’un continuum?

Oui. On peut très bien avoir un modèle tout-gratuit pour le consommateur pour un service de base, tout en essayant d’amener tout le monde à investir dans une mise à niveau – ce que Chris appelle un modèle “Freemium”, où vous facturerez davantage pour des services supplémentaires. Au demeurant cela ne concerne pas que les biens informationnels.

Prenez le cas d’une automobile. La valeur ajoutée englobe aujourd’hui les capteurs, les actionneurs et les informations intelligentes qu’ils fournissent. A partir de cela on peut aujourd’hui fournir une aide à la navigation, des services de divertissement, mais aussi des services de type conciergerie ou des références sur des restaurants, tout cela directement depuis la voiture. Dans le passé, les constructeurs automobiles ont su gagner de l’argent grâce au service après-vente; aujourd’hui, ils ont amélioré la qualité de leurs véhicules et ils apprennent à vendre du divertissement sur abonnement ou à d’autres types de services. C’est peut-être là-dessus qu’ils réaliseront demain l’essentiel de leur marge, voire de leur chiffre d’affaires.

Quant à savoir qui sera capable d’exploiter ce marché, la question reste ouverte. Et avec l’adoption des capteurs de données, des actionneurs et de la connectique, ces dispositifs peuvent désormais contrôler simultanément le réfrigérateur, la machine à laver, le thermostat ou le système d’alarme de votre maison. Il y a donc tout un monde de possibilités qui s’ouvre aujourd’hui, puisque les biens de consommation sont de plus en plus axés sur l’information. La question qui se pose désormais, c’est comment tout cela fonctionnera-t-il?

Les secteurs de l’édition et de la presse sont de ceux qui ont connu les bouleversements les plus radicaux du fait des contenus gratuits. Quelles sont leurs stratégies de survie?

Jerry Wind - La question précédente évoquait la possibilité d’un continuum de prix. Sur ce point, je ne vois pas vraiment de distinction entre les produits numériques en général et les produits physiques, car il faut savoir penser son offre pour l’ensemble d’une gamme. Les prix à l’intérieur de cette gamme peuvent varier, allant de la gratuité à n’importe quel montant. On en revient, et c’est la clé du problème, à ce que Saul décrivait tout à l’heure: le produit qui devient un service, puis une offre intégrée, une solution globale, avec à l’horizon l’expérience vécue par le client. Chacun de ces éléments représente une valeur et détermine par conséquent le montant qu’un segment donné sera prêt à payer pour l’obtenir.

C’est également vrai dans le domaine de l’édition et de la presse. L’appétit des gens pour les nouvelles ne s’est jamais démenti, que ce soit pour les écouter ou les lire. Simplement, ils n’ont plus envie de les lire sous une forme traditionnelle. Il reste certes un segment de consommateurs qui reste à la traîne – des gens comme moi; j’aime toujours lire le New York Times en version papier, pour la sensation que cela me procure, mais je fais partie d’un segment en voie de rétrécissement. Ce qu’il faut réaliser, c’est que le marché est hétérogène. C’est l’une des principales bases du marketing. Par conséquent, il convient de fournir des nouvelles de façon très variée.

Par ailleurs, on assiste là à une redéfinition de l’idée même d’information. Qu’est-ce qu’un journal? Est-ce que c’est uniquement des nouvelles? Est-ce que c’est du divertissement? Quelle est la nature de l’offre? Je pense que la presse est à présent dans une situation où elle voit une occasion de se réinventer, de se demander quelle est valeur qu’elle propose: qu’est-ce qu’on cherche à offrir au consommateur et comment peut-on intégrer information et divertissement?

A la lumière d’un certain nombre de données, il me semble que les jeunes Américains obtiennent le plus gros de leurs informations auprès du Daily Show de Jon Stewart sur la chaîne Comedy Central… Comment un journal peut-il faire concurrence à Jon Stewart? Je plaisante, mais je crois que ce défi est une excellente opportunité d’innover – une occasion de repenser l’idée même de publication, pour se demander ce qu’on cherche à faire. Plus généralement, le livre de Saul apporte aux entreprises une possibilité de se réinventer et de repenser la façon dont elles peuvent imaginer des solutions innovantes. Il s’agit de changer de lunettes: on ne peut pas innover si on reste dans le cadre des définitions anciennes de son secteur d’activité. Et la refonte des business models et des modèles de revenus offre en retour de réelles possibilités pour innover.

Saul Berman - Je voudrais revenir sur l’exemple de l’industrie musicale, un de mes préférés. Le secteur était vraiment sous pression. Les albums se vendaient en ligne à partir de 9,99 dollars. Les chansons étaient vendues 99 cents l’unité jusqu’à ce que le secteur parvienne à convaincre Steve Jobs de les laisser remonter un peu ce prix. Mais pour une simple sonnerie, c’est-à-dire un extrait de 10 secondes d’une chanson vendue 99 cents, les gens payaient 2, 3, 4 ou 5 dollars. Des fragments de votre contenu global valent plus que le contenu complet. C’est un sacré modèle d’affaires pour qui parvient à le faire fonctionner.

De la même façon, une maison d’édition ou un journal peut aujourd’hui faire vivre son fonds et en monétiser les contenu, dans certains cas, plus cher que ce que le journal original ou la revue originale aurait coûté; le chapitre d’un livre peut même coûter plus cher que ce que ce livre aurait coûté sur Amazon.

Quelles réflexions vous inspirent les réseaux sociaux comme Facebook et Twitter, qui sont des services gratuits?

