Dans une économie qui se transforme à des vitesses de plus en plus rapides, l'innovation classique, incrémentale, a cessé d'être une protection suffisante contre l'obsolescence des produits ou la concurrence des nouveaux acteurs du marché qui veulent monter en gamme. Pour survivre, les entreprises doivent adopter un comportement révolutionnaire, l'innovation de rupture.

Au milieu des années 80, Garry Hamel, un des grands gourous californiens du management, avait jeté un pavé dans la mare : l’ère du progrès conventionnel et linéaire était révolue. Le changement n’était plus ni additif, ni linéaire. Il était discontinu. Pour chevaucher ce progrès-là, les entreprises devaient inventer un système créatif non linéaire. Trente ans plus tard, le postulat est passé dans les mœurs « corporate » et chaque dirigeant sait que l’innovation incrémentale, ce changement graduel, modeste et continu de l’existant, ne suffit plus. Pour gagner sur des marchés en maturation de plus en plus rapide, en particulier les marchés technologiques, il faut pratiquer l’innovation de rupture, c’est-à-dire enclencher un processus de dislocation des habitudes de réflexion et d’utilisation. C’est beaucoup plus facile à dire qu’à mettre en œuvre.

Trouver le secret de la rupture réussie n’est pas donné à tout le monde. Pour commencer, il faut être capable, au nom d’une vision, de changer ce qui a toujours marché…

L’innovation incrémentale se déploie dans un contexte connu, dit de « conception réglée ». On modifie un objet, un service, un processus, pour le rendre plus performant. Dans le secteur automobile, le frein ABS ou le système Stop & Start (dispositif d’arrêt et de redémarrage automatique d’un moteur automobile) sont deux brillantes innovations incrémentales qui sont intervenues dans un espace conceptuel stable, avec des métiers, des produits et des architectures stables. Ce sont des prolongations de la réalité telle qu’elle existe déjà. On développe, mais en jouant sur seulement un ou deux paramètres, comme la vitesse ou l’efficacité énergétique.

En revanche, quand un fabricant automobile passe du véhicule à essence au véhicule tout électrique, quand un entrepreneur de travaux publics délaisse le béton ordinaire au profit du béton de chanvre, il quitte le havre de la « conception réglée » et travaille sans filet. Le professeur Armand Hatchuel, coordonnateur de la Chaire de théorie et méthodes de la conception innovante de Mines ParisTech, est devenu, pour les entreprises, le pédagogue de la rupture : « Il faut les préparer à pratiquer la conception innovante, qui découle d’une rupture dans l’identité de l’objet étudié. Elle plonge souvent dans la perplexité, soit le client, soit le service marketing, soit les ingénieurs. Pourtant, c’est cette rupture d’identité qui apportera de la valeur. » L’objet n’est pas le seul à subir une métamorphose. Tout son écosystème bascule, y compris le modèle mental accepté jusque-là par les acteurs du marché. Même le vocabulaire doit bifurquer. L’expression « véhicule électrique », par exemple, masque la vraie rupture car elle laisse croire qu’il s’agit d’une voiture normale équipée d’une batterie. Alors que la vraie révolution sociotechnique qu’elle déclenche, explique Hatchuel, c’est l’électro-mobilité.

Le chercheur de la rupture ne change pas seulement l’objet. Il change le regard porté sur l’objet. Dans un groupe aéronautique, par exemple, il renoncera à perfectionner un Rafale ou un F-18 et préférera inventer un drone. Les premiers sous-marins nucléaires lanceurs d’engins offrent un bon cas d’école : ils avaient un problème pour transmettre des cordonnées à leurs missiles : ils savaient parfaitement où étaient leurs cibles mais ils ignoraient où eux-mêmes se trouvaient ! La solution, ce fut un système d’auto-positionnement par satellite. Depuis, celui-ci a été amélioré. Il a fait l’objet de nombreuses innovations technologiques incrémentales. Mais ce que l’on retiendra le plus, la vraie rupture, c’est son extension civile, le GPS qui équipe nos voitures. Parmi les ruptures majeures, on compte aussi le système d’exploitation Linux, la Logan low-cost de Renault ou encore le « cloud computing » (qui consiste à déporter sur des serveurs distants des traitements informatiques traditionnellement localisés sur le poste de l’utilisateur).

