ParisTech Review

L’émergence d’un modèle indien
La troisième édition des Rencontres avait pour titre « India – France : Managing Investments and People ». À côté de Vineet Nayar, trois intervenants ont évoqué les particularités et synergies du management des investissements et des hommes entre la France et l’Inde : Blaise Jaeger, senior vice-président International de Thales, Ramesh Mulye, ancien ambassadeur devenu conseiller stratégique de la Confederation of Indian Industry en France, et Bertrand Collomb, président d’honneur de Lafarge, qui préside aussi le Comité d’orientation stratégique de ParisTech.

Les discussions ont notamment évoqué la nécessité de sortir des stéréotypes sur l’Inde, qui à côté de réels problèmes (les infrastructures, la bureaucratie, la persistance de la pauvreté) possède une main d’œuvre hautement qualifiée. Lafarge, ainsi, ne s’est pas contenté de faire progresser des ingénieurs indiens dans la hiérarchie locale, mais leur offre aujourd’hui des carrières internationales.

D’une façon générale le pays évolue aujourd’hui extrêmement vite, et comme le rappelle Ramesh Mulye il a commencé à investir à l’étranger : dans les années récentes, il est arrivé que les investissements indiens au Royaume-Uni soient supérieurs à ceux des Britanniques en Inde. L’Inde apparaît ainsi non pas seulement comme un marché prometteur ou comme le « back-office du monde », mais aussi comme une puissance économique s’affirmant de plus en plus comme un modèle.

À côté des vastes conglomérats comme Tata qui tirent leur puissance de l’immensité du marché, on a ainsi des leaders globaux comme Mittal qui ont construit leur réussite sur le rachat d’unités peu productives avant de monter en gamme en rachetant des entreprises beaucoup plus en pointe techniquement, comme Arcelor. Point commun de ces firmes : un actionnariat concentré et largement familial, qui permet la prise de risque et les stratégies à long terme. Mais c’est probablement dans le secteur des technologies que se dessinent les mouvements les plus intéressants, et c’est là que l’expérience de Vineet Nayar prend tout son intérêt.

Mobilis in mobile
« Mobile dans l’élément mobile », la devise du capitaine Nemo décrit assez bien l’univers des entreprises indiennes de technologie. Plusieurs éléments contribuent en effet à faire de leur environnement l’un des plus concurrentiels qui soient.

Le premier est qu’elles opèrent pour la plupart en situation de sous-traitant. Le BtoB permet parfois de construire des relations durables avec les donneurs d’ordre, mais dans l’informatique indienne c’est un monde de remise en concurrence constante, où aucune position n’est assurée et où la reconduction des contrats est souvent soumise à une logique de moins-disant.

Le deuxième est l’arrivée constante de nouveaux acteurs, en particulier les ingénieurs de retour des États-Unis qui fondent des start-up et commencent à courtiser les clients des entreprises plus anciennes.

Le troisième est l’évolution extrêmement rapide des technologies, qui impose de renouveler constamment les connaissances.

Le quatrième est paradoxalement la bonne santé du marché et sa croissance rapide : pour rester un acteur important et ne pas entrer dans une logique de déclin, il ne suffit pas de croître raisonnablement, il faut accélérer.

C’est la prise de conscience de ce quatrième facteur qui a conduit Vineet Nayar, en 2005, à renouveler entièrement sa manière de voir. Il venait d’être nommé président de HCL Technologies, une entreprise apparemment en pleine santé qui avait des filiales dans plusieurs pays, 700 millions de dollars de revenus annuels et un taux de croissance annuel cumulé (TCAC) de 30% sur les cinq dernières années. Mais certains concurrents affichaient un TCAC de 50% : les bons résultats de HCLT cachaient un ralentissement, qui appelait une réaction.

Son livre raconte l’histoire de cette réaction, et du succès qui a suivi. Prise de conscience collective d’abord, via une série de rencontres avec des collaborateurs pour faire émerger une représentation partagée de ce relatif déclin. Accélération ensuite, via la mise en œuvre d’une organisation du travail complètement différente, à même de rendre l’entreprise plus réactive et plus dynamique.

Une révolution managériale
Six ans après, le résultat est spectaculaire : redevenant leader sur ses marchés, l’entreprise a quadruplé ses profits, continué à croître même au pire de la crise économique mondiale.

Contrairement à une vision éculée des stratégies d’entreprise, ce n’est pas un simple repositionnement sur ses marchés (nouveaux produits, nouvelles propositions, nouveaux marchés) qui a permis ce succès, mais une interrogation sur la manière de travailler. La question à se poser, résume M. Nayar, n’est pas tant « qu’est-ce que nous faisons ? » que « comment le faisons-nous ? »

Dans le cas de HCLT, cette interrogation a conduit à mettre en place un modèle d’organisation du travail intitulé « employees first, customers second » (EFCS), qui lui permet de se démarquer de ses concurrents. M. Nayar prend soin d’écarter tout malentendu : « La sagesse traditionnelle, bien sûr, impose aux entreprises de toujours faire passer le client avant tout. Pourtant, dans toute industrie de services, la vraie valeur est créée dans l’interaction des employés avec le client. En privilégiant les employés, un changement fondamental peut être amené dans la manière dont une entreprise fournit une valeur unique à ses clients. » De sorte que c’est le client qui se retrouve mis en valeur et en retire le plus d’avantages, et « d’une manière bien plus performante qu’à travers les traditionnels programmes de service-clients ».

