Le guide Parker, le classement de Shanghai, les notes de Fitch ou Moody's sont aujourd'hui des références mondiales. En matière de gastronomie, la bible est le guide Michelin. Comment cette institution si française, éminemment locale dans son histoire et sa conception, a-t-elle pu s'imposer dans d'autres cultures ? L'exemple du Japon montre qu'à côté de qualités universelles, comme l'objectivité et l'indépendance, se joue aussi une rencontre interculturelle, qui seule permet une réelle appropriation du produit. Gwendal Poullennec, directeur du développement international du guide Michelin, a pu présenter son expérience lors d'une rencontre organisée le 1er décembre 2010 à l'École de Paris du management

C’est en 2008 qu’ont été lancées les premières éditions japonaises du Michelin. Alors que les spécificités culturelles nippones pouvaient faire douter de l’entreprise, près de 100 000 exemplaires du guide de Tokyo se sont écoulés dès le premier jour et celui de Kyoto a été honoré dans les temples. Ce succès constitue d’ores et déjà un cas d’école, qui méritait un décryptage.

La lente élaboration d’un modèle
Comment un fabricant de pneumatiques est-il devenu la référence en matière de gastronomie ? L’histoire du guide est inséparable de celle de l’automobile. Il a été lancé en 1900 et son premier enjeu était pratique : on y trouvait des adresses pour dormir et se restaurer, réparer sa voiture et changer ses pneus, mais aussi les horaires du lever ou du coucher du soleil car à l’époque il n’était pas possible de conduire dans l’obscurité. Il devient payant en 1920, sans grand succès au départ, et c’est en 1926 qu’apparaît la fameuse étoile, esquisse d’un modèle de notation des restaurants. La deuxième et la troisième étoile sont introduites au début des années 1930 avec la hiérarchie suivante : « * : une bonne table dans la localité ; ** : cuisine excellente, vaut le détour ; *** : une des meilleures tables de France, vaut le voyage ». Rapidement, la clientèle a conféré un rayonnement départemental aux restaurants primés d’une étoile, un rayonnement national aux deux étoiles, et un rayonnement international aux trois étoiles.

Dès l’avant première guerre mondiale sont lancées des éditions belges, britanniques, italiennes. Mais c’est au cours des Trente Glorieuses (1945-1973), dans un contexte de développement massif de l’automobile et du tourisme, que le guide prend véritablement son essor, jusqu’à devenir une véritable institution. Dans les années 1970 et 1980, plus d’un million d’exemplaires sont vendus chaque année. Le tirage a par la suite un peu baissé mais reste considérable, avec plusieurs centaines de milliers d’exemplaires. Son influence auprès des professionnels est considérable. Dans la plupart des pays où il est présent, c’est la première marque qui vient à l’esprit quand on recherche un hôtel ou un restaurant de qualité. On peut évaluer à plusieurs milliards d’euros le chiffre d’affaires qu’il oriente par ses jugements.

Quels sont les principaux traits de son modèle éditorial ? Si la précision et son caractère pratique sont assurément des atouts, la reconnaissance dont il bénéficie s’appuie sur d’autres critères, qui se sont élaborés dans la durée et dans un contexte français, mais rencontrent des exigences universelles.

Critères universels et sûreté du jugement
Le premier critère est l’indépendance. Dès 1907, les espaces publicitaires ont disparu du guide, qui a pu ainsi mettre en avant son impartialité. Les inspecteurs Michelin prennent leur repas anonymement et utilisent des moyens de paiement courants pour éviter d’être reconnus et de bénéficier d’un traitement de faveur de la part des restaurateurs.

Second critère, le respect de soi et du client. C’est dans cet esprit que le guide est devenu payant, non pas tant pour en tirer un bénéfice que pour mettre en pratique la formule marketing maison : « L’homme ne respecte que ce qu’il paie. »

Troisième critère, le soin apporté au jugement, avec un modèle d’évaluation très différent de celui des journalistes gastronomiques. Les principaux critères sont la qualité des ingrédients, la personnalité culinaire du chef, la maîtrise des cuissons et saveurs, le rapport qualité/prix, mais aussi la régularité, c’est-à-dire la capacité à proposer une qualité constante tout au long de l’année et quels que soient les plats que l’on prend dans la carte. Ce dernier critère impose de venir plusieurs fois chaque année dans un même restaurant avant de le juger.

Les inspecteurs (une centaine dans le monde, une dizaine au Japon) passent tous les jours d’un restaurant à un autre, faisant jusqu’à 400 repas par an. Ils ont généralement beaucoup d’expérience de la cuisine, mais aussi de la comparaison. Ce sont par exemple d’anciens sommeliers, qui ont l’habitude de discerner de fines différences et possèdent aussi le sens de la conjonction, car leur ancien métier les conduisait à juger les vins non seulement pour eux-mêmes mais aussi pour leur adéquation avec les plats commandés. Ils savent évaluer les alliances de saveurs les plus délicates. Changeant plus souvent de restaurant que les cuisiniers, ils ont donc une expérience initiale plus vaste… et peuvent aussi plus facilement valoriser dans leur carrière un passage au sein du guide Michelin.