Certains industriels ont fait de la rupture et de l’inconnu une routine. Tefal a inventé la poëlle qui n’accroche pas. Seb a pensé et mis au point la friteuse anti-odeur et la cuisson sans gras. C’est sans doute à cette créativité que la marque doit d’être toujours en France. En matière de rupture, Dyson est devenue une légende. La compétition faisait rage dans les années 85-90 entre fabricants d’aspirateurs, chacun proposant sa petite innovation. En lançant l’aspirateur sans sac, Dyson fut le premier à oser bouleverser le business model du secteur, à prendre le risque de se priver du revenu de la vente des sacs. Sollicités d’innombrables fois par des chercheurs, les ténors comme Hoover et Rowenta avaient refusé de franchir le pas. Dyson l’outsider est donc devenu la référence, il a imposé son rythme à tous ses concurrents, contraints d’inclure dans leur gamme un aspirateur sans sac comme produit premium. La morale de l’histoire : inutile d’être le leader pour devenir la référence.

De même, quand la Régie Autonome des Transports Parisiens (RATP) s’essaye à la rupture d’identité, elle réalise qu’elle ne vend pas seulement du transport en métro, mais aussi de la… marche à pied. De la marche équipée, de la marche pour les seniors, pour les femmes enceintes, pour les mères avec poussettes et les voyageurs avec bagages. D’où un programme de recherche important en sciences cognitives et en physiologie pour mieux comprendre comment les gens marchent et comment penser des services en rupture.

L’aventure d’Apple dans la téléphonie illustre bien à quel point l’identification d’une rupture est en soi un défi. Avant l’iPhone, Steve Jobs avait développé la tablette iPad, un projet qui devait lui permettre de lancer un nouveau type d’écran. Mais la tablette multitouches qu’on lui présenta était d’un maniement décevant et il la confia à un ergonome. Quand celui-ci est revenu avec la fonction « scrolling » (permettant de faire défiler l’écran verticalement et horizontalement avec son doigt), Jobs a aussitôt compris qu’il avait sous les yeux une rupture majeure, y compris dans la téléphonie, que le « scrolling » était le verrou conceptuel capable de libérer tous les terminaux mobiles de la prison de l’écran. Le « scrolling » brise l’identité du téléphone. Apple, pourtant totalement absent jusque-là dans la téléphonie, a donc lancé l’iPhone, avant même l’iPad, et il est devenu « la » référence sur le marché du smartphone. La rupture crée un nouveau marché.

Pour Benoît Sarazin, fondateur de Farwind Consulting et ancien élève de Telecom ParisTech, « pratiquer l’innovation de rupture, c’est créer un marché dont vous serez la référence, c’est-à-dire le seul acteur dont toutes les options stratégiques restent ouvertes ». La rupture a en effet un impact profond sur les trois piliers du business model : la proposition de valeur (j’offre quoi et à qui ?), l’architecture de valeur (comment j’installe pratiquement ma proposition avec mes clients et mes fournisseurs) et l’équation de profit (d’où viendront les revenus ?). Être en tête constitue un avantage décisif.

Parallèlement au défi intellectuel de la rupture, émerge un défi managérial. Comment former ses équipes à la rupture ? Comment s’organiser pour capter l’imaginaire et la créativité des salariés ? Comment partir en quête de ce que vous ne pouvez même pas imaginer ? Comment apprendre à chercher des problèmes (problem finding) plutôt que des solutions (problem solving) ? La chaire « Théories et méthodes de la conception innovante » de Mines ParisTech a développé une théorie du raisonnement de conception, la théorie C-K (pour Concept-knowledge). Elle permet de modéliser la rupture créative. Autour de chercheurs en Gestion, cette chaire mobilise des philosophes, des logiciens et des psychologues de la créativité. Ainsi dispose-t-on aujourd’hui des bases d’une ingénierie qui peut conduire et organiser les situations en rupture (la méthode KCP issue de la théorie est utilisée de façon courante par les industriels).