L’engagement des salariés passe par la construction d’une représentation partagée du besoin de changer, par la mise en œuvre d’une culture de confiance et de transparence, par une inversion de la pyramide organisationnelle, et par une redéfinition du rôle du dirigeant, appelé à « cesser de se considérer soi-même comme la seule source de changement » et à poser des questions plutôt que de toujours donner les réponses.

On pourrait dire de cette méthode qu’elle consiste à intégrer au sein des grandes entreprises l’esprit start-up : énergie, vitesse, innovation, proximité entre le dirigeant et ses équipes.

Construire une représentation partagée et créer une culture de confiance
La première étape du modèle, et pas la moindre, est la construction d’une représentation partagée du besoin de changer, ce qui passe par un état des lieux. Beaucoup d’entreprises, observe M. Nayar, se donnent des objectifs (disons un point B) mais prennent moins la peine de considérer le point d’où elles partent pour les atteindre (un point A), notamment quand tout semble aller bien. Or, note-t-il, quelquefois le point A ne se trouve même plus sur la carte. C’était le cas pour sa société en 2005, et c’est le cas structurellement pour toutes les firmes dans les secteurs où l’innovation joue un rôle important. Dans le cas de HCLT, le changement fondamental du paysage résidait dans le fait que depuis le début des années 2000, la technologie informatique était devenue le cœur de toute stratégie d’entreprise – aussi bien chez Amazon que chez Boeing, ou encore dans la réinvention de la chaîne d’approvisionnement globale de Li & Fung. Conséquence immédiate, le rôle du directeur des systèmes d’information (chief information officer, CIO) devient central. Il n’est plus une simple courroie de transmission des stratégies décidées ailleurs, il est amené à proposer de nouvelles méthodes.

Cela n’est pas sans conséquence pour une entreprise comme HCLT, partenaire naturel des CIO. Reconnaître cette nouvelle réalité, qui modifie profondément l’environnement de la firme, ne peut se faire que par un exercice collectif, qui ne relève pas seulement de la persuasion mais bien d’un débat, d’une libération de la parole des employés et des cadres. L’exercice est difficile, car la mise en évidence des risques encourus par l’entreprise et de son déclin relatif peut être perçue comme une critique. Lors d’une première tournée de débats, en 2005, Vineet Nayar découvre ces réticences mais identifie aussi une catégorie de « transformeurs », qui attendent depuis longtemps de pouvoir s’exprimer sur les stratégies d’entreprise et se sentent « étouffés par la hiérarchie ». Parallèlement, il note que certains employés, réalistes quant aux dysfonctionnements et aux risques, restent confinés dans leur pessimisme et dans une « culture de l’excuse ». Les réussites passées de l’entreprise peuvent amener aussi les employés à se mirer dans le passé, y compris lorsqu’on leur demande de considérer de près la situation actuelle.

La création d’une culture de confiance et de transparence apparaît comme l’une des conditions pour faire émerger une parole constructive et audacieuse, réaliste devant les problèmes mais aussi engagée pour les résoudre. Cette confiance est fondée sur la vérité dans les échanges, sur la crédibilité des propositions et de ceux qui les font, la fiabilité (liability), mais aussi l’intimité des relations. Vineet Nayar ose à ce titre comparer les relations managériales aux relations familiales, non pas pour remettre à l’honneur le modèle paternaliste, mais en observant que dans les familles d’aujourd’hui, décomposées et recomposées, où la notion d’autorité a été battue en brèche, celles qui marchent articulent confiance et autonomie. La transparence apparaît comme une condition essentielle de la confiance. « Pourquoi as-tu de si grandes fenêtres ? », demande-t-il un jour à un ami d’Amsterdam, qui lui répond : « Cela oblige à garder la maison propre. » La culture de la transparence amène à ouvrir les fenêtres sur des informations qui étaient autrefois cachées, aussi bien celles d’ordre financier que celles portant sur la stratégie et les débats qu’elle peut susciter.