Le souci du local
Ce n’est qu’au début du XXIe siècle que le guide s’est aventuré hors d’Europe, avec des éditions consacrées à des villes américaines, puis asiatiques. L’image de la France dans le domaine de la gastronomie n’est sans doute pas étrangère à ce succès. Mais les lecteurs ne sont pas confrontés à l’édition locale d’un produit français : ils reconnaissent un guide propre à leur pays, manifestant une connaissance fine de la réalité locale. Le guide est écrit directement dans leur langue et le plus souvent il n’existe pas de traduction française.

L’enjeu est qu’en lisant l’ouvrage, on ressente un tel sentiment de familiarité qu’on se dise que ceux qui l’ont rédigé sont chez eux dans ce qu’ils décrivent. Cela suppose pour les rédacteurs de se glisser dans les habitudes sociales existantes. Au demeurant ce peut être une nécessité : ainsi, au Japon, l’accès à certains restaurants est réservé et il faut s’y faire introduire.

Une part d’universalité demeure : la plus grande partie du texte est relativement indépendante de la langue car elle est faite de noms propres, d’adresses et de pictogrammes comme les étoiles qui sont les mêmes dans tous les pays. De ce point de vue, chaque guide est aussi un produit universel accessible à n’importe quel voyageur.

Cette capacité à être à la fois local et universel est certainement un élément-clé de son succès. La décision de publier une édition japonaise interrogeait cependant les limites de cette articulation. La société japonaise, fière de ses traditions, allait-elle accepter un guide étranger sur une chose aussi culturellement typée que la gastronomie ? Se pose en effet un problème de jugement. Certains plats japonais sont inaccessibles pour un palais français parce que leurs saveurs sont très différentes. Comment affirmer que les trois étoiles ont une signification commune en tous les points du monde ?

La réponse tient en un mot : qualité. Plutôt que le goût, l’évaluation porte sur la qualité, ce qui peut se faire avec des critères relativement objectifs et transposables à toutes les cuisines, sans pour autant aller dans le sens d’une uniformisation du goût. La difficulté du travail de l’inspecteur est de réussir à discerner ces critères, mais c’est une affaire d’expérience et non de culture. Les équipes d’inspecteurs sont formées à la fois de nationaux et d’étrangers. La tension de jugement entre les uns et les autres permet à la fois un alignement des standards de qualité et une prise en compte de la spécificité locale.

Spécificités japonaises
Dans le cas du Japon, le succès du guide atteste aussi une configuration particulière, qui fait du guide une réponse originale à des problèmes qui n’avaient pas trouvé de solution locale.

Le Japon n’a aucune tradition de guides de voyage. Le ministère du Tourisme a essayé à plusieurs reprises d’introduire un système de classification, sans succès, car la société dans son ensemble rejetait l’initiative. Les Japonais se défient en effet de tout jugement subjectif qui risque de mettre en cause les personnes. Ils ne peuvent exprimer d’avis publics les uns sur les autres et sont tenus par un jeu de débits réciproques qui empêchent toute impartialité.

Dans ces conditions, l’une des clés du succès du guide Michelin a été la valorisation d’une autre dimension du guide : la marque. Les consommateurs nippons accordent en effet un énorme crédit aux marques, comme l’a bien raconté Kyojiro Hata, qui a conduit avec le succès que l’on sait l’introduction de Louis Vuitton dans l’archipel. Dans son livre L’Invention du luxe, il relève les critères qui font la vérité d’une marque pour un Japonais : une philosophie, une histoire, une haute qualité, de solides garanties sur la manière de faire.

La marque guide Michelin répond parfaitement à ces critères et elle était déjà connue. Elle avait donc une crédibilité et pouvait ainsi offrir une solution originale au problème japonais des comparaisons humaines. Les professionnels ont pu adhérer au projet et accepter d’être comparés les uns aux autres. Le respect a priori pour la marque, son histoire, ses jugements très professionnels et son sens de la qualité, sont allés de pair avec l’intérêt économique de l’opération : beaucoup de chefs pressentaient avec raison que cela allait attirer l’attention sur le secteur de la restauration, le réveiller et stimuler, ce dont ils profiteraient tous.

Mais l’intérêt économique seul n’aurait pas suffi. La crédibilité du guide, son extériorité par rapport au système de jugement japonais, ont permis de passer un obstacle considérable en introduisant une forme d’objectivité dans un domaine perçu comme subjectif. L’enjeu était de mettre à distance le juge et le jugé, une distance que les Japonais ne savent guère établir par eux-mêmes mais dont ils ressentent fortement le besoin. Un des auditeurs de la conférence rappelait ainsi que, dans les années 1950, les cours de statistiques appliquées au monde industriel de William Edwards Deming avait permis aux industriels nippons d’objectiver les évaluations des process. Grâce aux statistiques, ils ont pu faire des comparaisons en se dégageant des relations interpersonnelles, ce qui les a entraînés dans une impressionnante spirale de progrès : dix ou quinze ans plus tard, ils étaient devenus les maîtres mondiaux en matière de qualité industrielle. Le professeur américain est devenu un héros de l’histoire japonaise.