La « théorie de la conception » montre que l’ingénieur du 21e siècle ne peut se contenter d’être un modélisateur et un optimisateur. Il doit développer une troisième capacité. Il doit devenir producteur de concepts novateurs en intégrant une vérité très nouvelle pour lui : le raisonnement artistique est plus sophistiqué et plus vaste que le raisonnement classique. Bref, l’architecte enveloppe l’ingénieur. Il doit garder à l’esprit que l’idée offrant le meilleur potentiel, le plus grand pouvoir d’expansion, est souvent la plus troublante. L’idée « folle » est parfois la plus sûre. Jamais l’A 380 n’aurait vu le jour si Airbus avait insisté sur l’extrapolation de ses modèles précédents et n’avait pas compris que pour un avion de cette taille, les principes constructifs ordinaires de la structure centrale étaient caducs.

Il était ardu, parce que paradoxal, de construire un cadre théorique rigoureux pour aborder la logique de l’inconnu. Cela exigeait de tenir compte de l’« état du non art », c’est-à-dire tout ce que l’on ne sait pas. La pédagogie de la rupture s’appuie désormais sur la théorie C-K. Le cadre de la théorie permet à la fois de libérer et de canaliser le raisonnement créatif d’un individu ou d’une collectivité. La théorie combine deux approches : d’une part, un espace conceptuel, « C », dans lequel on lutte contre les « fixations » mentales au moyen d’analogies et de métaphores qui redéfinissent les objets et leurs rôles. D’autre part, un espace de connaissances « K » où, comme dans toute démarche scientifique on cherche à étendre les connaissances disponibles. La combinaison des deux espaces produit un raisonnement d’une grande puissance créative et où les ruptures peuvent être construites et pilotées. La théorie C-K, mise au point par Armand Hatchuel, Benoît Weil et plusieurs de leurs collègues a, permis de montrer les propriétés créatrices qui résultent de la superposition de ces deux logiques en même temps. Synthétisée depuis peu dans un livre, Strategic Management of Innovation and Design, elle distingue aussi soigneusement le développement, qui résulte d’une conception réglée, et l’innovation, issue de la rupture.

La rupture va faire émerger des fonctions nouvelles et les métiers traditionnels vont devoir s’adapter. La contribution du marketing, par exemple, va évoluer. Le concept de « prototype » aussi. En conception réglée, le prototype est le premier d’une série. En conception de rupture, le prototype n’existera peut être jamais dans la réalité, à l’image d’un « concept car » dans l’automobile. Cet exercice de style, c’est la fonction « I ». Car l’entreprise va passer d’une démarche R&D à une démarche RID : Recherche, Innovation, Développement. Dans ce nouveau triangle, « I » est une fonction nouvelle mais aussi une nouvelle façon de conduire la recherche et le développement. En mode « I », le management donnera plus d’espace à l’exploration et évaluera le travail de manière différente. Plusieurs pistes d’exploration seront empruntées en même temps – une liberté impensable en mode développement – puisque nul ne sait à l’avance laquelle débouchera. En mode « I », l’impasse est rentable, à condition que les connaissances accumulées jusqu’à l’impasse soient réinjectées dans les autres pistes explorées. Le manager doit faire sa révolution copernicienne : si en mode « D », on pilote à coup d’« objectifs », en mode « I », on pilote en « valeur » car on ignore l’objectif. Bref, selon l’équipe de la chaire de Mines Paristech, qui s’exprimait dès 2006 dans un ouvrage retentissant – « Les processus d’innovation : Conception innovante et croissance des entreprises » – le passage de la R&D à la RID pourrait bien entraîner la gestion des entreprises dans une mutation aussi universelle que le taylorisme et le Fayolisme.