Tout d’abord, ces supports ne sont pas totalement gratuits. Facebook tire beaucoup d’argent de la publicité, bien que beaucoup de gens ne se rendent même pas compte de sa présence. Mais elle leur fait gagner vraiment beaucoup d’argent. Encore une fois, le service est monétisé.

Ensuite, il faut savoir qu’à mesure que l’on consomme de l’information, on crée des stars. On crée aussi de nouveaux vecteurs autour de ces stars, en partageant du contenu et des services. Donc le fournisseur de service tout comme la star en question vont devoir inventer des moyens de monétiser ce statut… s’ils ne veulent pas être obligés de se reconvertir.

Pensez-vous que dans l’édition les créateurs de contenus vont être éclipsés par ce qu’on appelle les content curators, ceux qui s’occupent de sélectionner, surveiller, gérer l’information?

Le management de contenu est promis à un bel avenir en tant que service à valeur ajoutée. Il y a aussi un vrai rôle à jouer pour l’analyse. Des sociétés comme Bloomberg créent depuis longtemps de la valeur en fournissant des analyses de qualité. Il y a plus de cinq ans que nous disons à la presse qu’elle ne doit pas se contenter de simplement fournir de l’information. Elle doit fournir aux gens les outils et les possibilités pour faire des choses différentes à partir de cette information; elle doit fournir une analyse et une réflexion. On en revient là encore à la notion d’expérience. Il y a beaucoup de façons de monétiser cette expérience, et on peut le faire de différentes façons en fonction des différents publics.

Quels modèles d’affaires innovants pourriez-vous citer en exemple?

Saul Berman - Nous connaissons tous certains de ces exemples dans le domaine musical. On peut désormais acheter des singles, des sonneries, des pistes individuelles à la carte. Mais des entreprises comme Netflix sont arrivées et ont transformé ce qui était une expérience de pay-per-view en une expérience de location de médias. Redbox est arrivé et a fourni un contenu moins orienté sur les services, plus axé sur une expérience rappelant les distributeurs automatiques à bas prix. La tarification peut donc varier, on peut vendre différentes choses à différentes personnes à différents moments. Les compagnies aériennes vont plus loin avec la tarification dynamique: non seulement elles vendent différentes choses à différentes personnes à différents moments, mais le prix va changer selon le jour ou l’heure d’achat. On a donc une multitude de possibilités.

Ce qui est nouveau, c’est que dans de nombreux cas ces possibilités peuvent migrer d’un secteur à un autre. Prenons l’exemple de Zipcar, que je cite dans mon livre: au lieu d’acheter une voiture ou de passer par une location classique, on peut s’abonner et louer à l’heure, à la journée ou comme on veut. On est facturé en fonction de l’utilisation qu’on fait de ce véhicule et on trouve ces véhicules un peu partout en libre-service. Il y a aussi des exemples d’espaces publicitaires qui n’avaient jamais été utilisés auparavant, comme dans la téléphonie. Au lieu de payer pour un service de renseignements, on peut écouter un message publicitaire et obtenir cette même information gratuitement. Même dans le secteur de la santé, on peut voir des expérimentations autour d’une tarification basée sur les résultats. Dans certains cas, lorsque les médicaments n’ont pas été validés par les compagnies d’assurances, certaines entreprises pharmaceutiques expérimentent des formules de paiement en fonction des résultats. Si le médicament est au stade expérimental, qu’il n’a pas été avalisé et que votre compagnie d’assurance ne va pas le payer, vous le prenez. Et s’il réussit à faire baisser votre niveau de dieu-sait-quoi et améliore votre santé, alors vous le payez.

Ainsi, certains de ces modèles, et peut-être même la plupart d’entre eux, ont toujours existé. Le défi aujourd’hui est de les mettre en œuvre de différentes façons pour différentes entreprises. Dans le livre, nous identifions trois catégories sur lesquelles peuvent s’articuler les changements de modèles.

La première est la tarification, où l’on modifie le prix et la façon dont vous faites payer le consommateur final. Elle s’applique également au business-to-business, où l’on investissait dans des actifs et où l’on renforçait les capacités interentreprises. Aujourd’hui, on a tendance à externaliser ces activités et à les rémunérer sur une base horaire. On continue de payer, mais on paye d’une manière différente.

La deuxième catégorie est l’innovation payeur: c’est quelqu’un d’autre qui paie. On peut observer de nombreux modes de paiement via la publicité ou le parrainage, avec des paiements indirects et effectués par des tiers.

Enfin, troisième et dernière catégorie, le packaging – lorsque l’offre est combinée à quelque chose d’autre ou que des fragments sont vendus à part, comme nous l’avons vu dans la téléphonie mobile ou l’édition.

Le véritable défi pour la plupart des entreprises, c’est qu’elles vont devoir développer de multiples façons de monétiser différents segments de consommateurs qui voudront payer de différentes façons. Certains diront: “Je veux que ce soit gratuit. Je paierai sous une autre forme.” D’autres vont payer directement: “Je ne veux pas de publicité, je ne veux pas donner mes coordonnées à n’importe qui.” Et même pour ceux-là, il y aura diverses façons de faire. Le défi, c’est de parvenir à procéder d’une manière qui aura du sens pour chacun des différents segments. Et d’être capable ensuite de gérer cette complexité…

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Cet article a été originellement publié le 22 juillet 2011 dans Knowledge@Wharton sous le titre “’Not for Free’: Saul J. Berman on Creating New Revenue Models”. Copyright Knowledge@Wharton. Tous droits réservés. Traduit et republié sur autorisation.

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  • Les revenus du gratuiton October 13th, 2011