On sait le rôle que jouent la transmission et la rétention de l’information dans les pyramides managériales. En cultivant la transparence, Vineet Nayar contribue à miner les fondements de la hiérarchie traditionnelle. En particulier, il fonde un forum en ligne sur lequel tout employé peut poser une question à l’équipe de direction. L’idée est de rendre des comptes. Un enjeu essentiel, qui contribue à la confiance mais aussi à l’engagement des employés : « Les collaborateurs dont le manager est prêt à rendre des comptes se sentent plus impliqués dans la société et cela se ressent ensuite dans leur relation avec les clients. »

Où se cache la valeur ?
On s’approche ainsi du cœur du modèle, qui consiste à « servir la zone de création de valeur », à « libérer l’intelligence » des équipes. L’un des motifs qui ont poussé Vineet Nayar à aller dans cette direction est l’importance, dans les entreprises de son secteur, de la « génération Y », qui entretient des relations nouvelles avec les notions de transparence, de partage, mais aussi avec l’idée même de hiérarchie. Il observe en effet que ce sont aussi les employés les plus inventifs, ceux qui comprennent le mieux les implications des choix technologiques et qui « sentent » le mieux les innovations à venir. Ce seront eux, aussi, qui pourront aider à construire les stratégies innovantes permettant aux clients soit de dépenser moins, soit d’augmenter leurs profits.

Les conséquences pour le management sont immédiates : « Une société existe pour créer une valeur ajoutée pour ses clients. Ce sont les employés qui sont en contact direct avec les clients qui créent cette valeur ajoutée. Et la principale tâche des managers est de motiver leurs collaborateurs afin de les aider à la créer. Le management doit aider les employés, et les clients suivent. » Les managers voient ainsi leur rôle redéfini vers une logique de soutien. Le dirigeant, de son côté, délègue aux équipes la responsabilité du changement. Allant plus loin, il leur pose des questions sur ses propres choix stratégiques et obtient en retour un feedback qui lui permet de les affiner. Les employés constituent des « communautés de passion », autogérées et permettant de varier les échanges en interne – une autre façon de libérer les énergies et la créativité.

On pourrait parler d’une stratégie d’empowerment, même si le terme est plutôt utilisé en science politique, où il désigne la responsabilisation des communautés par opposition à la centralisation des services publics. Vineet Nayar a comparé son modèle à celui développé récemment par l’universitaire indien C. K. Prahalad dans son livre The Fortune at the Bottom of the Pyramid, qui évoque les immenses opportunités offertes par le marché des plus pauvres, ceux du « bas de la pyramide ». Plus globalement, on perçoit bien dans ce nouveau modèle de management l’ébranlement des modèles de l’imaginaire hiérarchique qui ont longtemps structuré les sociétés, mais aussi des entreprises dont il faut rappeler que la discipline militaire fut l’un des premiers modèles théoriques. Il est d’ailleurs fascinant d’observer que c’est en Inde, pays marqué aujourd’hui encore par la hiérarchie des castes, que Vineet Nayar a mené son expérience. Peut-être parce que la tension entre la « verticale du pouvoir » de l’ancien monde hiérarchique et les valeurs « horizontales » de la génération Y, modelées par Internet, y était plus forte qu’ailleurs, jusqu’à menacer la survie même de l’entreprise.

Une généralisation est-elle possible ?
On peut pointer tout ce qu’a de spécifique une entreprise comme HCLT, et interroger la capacité du modèle à s’exporter vers d’autres secteurs, aux conditions différentes. Certes, c’est désormais l’un des business cases étudiés à la Harvard Business School, qui a publié l’édition originale du livre de Vineet Nayar en juin 2010, et des multinationales comme Google ou Starbucks ont repris ses méthodes à leur compte. Mais ce sont de grandes entreprises de services. Qu’en serait-il dans l’industrie ?

On connaît des exemples réussis de pyramide inversée, comme celui du sous-traitant automobile Bretagne Ateliers, qui s’inscrit dans la philosophie de l’économie sociale et solidaire mais se trouve également confronté à une forte concurrence et à des défis industriels comme le zéro défaut. D’une certaine façon, l’attention portée à la parole des employés était déjà l’un des principes cardinaux du toyotisme.

Plus largement, dans sa préface au livre de Vineet Nayar, Betrand Collomb rappelle l’universalité des valeurs portées par le modèle EFCS : transparence, confiance, respect. Il pointe aussi, à partir de sa propre expérience de dirigeant, que dans toute entreprise « on est toujours surpris par la capacité de progrès et d’initiative de collaborateurs à qui on fait confiance, y compris dans les situations les plus difficiles ». HCLT peut ainsi apparaître comme une préfiguration de l’entreprise de demain, redécouvrant la valeur du capital humain.

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• Alain Risbourg

  Thanks for sharing with us this great review of Mr Nayar ethical leadership attitude
• http://twitter.com/GaVaChRe GaVaChRe & associés

  A great review of the responsible management of Mr Nayar, indian entrepreneur #mustread

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• Phlev

  Et pourquoi pas ?
  Les créateurs de valeur sont souvent en opposition avec les dogmes du moment !
  “Je médite en conséquence” …et pense proposer à mes clients ces axes et chemins de progrès.
  Merci donc de cette information… Cdt PHLEV

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