Contrairement à l’innovation incrémentale, qui nécessite parfois des investissements colossaux, l’innovation de rupture ne coûte pas forcément très cher. Elle est parfois carrément frugale. Le très populaire iPod n’a pu être lancé en 2000, deux semaines à peine après l’effondrement de l’action Apple, en pleine explosion de la bulle Internet, que parce que son budget était insignifiant. Apple avait externalisé presque totalement la fabrication, se concentrant uniquement sur l’élément de rupture, en l’occurrence la célèbre molette.

La rupture impose un renversement des habitudes, qui n’est accepté que si certaines conditions sont réunies. Pour le savoir, explique Benoît Sarazin, il faut être à l’écoute des « signaux faibles », souvent paradoxaux, qu’émettent les acteurs du marché. Quand Skype se lance, c’est parce que ses dirigeants ont compris que la téléphonie peut désormais se passer d’un réseau propre. Les consommateurs y sont prêts. Quand le coureur néozélandais Jonathan Wyatt adopte les chaussures de « trail running » (course à pied sur des sentiers de montagne) et change donc de spécialité, il brise la règle qui énonçait jusque là qu’un athlète de haut niveau ne passe jamais à un autre sport en milieu de carrière. En changeant de chaussures, Wyatt lance un phénomène nouveau, le « sport extrême de masse », la super endurance.

Les changements sociaux modifient les priorités des clients et l’innovation de rupture vient satisfaire des besoins latents qui n’étaient pas clairement exprimés auparavant. Cela dit ; le client peut être un faux ami en réclamant des innovations incrémentales coûteuses, tout en faisant la fine bouche à l’égard des innovations de rupture qui lui semblent de prime abord décevantes. Quand la rupture aura percé, ces mêmes clients n’hésiteront d’ailleurs pas à sanctionner l’entreprise qui n’aura pas mis en place assez tôt des innovations de rupture. Voilà pourquoi les fabricants de disques durs 14″ n’ont pas pu prendre le tournant du 8″, que les fabricants 8″ n’ont jamais percé sur le marché 5-1/4″ et que les fabricants du disque dur 5-1/4″ ont raté le marché 3-1/2″…

Dès 1997 aux Etats-Unis, dans “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, de la Harvard Business School, attirait l’attention sur le pouvoir du client dans l’allocation des ressources au sein d’une entreprise. Le manager doit choir entre deux risques : emprunter la voie de la rupture avec ses aléas ou affronter la menace que font peser les concurrents qui montent en gamme dès que l’ancienne technologie de rupture est devenue banale. Les erreurs de jugement se paient très cher.

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  • http://www.auki.net François Raffin

    C’est juste et en même pas très nouveau. L’équipe remarquable d’A. Hatchuel disait déjà cela en 2003. L’innovation n’implique pas que les métiers de la conception, mais aussi ceux du marketing, du design (plus ou moins associés dans la conception) et de la stratégie. Les métiers de la production, de la logistique, des achats et des ventes peuvent aussi être associés, même en amont.

    C’est bien souvent l’entreprise dans son ensemble qu’il faut repenser.

    En matière de rupture, ce qui est décrit est exactement ce que permet de faire de façon très efficace la démarche “Stratégie Océan Bleu” formalisée par Kim et Mauborgne, à l’INSEAD (http://www.insead.edu/blueoceanstrategyinstitute/home/index.cfm). Pour pratiquer C-K et “Stratégie Océan Bleu”, je trouve cette dernière plus ouvrante : elle pousse à considérer la question sous de nombreux angles, souvent déroutants au départ pour les équipes. Elle pousse aussi à s’ouvrir sur le monde extérieur, ce qui est toujours utile. Les résultats sont probants et apportent de véritables percées.

    L’ActiFry du Groupe SEB est d’ailleurs le fruit d’une démarche “Value Innovation”, renommée ensuite “Stratégie Océan Bleu” par Kim et Mauborgne.