Un article publié dans le plus fameux journal économique de l’archipel faisait même l’analogie entre l’ouverture culturelle provoquée par le guide et l’ouverture économique du Japon imposée militairement par le commodore Perry en 1853 – l’événement fondateur de l’économie japonaise moderne. Il y a bien eu choc culturel… ce qui a forcément produit quelques problèmes. Le plus symbolique a été provoqué par les trois étoiles attribuées à un chef qui avait été l’élève d’un cuisinier n’ayant reçu qu’une étoile. Voir un élève mieux noté que son maître s’oppose au sens japonais de l’ordre social. Cela a eu un fort retentissement médiatique, certains journaux estimant que c’était normal si l’élève était effectivement meilleur que le maître, d’autres trouvant indigne d’avoir rendu public ce déshonneur. Mais dans l’ensemble la société nippone s’est avérée réceptive à ce qui a été présenté par la presse comme un événement culturel.

Logiques de l’appropriation
Le premier guide portait sur Tokyo, ville internationale en compétition avec les autres grandes métropoles. Cela a pu favoriser l’adhésion des restaurateurs, qui ont sans doute eu le sentiment que la compétition ne se jouait pas seulement entre eux, mais avec l’extérieur, et que c’est le Japon tout entier qui en sortirait gagnant. Mais cela n’a pas été l’élément décisif. Car le guide consacré à Kyoto, l’âme du pays du Soleil levant, a reçu un accueil tout aussi positif, y compris de la part des chefs cuisiniers.

Les restaurateurs du Japon profond ont pleinement adhéré à ce travail et ce fut assurément un atout essentiel. Certes, le soutien des institutions a pu avoir son importance, et le bon accueil du ministère du Tourisme puis d’autres autorités publiques a certainement compté. Lors de la sortie du guide de Kyoto, le maire est venu vêtu d’un costume traditionnel, et le ministre du Tourisme d’un costume mettant en valeur la couleur rouge du guide. Dans un pays connu pour son formalisme, ces attentions s’interprètent comme un témoignage de sympathie d’une grande force. Mais le projet n’aurait pas marché sans l’adhésion des professionnels, qui est une dimension essentielle de l’appropriation par l’ensemble de la société.

C’est depuis toujours un des éléments de la philosophie du guide, dont les rédacteurs n’imaginent pas que leur travail de notation et de classement se fasse contre ceux qui sont classés. L’amour de la gastronomie est une valeur cardinale et un point de rencontre, l’idée du guide n’étant pas d’attiser les conflits entre ceux qui viennent manger et ceux qui font à manger, ou entre restaurateurs. Le guide représente au contraire un effort de médiation ; d’où l’importance de la neutralité.

La première année, vingt-cinq restaurants furent classés avec deux étoiles, l’année suivante il y en a eu onze de plus. Sachant que le niveau deux étoiles est un très haut niveau (il y en a environ trois cents dans le monde), cela suggère l’intensité de l’émulation suscitée par le guide. Les restaurateurs ont joué le jeu. Lors de la fête organisée pour le lancement de l’édition 2010, tous les chefs tokyoïtes triplement étoilés sont venus, alors même que la rencontre avait lieu pendant leurs horaires de travail et qu’ils n’avaient été prévenus que quelques heures avant.

Ce qui contribue à faire reconnaître le Michelin par les professionnels est sa focalisation sur la cuisine. Le guide propose aussi des jugements sur l’accueil, le confort ou l’ambiance, mais les étoiles sont « dans l’assiette » et ne jugent que la prestation culinaire. Il y a ainsi à Tokyo un tout petit restaurant de sushis classé trois étoiles, dont les toilettes sont sur le palier ! Mais son chef s’est construit une filière personnelle pour recevoir chaque jour le meilleur morceau du meilleur poisson sur le marché, et il sait le préparer pour en tirer la quintessence.

Le public, lui aussi, a été au rendez-vous. Le jour de son lancement, le 22 novembre 2008, le guide a été vendu à plus de 100 000 exemplaires, pour atteindre les 300 000 au bout d’un mois, soit, pour son lancement et sur la zone de Tokyo, trois fois les volumes de Harry Potter sur les mêmes points de vente. Un succès tempéré par le déclin prévisible du support papier, déjà constaté en France ; la suite de l’histoire se jouera sans doute à travers des applications iPhone.

More on paristech review

By the author

  • Petite histoire du conseil en stratégieon February 2nd, 2012
  • La mondialisation vaut le détour, ou comment le guide Michelin s’est imposé au Japonon June 1st, 2011

www.paristechreview.com

This content is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 License
You are free to share, copy, distribute and transmit this content

Logo creative commons

5 quai Voltaire 75007 Paris, France - Email : contact@paristechreview.com / Landline : +33 1 44 50 32 89