  • http://www.hervekabla.com/ Herve Kabla

    Je suis très circonspect sur l’innovation de rupture. Ce sont les usages qui sont des usages de rupture, et non l’innovation elle-même, qui nécessite un chemin continu de progrès. Apprenons à améliorer les produits existants en écoutant ce qu’en disent nos clients, et nous ferons tout aussi bien, voir mieux, qu’une armée d’ingénieurs dotés de l’imagination la plus débordante.

  • remy bourganel

    Sur un plan théorique, si l’on s’en tient aux théories d’apprentissage de Piaget, il n’existe pas de rupture dans les usages. Le design a pour but de servir la valorisation de l’offre du marketing, qui si elle est vendue ‘de rupture’, ne l’est jamais dans les usages où l’on doit accompagner le changement en tenant compte du capital de connaissance de l’utilisateur .

  • Pingback: Innovative Design: how to create unknown objects? | Rapid innovation in digital time

  • lary

    Certes les entreprises ne doivent pas cesser d’imaginer voire anticiper les trajectoires(futurs renversement ,basculement ou bifurcation) des modes de consommation ou d’utilisation des produits néanmoins la notion de  rupture peut  venir à partir de l’usage-producteurs(kaisen) ou usage -consommateur(utilisabilité) du produit ou du bien. 

  • AssaneBadiane

    Concernant les technologies de ruptures ou les ruptures technologiques issues des innovations radicales  ou de rupture les recherches menées en France sont  très restrictives voire ciblées comme le secteur de l’automobile ou l’aéronautique au détriment du développement durable  et pourtant ce domaine n’en est qu’ à ses débuts  même si certes le concept fait échos en France voire même très séduisant.

  • AssaneBadiane

    Pour ne pas faire diversion et pour commenter cet article il faut savoir aussi que  la rupture peut venir de deux façons à savoir: soit par un saut technologique c’est à dire rompre de façon radicale avec les méthodes existantes ici on brise la doctrine ou conception linéaire  que ça soit de le secteur de la consommation ou autre, soit par on cherche d’autres modes d’usages hors conception engineering c’est à dire on prend en compte les utilisateurs pilotes (les leads users) qui sont tout simplement les consommateurs révélateurs de manquement ou d’insatisfaction en matière d’usages.

  • Tru Do Khac

    Un “réseau social d’entreprise” (RSE pour les spécialistes) est un réseau social numérique dans l’entreprise, c’est à dire  une entité fermée et privée.

    Si RSE ouvert est un oxymore avec des accents marketing, un “RSE ouvert” est  un objet inimaginable.

    Que pensez vous du concept Open RSE et de l’offre associée ?

    http://www.open-rse-n.eu

    Est-ce une utopie économique ou une innovation radicale ?
    Le modèle d’affaires est-il réaliste sous certaines conditions ou totalement inopérable ?

    http://www.entreprise-numerique-creative.eu (cf modèle V200 de la galerie de modèles d’affaires numériques)

    Vos avis sont les bienvenus.

  • Pingback: Innovation de rupture: comment rechercher l’inimaginable | ParisTech Review | Multidimensional Connections | Scoop.it

  • Alioune

    l’ambidextrie est plus que profitable a toutes formes de strcuture. ce n’est pas uniquement la solution que de rompre de ce que l’on connais , mais aussi d’en tirer profiter sans pour autant cependant d’y stagner pour de bon. L’exploration aisni que l’exploitation doivent servir toute deux à trouver un équilibre sur la manière dont l’organisation se renouvelle. La rupture implique des risques certes qui s’évincent avec un succés éclatant mais pas toujours évident mais , les améliorations continues elles ne particpe pas à suivre les mouvements dès fois brusque et innatendus du marché.

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  • remy bourganel

    dans les usages, Piaget ne dit-il pas qu’un utilisateur  en retient d’une nouvelle expérience B que celle qu’il peut mettre en rapport à ‘expérience A? Et alors… le concept d’affordance… donc dans les usages, il n’y a pas de rupture!

  • remy bourganel

    on projette ce que l’on sait: http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/8117619.stm?fark

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